流程管理方法论培训教材

流程管理方法论培训

流程管理员要做什么？流程维护与管理思路流程管理流程（跨部门及部门内）调整、试运行、优化、实施、流程体系更新评估纲要流程管理是什么？为什么要进行流程管理？怎样进行流程管理？流程管理的总体思路流程诊断思路方法工具成果及价值流程优化思路方法工具成果及价值流程固化思路方法工具成果及价值目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。——迈克尔·哈默首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO9000“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”——管理学大师迈克尔·哈默流程的组成要素和特点-5-输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并联，反馈等结构流程的六要素输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）活动的相互作用（结构）输出的结果：产品、服务或某种决策结果顾客价值什么是流程管理（BPM）提高流程运营的整体水平规范流程的优化和修订过程建立科学、高效、规范的流程管理体系明确流程管理的职能与职责流程管理流程、流程管理制度流程规划与梳理流程设计与审批流程实施与推广流程反馈与评估流程执行与监控流程优化与更新相关表单IT支撑流程管理目标：流程管理办法：流程管理支撑：通过公司战略、组织转型的有效、正确执行执行力、执行效率提升从管理要效益、降低运营成本实现流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓手，实现“从市场要效益向管理要效益”转变业务捆绑与融合：固移业务捆绑与融合，形成新业务发展模式运营商服务同质化：运营商可突破固移的限制，进行全业务运营行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需求全业务运营客户角度：提升客户满意竞争角度：提升精细化运营客户导向的流程型组织流程设计：事件驱动的标准化流程流程管控：按流程进行分工，协同运作组织设计：面向客户的部门与职位设置

组织管控：管理职能集中化，执行职能向一线倾斜流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”——最有效、最可行的切入点企业流程企业战略组织架构运营管理IT支撑市场营销预算管理绩效管理……部门设置部门职责分公司设置……BOSS系统PRM系统MIS系统……首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态内部环境：分公司流程管理也三个方面的能力亟待重点提升流程执行能力流程标准化能力流程一体化能力三个能力提升通过流程与制度、考核、职位和IT等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准通过区、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度显性化大部分公司尚未完成显性化大量宝贵的运营经验未通过流程固化体系化面向全业务的流程体系缺失面向片区管理流程缺失面向家庭客户市场流程缺失规范化流程要素（流程图、流程说明、流程控制点说明、流程表单）不完成，规范性不高首先，从从流程标标准化能能力来看看——流程标准准化能力力的欠缺缺，导致致粗放式式运营管管理与面面向未来来竞争能能力不足足区/分一体化化区公司主主要从自自身角度度出发，，并未考考虑各分分公司实实际需求求情况，，缺少沟沟通协同同，盲目目性大业务/管理一体体化业务流程程未能根根据业务务与支撑撑部门的的依存关关系进行行调整效率/控制一体体化风险控制制点过多多或者过过少，无无法有效效控制其次，从从流程一一体化能能力来看看——现有流程程体系仍仍停留于于职能导导向，整整体协同同不足，，无法满满足“一个内蒙蒙移动”的需要流程落地职位只规定基本职能，流程中具体承担职责不清，造成责任不清或扯皮流程设计、执行