流程管理为什么是什么

朱翔职业资质：CMC国际注册管理咨询师，为八十余家大型企业集团提供IT规划、流程管理、管控体系和信息化建设等咨询服务。部分项目介绍：作为项目经理，负责招商局集团IT规划项目；作为项目经理，负责宝钢集团IT规划项目；作为项目总监，负责万宝集团流程优化项目；作为项目总监，负责兰石集团流程优化项目；作为项目总监，负责海印集团组织及流程优化项目；作为项目总监，负责长房集团流程再造及信息化项目作为项目总监，负责紫金矿业IT规划项目作为项目总监，负责深业集团IT规划项目作为项目经理，为万科集团提供过IT规划、流程优化、经营分析、会议管理、知识管理等多个项目；作为项目总监，负责海大集团IT规划项目作为项目总监，负责南方报业集团IT规划项目作为项目总监，负责中集车辆集团IT规划项目；作为项目总监，负责上海家化流程优化项目时间安排PartⅠ 9:00-12:00了解流程是什么，流程管理为什么以及是什么1.5h休息流程管理如何开展1.5h午休12:00-14:00PartⅡ 14:00-17:00流程优化怎么做1.0h休息案例介绍1.5h休息企业架构介绍0.5hPartⅢ课程总结17:00-流程管理为什么，是什么PartI不同企事业单位的烦恼和难题

思考为何很多企业从流程入手来实现提升？流程是什么?什么是流程管理？什么是BPR？为什么谈流程管理，看看时代的大背景过去现在温和的激烈的缓慢的不断、快速的软弱的高要求的以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务

竞争程度：变化速度和频率：客户的要求：企事业关注的重点：时代大背景变化是流程管理产生的根本原因顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制“3C”时代现代企业已进入“3C”时代现实的落差：市场变，企业也跟着变，但怎么那么难？企事业**部门**部门**部门**部门××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板科层制管理的弊端“科层次”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.183C时代对“科层制”管理模式提出挑战：管理层次重叠，冗员多，管理费用大；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；无效工作环节增多，运转效率低下；信息沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，不可避免会形成管理真空地带于是，在一些企业里听见这样的抱怨客户：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”

中层领导：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么配合、怎么改进，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”