按职能条块化分割，未按事件驱动长效机制缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转第三，从从流程执执行能力力来看——流程无法法真正落落地，流流程管理理长效机机制缺乏乏目标：通通过构建建一体化化流程体体系，建建立客户户导向的的流程型型组织，，能够提提升公司司执行力力进一步提升精细运营能力系统梳理理公司流流程体系系存在的的短板问问题，建建立客户户导向的的标准化化公司流流程体系系提升客户户满意度度、提升升运营效效率通过流程程体系落落地，实实现流程程与组织织、基础础管理联联动，打打造流程程一体化化管理能能力客户导向向的流程型组组织目录什么是流流程管理理为什么要要进行流流程管理理怎样进行行流程管管理流程管理理员要做做什么总体框架架思路：：分为流流程诊断断、流程程优化和和流程固固化三个个阶段系统调研研流程现现状明确关键键短板优优化方向向优化关键键短板流流程制定标准准化流程程手册流程角度度优化岗岗位管理理设计公司司流程固固化方案案工作目标标流程现状状梳理：：建立结结构化的的试点分分公司流流程全景景图筛选关键键短板流流程：通通过筛选选模型明明确亟待待提升的的关键短短板流程程流程短板板诊断：：明确流流程待优优化点与与提升方方向关键短板板流程优优化：运运用SDR流程优化化工具，，系统优优化关键键短板流流程标准化流流程手册册制定：：从流程程信息、、流程图图、流程程说明、、控制点点、表单单等5个方面，，制定内内蒙公司司标准化化流程手手册流程与职职位管理理衔接:梳理完善善岗位职职责,优化岗位位关键绩绩效指标标流程落地地推进方方案：流流程固化化手段建建议，制制定流程程落地推推进计划划一体化流流程管理理机制：：全区流流程一体体化管理理机制，，分公司司实施细细则工作内容容标准化能能力一体化能能力执行能力力能力提升升第一阶段段：流程程诊断第二阶段段：流程程优化第三阶段段：流程程固化目录什么是流流程管理理为什么要要进行流流程管理理怎样进行行流程管管理流程诊断断流程优化化流程固化化流程管理理员要做做什么以eTom完整整管理框框架为基基础运作支持和就绪业务实现业务保障计费与帐务E.客户关系管理F.业务管理与运作G.网络资源运营管理H.供应商和合作伙伴关系管理O.人力资源管理I.战略和企业规划I-1.战略和企业规划管理J.企业风险管理M.财务与资产管理M-1.预算和控制管理M-2.流动资金管理M-3.固定资产管理M-4.财务分析与会计核算K.企业效率管理K-1.企业创新与质量管理K-2.流程管理K-3.企业信息化K-4.知识管理O-2.招聘/配置O-3.培训与发展G-5.用户投诉处理G-4日常维护和故障G-8.网络分析和优化调N.外部关系管理J-1.安全管理J-2.内部审查管理J-3.风险管理企业管理运营M-5.经营业绩考核O-4.绩效与激励O-5.薪酬与福利F-1.业务分析与优化F-2.业务问题管理F-3.业务合作管理G-1.网络运维G-7.资源调度和生产管H-1.供应商关系管理战略落实管理基础架构生命周期管理产品生命周期管理A.市场营销与产品B.业务开发管理C.网络资源计划和建设D.供应链规划与管理A-2.营销规划与执行A-7.业务与基础营销资A-3.品牌管理C-3.网络资源运营能力及其构建D-1.采购计划D-2.采购管理D-3.仓储运输战略、基础架构和产品B-1.业务研发策略和计划A-4.资费管理A-5.广告宣传管理A-6.营销渠道管理B-2.业务需求分析B-3.业务开发B-4.业务推出C-1.网络资源技术战略C-2.网络资源计划制定C-4.网络建设评估A-1.市场分析G-2.网络职能G-3.互联互通L.企业形象管理O-1.组织结构与职位管理L-1.企业文化和形象管理G-6版本装载和数据K-5.基础管理G-9.运营管理G-12.维护与故障处理G-10.需求与程序开发管理G-11.业务支撑项建设E-1.个人客户关系管理E-2.集团客户关系管理N-1.公共关系管理N-2.法律事务管理G-13.业务管理诊断思路路方法与工工具成果及价价值以四大领领域为视视角，全全方位审审视现有有流程体体系流程诊断断整体框框架公司战略流程管理运营管理IT支撑组织架构环市场境环境业行必需在明明确战略略目标基基础上，，对组织织架构、、业务流流程、以以及运营营管理三三个元素素进行整整合，并并取得信信息技术术的充分分配合与与支持，，才能全全面提升升管理水水平注：组织织架构包包括部门门职能、、岗位职职责、绩绩效管理理、人员员匹配等等；运营营管理包包括制度度支撑、、资源保保障、基基础管理理等诊断思路路方法与工工具成果及价价值关键短板板流程诊诊断：分分为短板板流程识识别和关关键短板板流程筛筛选两步步骤关键短板板流程短板流程程流程框架架与清单单识别原则则：2关键短板板流程筛筛选ⅰⅱ1短板流程程识别--是否与公公司战略略匹配--是否影响响内外部部客户满满意--短板流程程识别模模型--短板流程程清单及及诊断报报告方法工具具：成果输出出:筛选维度度：--战略重要要程度--优化迫切切程度--关键短板板流程筛筛选模型型--关键短板板流程清清单及诊诊断报告告方法工具具：成果输出出：21诊断思路路方法与工工具成果及价价值步骤1：：短板流流程识别别有两个个原则原则一：：与公司司战略不不匹配原则二：：影响客客户满意意判断维度判断标准参考输入战略举措与战略重点不一致未执行战略举措或执行效果不佳集团公司战略思路访谈调研……组织转型与战略目标不一致执行效果不佳公司对组织转型的要求访谈调研……判断维度判断标准参考输入外部客户满意影响关键商业过程的提升客户满意度短板客户满意度报告服务与产品质量分析报告访谈调研……内部客户满意流程效率低下内部反馈差访谈调研……短板流程程与公司战战略不匹匹配影响客户户满意符合两个个原则之之一的流流程即为为短板流流程：诊断思路路方法与工工具成果及价价值通过战略略匹配和和客户满满意两个个原则，，识别出出短板流流程注：短板板流程识识别过程程，通常常先以部部门为单单位，逐逐一开展展访谈调调研及诊诊断，确确定部门门短板流流程部门流程程框架与与清单家庭市场场营销推推广流程程宽带业务务管理流流程片区管理理流程……市场部流流程清单单工程建设设部流程程清单集团客户户小区接接入、建建设流程程项目初验验流程………………部门短板板流程识别模型型战略举措内部客户满意组织转型外部客户满意示例示例市场部短短板流程程工建部短短板流程程诊断思路路方法与工工具成果及价价值步骤2：：从两个个维度筛筛选关键键短板流流程优化迫切程度战略重要程度关键短板板流程筛选关键键短板流流程的意意义：抓住关键键少数，，即关键键短板，，有利于于集中精精力和资资源，开开展流程程诊断与与优化，，快速提提升公司司的执行行力筛选关键键短板流流程的维维度：1）战略重重要程度度2）优化迫迫切程度度判断标准判断标准说明该流程是否属于公司当年战略重点；是否影响战略目标实现战略重要程度高：属于公司当年战略重点，或对企业战略的实现具有重要的意义战略重要程度低：不属于公司当年战略重点，且不影响企业战略的实现战略重要要程度优化迫切切程度判断标准判断标准说明该流程是否使用范围广，是否使用频次高优化迫切程度高：该流程使用范围广，且使用频次高优化迫切程度低：该流程使用范围不广泛，或使用频次不高诊断思路路方法与工工具成果及价价值确定综合合评价规规则，将将步骤1识别的短短板流程程，统一一纳入筛筛选模型型，在公公司层面面统一考考量注意事项项：1选择关键键短板，，也要适适当考虑虑可操作作性，易易形成共共识；内内部阻力力小；不不形成大大规模冲冲击；有有最佳实实践2需放到公公司层面面统一考考量，部部门认为为关键短短板的，，不必然然是公司司级的关关键短板板2413战略重要要程度优化迫切切程度低高低高流程优化化优先级级高较高一般低战略重要要程度高高；优化化迫切程程度高4例如，面面向家庭庭市场流流程、片片区管理理流程战略重要要程度低低；优化化迫切程程度高3例如，报帐帐流程战略重要程程度高；优优化迫切程程度低2例如，QC管理流程战略重要程程度低；优优化迫切程程度低1例如，OA信息上报流流程诊断思路方法与工具具成果及价值值最终，确定定公司当前前面临的、、至关重要要的、最关关键的短板板流程注：项目组组根据访谈谈、调研、、诊断，先先提出初步步结论；然然后公司领领导分析讨讨论确定最最终结果各部门短板板流程清单单及诊断报报告关键短板流流程筛选模模型公司关键短短板流程清清单及诊断断报告家庭市场营营销推广流流程宽带业务管管理流程渠道协同