任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调；生产周期长，效率往下掉；库存堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。于是，在一些企业里看到这样的顺口溜于是是，，很很多多企企业业在在思思考考这这样样的的问问题题面对对客客户户：：快快速速响响应应部门门之之间间：：协协同同高高效效IT建设设：：发发挥挥实实效效面对对变变化化：：持持续续创创新新………如何何做做？？整个个企企业业能能又又大大又又强强又又灵灵活活呢呢？？流程程和和其其它它管管理理对对象象的的比比较较可能能是是各各种种各各样样的的资资源源。。（（好好比比是是：：静静态态的的东东西西））于是是就就有有：：““资资金金管管理理””、、““人人力力资资源源管管理理””、、““设设备备管管理理””、、““库库存存管管理理””等等；；可能能是是各各种种各各样样的的资资源源组组织织/运作作方方式式。。（（好好比比是是：：静静态态的的东东西西组组织织起起来来，，开开始始动动态态运运作作））于是是就就有有：：““组组织织机机构构管管理理””、、““流流程程管管理理””、、““物物流流管管理理””等等等等；；可能能是是各各种种各各样样的的资资源源运运作作过过程程中中的的不不确确定定因因素素：：（（静静态态的的东东西西组组合合起起来来，，动动态态运运作作中中出出现现的的问问题题））于是是就就有有：：““变变革革管管理理””、、““危危机机管管理理””、、““冲冲突突管管理理””、、““风风险险管管理理””等等等等；；还可可能能是是.....讨论论：：ABC三个个岗岗位位参参与与流流转转，，问问题题可可能能出出在在哪哪里里？？流程程管管理理能能做做什什么么，，不不能能做做什什么么流程程管管理理代代表表了了国国际际先先进进理理念念，，是是中中国国企企业业走走向向世世界界级级企企业业的的道道路路上上必必须须经经过过的的一一个个槛槛，，其其核核心心是是打打破破传传统统的的行行政政与与职职能能管管理理的的模模式式，，通通过过强强有有力力的的流流程程管管理理来来实实现现““以市市场场为为导导向向、、以以客客户户为为中中心心、、以以效效益益为为目目标标”的的新新的的经经营营模模式式。。流程程管管理理适适合合于于解解决决什什么么问问题题对外外多多点点接接触触，，横横向向缺缺乏乏协协调调，，形形成成管管理理真真空空，，客客户户不不满满；；沟通通渠渠道道延延长长，，无无效效环环节节多多，，沟沟通通成成本本增增加加，，导导致致时时机机延延误误；；管理理层层次次重重叠叠，，冗冗员员多多，，费费用用高高；；工作责任上交交，高层忙于于签字，无暇暇思考战略发发展…流程管理不能能做什么：流程优化不适适合于新创立立的公司和开开拓性的业务务。战略、组织、、流程、绩效效、IT互为影响。流流程不能代替替其它。小结：流程管管理为什么4.优异的流程运运营需要有优优异的流程管理。3.企事业单位的的成功来自于于优异的流程程运营；2.创造价值的是是流程，而不不是哪个部门门和个人；1.企事业单位的的使命是为顾顾客或者服务务对象创造价价值；于是很多企业业希望进一步步了解：流程程是什么？学者的讲法通俗的讲法生活中的例子子迈克尔·哈默：业务流流程是把一个个或多个输入入转化为对顾顾客有价值的的输出的活动动。T·H··达文波特：业业务流程是一一系列结构化化的可测量的的活动集合，，并为特定的的市场或特定定的顾客产生生特定的输出出。A·L··斯切尔：业务务流程是在特特定时间产生生特定输出的的一系列客户户、供应商关关系。H·J··约瀚逊：业务务流程是把输输入转化为输输出的一系列列相关活动的的结合，它增增加输入的价价值并创造出出对接受者更更为有效的输输出。ISO9000：业务流程是是一组将输入入转化为输出出的相互关联联或相互作用用的活动。学者的讲法输入资源输出结果我满意，它给给我创造了价值若干活动活动活动活动活动12相互作用346客户5共性：“流程程”的6要素流程结构流程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后做）输入每一活动的主要输入来源顾客感知价值最终流程创造的价值活动流程中的若干活动输出每一活动的关键交付成果顾客活动结果的接收者(相关活动执行者)活动活动活动活动共性：“流程程”的6要素从一个定单处处理过程的实实例看流程的的特点公司供应商数据

功能

组织物料IT资源或机器资源图例需求产生购买定单创建购买定单到达物料产品机器产品完成生产部生产处理定单购买定单生成购买物料数据供应商数据购买定单接受销售部门生产释放出货IT系统提供装运处理定单制图产品数据客户数据客户后勤部门顾客：提交定单申请请的顾客企业战略：流程处理是否否能够使客户户满意也直接接影响到顾客客满意度的企企业战略的实实现；输入和输出：：输入为顾客定定单，输出是是发送的商品品、顾客的满满意和付款单单跨越组织：需要涉及到销销售、制造、、后勤等多个个组织部门绩效指标：处理时间、所所消耗成本、、顾客满意度度等爱情发展流程程图朋友常在一起喜欢暗恋时间久挣扎痛苦结束表白失败苦撑放弃避不见面痛苦结束成功恋爱争吵平静移情别恋分手日久无趣痛苦结婚更大的痛苦无法结束难道没有别的的结果了吗？？（按一下滑鼠鼠左键～）生活的例子？？强调思考与持持续改善的哲哲理每个人应思考考自己在做什什么？思考自己为什什么要做这项项工作？当前工作流程程存不存在问问题？我们应该怎么么做最有效率率？我们的做法是是否达到目标标整体最优？？如何清除冗余余、无效率环环节？彻底的思考哈默认为：部部门的过度分分工使得流程程支离破碎流程A流程B