管管理流程片区管理流流程……市场部短板板流程网络部短板板流程网优管理流流程网络维护及及故障处理理流程………………家庭市场营营销推广流流程宽带业务管管理流程片区管理流流程报帐流程培训管理流流程……示例示例公司关键短短板流程诊断思路方法与工具具成果及价值值目录什么是流程程管理为什么要进进行流程管管理怎样进行流流程管理流程诊断流程优化流程固化流程管理员员要做什么么流程优化不不仅要关注注流程本身身，更要关关注流程外外部环境及及支撑系统统优化思路方法与工具具成果及价值值步骤1步骤2步骤3步骤X流程1流程2流程3组织架构IT支撑运营管理承接第一阶阶段识别出出的关键短短板流程，，从流程管管理本身，，以及流程程运行的保保障/支撑两个层层面，确定定流程优化化方向优化思路方法与工具具成果及价值值流程关键短短板诊断针针对两大层层面：1、流程管理理四个诊断领领域：流程程体系、流流程导向、、流程设置置、流程控控制2、流程运行行的保障/支撑三个诊断领领域：组织织架构、IT支撑、运营营管理流程体系流程导向流程设置流程控制组织架构

IT支撑运营管理流程管理

保障/支撑

关键短板流流程流程关键短短板诊断模模型流程关键短短板1.营销方案管理2.……3.……4.……5.……6.…………1.营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环2.营销方案制定的横向联动差3.…………诊断领域1：流程体体系“流程体系系”的标准准——流程在垂直直和水平方方向进行合合理划分必要的流程程没有缺失失明确流程的的目的、相相互关系和和协作关系系保证流程之之间的良好好配合，共共同完成业业务事件和和业务目标标诊断维度判断标准常见关键短短板齐全性多样性与灵活性显性化与标准化流程间接口与界面体系完整，，层次分明明分类合理，，满足不同同需求，可可特事特办办流程有对应应制度，流流程要素齐齐全界定清晰，，衔接良好好流程缺失流程多样性性不够流程灵活性性不够流程缺乏固固化流程缺乏标标准化流程间接口口不清晰上游对下游游支撑不足足分类不够，，处理僵化化不具备特事事特办机制制交接不顺畅畅，沟通成成本高优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域2：流程导导向“流程导向向”的标准准——流程欲实现现的目标与与企业战略略的目标要要求一致战略目标决决定要做的的工作，每每个流程保保证正确地地做事整个流程体体系保证做做正确的事事，流程目目标与战略略导向一致致流程倡导的的价值应与与企业的追追求价值一一致：追求求的是效率率还是效益益，关注速速度还是质质量，期望望“管住””还是“管管好”，加加强控制还还是鼓励授授权……诊断维度判断标准常见关键短短板与战略目标匹配与客户导向匹配流程知晓率纵向统一差差部门导向，，非全局最最优横向联动差差流程缺乏宣宣贯目标一致，，纵向一致致，区分一一体化客户满意，，横向联动动，业务、、管理一体体化相关人员明明确流程目目标，知晓晓执行过程程影响客户满满意度优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域3：流程设设置“流程设置置”的标准准——流程内部各各环节有效效、完整并并能紧密配配合剔除不增值值环节各环节形成成管理闭环环，保证整整个流程的的效率、工工作质量诊断维度判断标准常见关键短短板流程环节的必要性流程的内部接口存在无效环环节（效果果、效益））环节缺失，，流程断裂裂未形成管理理闭环上游对下游游支撑不足足流程环节沟沟通过频信息不完整整、不及时时表单缺失、、不完整流程环节具具有增值性性流程环节完完整，形成成管理闭环环接口明确、、输入输出出清晰、具具备表单，，信息完整整流程环节的完整性优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域4：流程控控制“流程控制制”的标准准——流程的执行行需进行控控制，但控控制也需要要消费时间间和资源，，应控制该该控制的环环节流程控制可可能减少环环节，也可可能增加环环节，但目目的都是为为了更好的的控制诊断维度判断标准常见关键短短板控制的合理理、有效过度控制/重复控制无效控制控制点缺乏乏控制点无效效（效果/效益）控制要素不不全辅助决策信信息可获取取差辅助决策信信息支撑不不足缺乏流程绩绩效控制的是应应控制的、、能控制的的控制点设置置合理，要要素齐全，，信息可获获取，指标标合理控制点的合理、有效优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域5：组织架架构“组织架构构”的标准准——组织必须依依照流程而而定，组织织架构应支支撑流程实实现快速和和有效运转转组织结构与与流程匹配配须遵循的的原则：事件驱动：：以事定组组织架构、、定岗、定定编，以岗岗定人组织架构适适应流程，，保证职责责完整性，，尽可能使使同一个人人完成一项项完整的工工作，在工工作过程中中尽量减少少交接的次次数诊断维度判断标准常见关键短短板职能匹配岗位匹配绩效匹配人员匹配职能清晰，，分工明确确职责清晰绩效激励与与岗位职责责匹配人岗对应，，能力、素素质与流程程匹配职能缺失职能设置不不合理分工不明确确职责不明确确职责完整性性不够权责不匹配配权责激励不不匹配人岗不匹配配无人负责，，多头负责责量质不匹配配示例旗县分公司司对于营业业款的稽核核的职责是是在市场部部还是财务务部，不明明确综合部的督督办职能“营销过程程满意度””是客服中中心掌控不不了的，但但却是客服服中心的考考核指标无人负责工工会会费的的管理优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域6：IT支支撑“IT支撑”的标标准——流程运转需需要有相应应的IT支撑，这是是流程落地地实施的基基础IT支撑充足IT支撑能够系系统协同、、信息共享享诊断维度判断标准常见关键短短板IT系统与流程匹配有效支撑流流程实施IT支撑不足系统协同性性差信息未共享享示例系统支撑不不足：系统统中动感地地带品牌的的数据少，，只有动感感地带在网网用户数（（即客户到到达数），，系统中查查不到作为为KPI考核指标的的动感地带带品牌纯度度指标优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域7：运营管管理“运营管理理”的标准准——流程运转需需要有贯穿穿始终的各各种资源支支撑（包括括策略、资资源、制度度等），这这是流程落落地实施的的基础策略略正正确确资源源保保障障充充足足制度度有有效效支支撑撑流流程程运运转转诊断断维维度度判断断标标准准常见见关关键键短短板板策略策略略正正确确策略略偏偏差差资源制度充足足的的资资源源保保障障资源源保保障障不不足足，，执执行行不不到到位位等等制度度与与流流程程匹匹配配；；制制度度被被严严格格执执行行；；制制度度被被知知晓晓制度度缺缺失失制度度与与流流程程不不匹匹配配制度度间间存存在在冲冲突突制度度未未宣宣贯贯落落实实示例例积分分兑兑换换，，为为了了兑兑换换而而兑兑换换，，无无法法实实现现初初衷衷：：增增加加客客户户粘粘性性及及满满意意度度师资资及及时时间间不不足足，，导导致致培培训训实实施施不不到到位位培训训管管理理未未建建立立相相应应的的制制度度：：师师资资管管理理、、费费用用管管理理、、课课程程管管理理………优化化思思路路方法法与与工工具具成果果及及价价值值经优优化化的的流流程程，，应应通通过过标标准准化化的的流流程程手手册册使使优优化化效效果果得得以以显显现现，，并并成成为为新新流流程程的的执执行行标标准准优化化思思路路方法法与与工工具具成果果及及价价值值流程程管管理理流流程程———流程程图图重点点在在于于明明确确相相关关部部门门职职责责对流流程程关关键键环环节节设设置置控控制制点点，，保保证证流流程程的的执执行行效效果果控制制点点选选择择的的标标准准：：审审批批前前环环节节，，跨跨部部门门协协作作环环节节；；对审审批批环环节节进进行行描描述述流程程手手册册————流流程程说说明明优化化思思路路方法法与与工工具具成果果及及价价值值流程程管管理理流流程程———流程程说说明明描述述工工作作步步骤骤描述述参参与与部部门门描述述工工作作内内容容描述述各各步步骤骤的的产产出出及及下下一一环环节节运运转转需需要要的的材材料料描述述需需要要特特别别说说明明的的事事项项流程程手手册册————控控制制点点说说明明优化化思思路路方法法与与工工具具成果果及及价价值值流程程管管理理流流程程———控制制点点说说明明对应应流流程程控控制制点点说明明要要控控制制什什么么控制制以以什什么么为为标标准准要对对谁谁的的工工作作进进行行控控制制由谁谁进进行行相相关关控控制制信信息息由谁谁进进行行控控制制流程程手手册册————决决策策权权限限说说明明流程程管管理理流流程程———决策策权权限限说说明明优化化思思路路方法法与与工工具具成果果及及价价值值决策策什什么么？？