部门

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部门客户需求接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找找到需要赊帐帐购买IBM产品的客户，，通过电话等等向IBMCC接收台提出申申请；四名工作人员员之一将贷款款申请记录在在纸上，送到到信贷部通过计算机系系统查询客户户的信用可靠靠程度，将结结果填在纸上上，送到业务务部；按要求制订标标准的贷款契契约书；定价员根据政政策确定适当当贷款利息，，写在纸上；；实施贷款赊销销。办事员将所有有资料用快件件传递到IBM地区销售代表表手中；IBM推销员IBM推销员案例：IBM信贷过程举例：流程优优化后，签发发贷款从7天降低到4个小时IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较较复杂，则请请专家来帮助来来处理流程提升的新新思路部门部门部门部门部门流程A流程B客户需求流程A流程B

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部门客户需求流程提升的新新思路劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心深入研究：““流程”中的的活动及其相相互作用输入资源输出结果我满意，它给给我创造了价值若干活动活动活动活动活动12相互作用346客户5流程管理是什什么流程管理就是是这样的一种种管理体系，，从流程的层层面切入，关关注流程是否否增值，形成成的是一套““认识流程、、建立流程、、优化流程、、E化流程、运作作流程”的体体系，并在此此基础上，开开始一个“再再认识流程””的新的循环环，同时，也也有着流程描描述与流程改改进等的一系系列方法、技技术与工具。。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程建立流程优化流程E化流程运作流程方法25种技术72种工具102种90年代，提出BPR，并风靡全球球根本性再思考考业务流程彻底性再设计计戏剧性的改善善对企业的进行和从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境

----哈默与钱皮业务流程重组组是...流程重组的困困惑90年代早期进行行的一系列调调查显示，超超过一半的业务流程重重组项目走向向失败或是达达不到最初设设定的目标，，这中间最大大的三个障碍碍是：（1）缺乏高层管管理人员的支支持和参与；；（2）不切实际的实实施范围与期期望；（3）组织对变革的的抗拒。它们们引发了困惑惑、拖延、怨怨恨和混乱。。后来哈默在《华尔街日报》的一次访谈中中承认了自己己的错误，钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文文章中道了歉歉，另一位参参与创建“重重组”的达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰撰写了一篇带带有忏悔意味味的封面文章章。所有这三三个人所说的的话在根本上上是一样的：：承认革命性性变化过热。。阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示重新认识业务务流程重组BPM与其它管理理理论与方法的的关联BPM与精兵简政（（Downsizing）同一性：都可能会涉涉及裁员和业业务的缩减。。差异性：裁员和缩小业业务范围是精精兵简政的直直接措施和必必然手段。BPM以建立更有效效工作方式为为目的，精简简人员和机构构不一定是BPM的副产品。BPM与组织重组（（Restructuring）同一性：都可能会涉及及组织机构的的调整。差异性：事业重组实质质是资产／职职权的重组，，通过改革组组织结构来提提高经营效益益，少有触及及流程。BPM着眼于业务流流程的持续优优化，从而带带动整个组织织的全面变革革。BPM与其它管理理理论与方法的的关联新波峰发展时间波峰波谷“流程”理念念的起落曲线线不同的企事业业单位，不同同的抉择优化。以政府为例，国家税税务总局国税税总局深化征征管体制改革革的总体思路路是：以党的的十六届三中中全会决定为为指针，认真真践行“三个个代表”重要要思想，围绕绕“强化监督督，优化服务务，提高效率率，有效制约约”的目标，，遵照依法治治税、精简效效能、因地制制宜、统筹规规划、循序渐渐进的原则，，依托信息化化，从完善基基