谁来来决决策策？？权限限多多大大？？谁来来监监督督？？汇总总各各部部门门优优化化后后的的流流程程手手册册，，形形成成公公司司流流程程手手册册优化化思思路路方法法与与工工具具成果果及及价价值值成为为公公司司工工作作开开展展的的指指导导手手册册、、为为公公司司未未来来的的流流程程管管理理提提供供基基础础和和依依据据目录录什么么是是流流程程管管理理为什什么么要要进进行行流流程程管管理理怎样样进进行行流流程程管管理理流程程诊诊断断流程程优优化化流程程固固化化流程程管管理理员员要要做做什什么么通过过与与职职位位、、绩绩效效、、IT等手手段段衔衔接接，，保保障障流流程程落落地地；；建建立立相相应应的的长长效效机机制制、、一一体体化化管管理理机机制制，，提提升升执执行行力力123从三三个个角角度度进进行行流流程程固固化化，，提提升升执执行行力力通过过体体系系衔衔接接，，推推进进流流程程落落地地建立立长长效效机机制制建立立一一体体化化管管理理机机制制从职位位、、绩绩效效、制制度度、、IT等多多维维度度提提出出落落地地建建议议建立流流程制制定、、监控控、优优化等等的相相关管管理办办法完善区区分两两级一一体化化流程程管理理体系系固化思思路方法与与工具具成果及及价值值43部门C部门B部门A职位管管理、、绩效效管理理衔接接是保保障流流程落落地的的重要要手段段部门职责采购部日常工作月度工作………...流程流程岗位职责采购部部长日常工作月度工作………...个人绩效考评采购部部长业务技能管理能力个人发展………...企业战战略略操作制度采购管理营销管理网络管理………...流程

绩效考核系统效率质量成本………...流程流程管管理职位与与绩效效均是是在流流程的的基础础上建建立起起来的的流程优优化必必将影影响职职位、、绩效效流程管管理与与职位位管理理、绩绩效管管理关关系示示意图图固化思思路方法与与工具具成果及及价值值职位说说明书书应具具备五五大要要素、、并满满足准准确性性、实实用性性、完完整性性的原原则要要求职位说说明书书需要要具备备的要要素职位说说明书书需要要满足足的三三个原原则1职位基本信息 职位名称 所属部门 上下级关系 ……2职位目的3工作职责 职责范围 开展方式 重要程度 成果要求 评价指标 ……4工作接触 内部沟通关系 外部沟通关系5资格要求……准确性：各要素的内容必须准确无误实用性：各要素对于岗位开展具有实际的指导作用完整性：包含必要的要素固化思思路方法与与工具具成果及及价值值从流程程角度度切入入，可可以为为三个个模块块的完完善提提供有有效输输入，，增强强职位位说明明书的的完整整性、、实用用性、、准确确性……现行《职位说说明书书》需要完完善的的三个个模块块可以从从流程程角度度为三三个模模块的的完善善提供供有效效输入入职位目的工作职责工作接触职责范围开展方式重要程度成果要求评价指标……——根据流程优化、流程新建梳理职位目的，对于职位目的发生变化的，做出相应修改——根据流程优化、流程新建梳理职责范围，对于职责范围发生变化的，做出相应修改——流程的运转过程可以作为开展工作职责的具体方式——结合流程的涉及内容确定工作职责的重要程度——结合流程输出的成果确定其质量要求——结合流程运转中的关键控制点，明确相应的评价指标——依据流程的具体运转确定岗位工作拥有哪些权限、需要哪些岗位配合固化思思路方法与与工具具成果及及价值值原职位位说明明书示示例——以运行行维护护中心心系统统维护护岗为为例运行维维护中中心——系统维维护岗岗工作目目的过过于空空泛描述过过于空空泛，，不具具针对对性职责说说明不不够细细致,实用性性不强强一个职职责需需要几几个专专业进进行相相关工工作，，但各各专业业的工工作要要求不不同、、能力力要求求不同同，因因此实实用性性不强强“一个个职责责就是是一句句话，，但这这句话话够干干一个个月了了”部分重重要职职责未未在职职位说说明书书中体体现，，例如如互联联互通通及应应急通通信保保障指导性性不强强未对工工作的的开展展方式式、权权重、、成果果要求求、评评价指指标等等进行行说明明，因因此指指导性性不强强123固化思思路方法与与工具具成果及及价值值47由于分分公司司无法法修改改区公公司统统一下下发执执行的的职位位说明明书，，建议议编制制《职职位与与流程程衔接接手册册》《职位与与流程程衔接接手册册》包含五五部分分内容容：一、职职位基基本信信息——与《职位说说明书书》衔接二、职职位工工作目目的——在《职位说说明书书》基础上上，适适当调调整三、职职位工工作职职责——在《职位说说明书书》基础上上，详详细细细化，，适当当调整整四、协协作配配合职职位及及工作作内容容——增加五、工工作权权限——增加一、职位基本信息二、职位工作目的三、职位工作职责（《职位说明书》完善工作的重点）四、协作配合职位及工作内容五、工作权限示例固化思思路方法与与工具具成果及及价值值明确岗岗位对对应的的评价价指标标，能能够为为绩效效计划划提供供重要要的输输入和和参考考，促促进考考核与与实际际工作作相匹匹配，，发挥挥绩效效的导导向作作用固化思思路方法与与工具具成果及及价值值基于岗岗位工工作职职责确确定工工作内内容明确工工作的的评价价指标标，指指标准准确、、合理理依据部部门工工作重重点、、岗位位的各各项职职责重重要程程度，，从评评价指指标中中提取取考核核指标标有效弥弥补仅仅将考考核指指标向向下分分解的的绩效效计划划制定定方式式的不不足考核指指标指指导员员工明明确工工作重重点，，适当当分配配各项项工作作的执执行精精力评估与与执行行相匹匹配，，发挥挥绩效效导向向作用用职位管管理绩效管管理岗位职责1指标Ⅰ指标Ⅱ指标Ⅲ指标Ⅳ指标Ⅴ指标……考核指指标1考核指指标2考核指指标3岗位职责2岗位职责……执行执行执行执行执行执行评估评估评估职位与与流程程衔接接手册册绩效指指导手手册实现““考核核重点点聚焦焦在最最重要要的工工作上上”实现““说的的和做做的一一样””实现““做的的和考考核的的一样样”编制绩绩效指指导手手册，，明确确岗位位对应应的评评价指指标，，供个个人绩绩效计计划制制定时时参考考《绩效指指导手手册》包含两两部分分内容容：职职位基基本信信息、、评价价指标标相关关信息息职位基基本信信息示例评价指指标相相关信信息各项工工作职职责及及重要要程度度——岗位的的各项项工作作职责责、各各项工工作职职责的的重要要程度度考核目目标——工作职职责中中的重重点（（如，，培训训管理理）、、该职职责要要达成成的目目的（（如，，满足足内部部客户户的要要求））评价指指标——具体指指标、、指标标说明明（对对具体体指标标的解解释、、详细细说明明）——在“具具体操操作””部分分详细细介绍绍数据来来源——考核时时依据据的数数据的的来源源各项工工作职职责及及重要要程度度考核目目标评价指指标数据来来源固化思思路方法与与工具具成果及及价值值部门：人力资源部职位：培训管理岗工作职责——1、开展培训需求分析，制定培训计划，进行培训管理，为员工职业发展提供保障对于培训管理岗的此项工作职责，指标库中有三个指标与其对应：1）培训费用预算达成率2）培训满意度3）由人力资源部牵头组织实施的当期培训计划达成率可以将上述三个指标列为培训管理岗此项工作职责的评价指标“具体体指标标”的的确定定1———区区公司司下发发的《《盟市市分公公司绩绩效指指标库库》是是确定定岗位位工作作职责责对应应的评评价指指标的的主要要依据据对于岗岗位的的重要要工作作职责责，从从区公公司下下发的的《盟市分分公司司绩效效指标标库》中提取取相应应指标标作为为该岗岗位的的评价价指标标示例固化思思路方法与与工具具成果及及价值值“具体体指标标”的的确定定2———重重点关关注流流程中中的控控制点点是否否有相相应的的评价价指标标与之之相对对应示例将岗位位涉及及的流流程控控制点点纳入入绩效效考核核，能能够保保障流流程的的顺畅畅、有有效运运转，，从而而提升升执行行力对于流流程中中的控控制点点，梳梳理相相关岗岗位的的相关关职责责是否否有相相应的的评价价指标标对应应流程：：代办办费发发放流流程控制点点1：计制制代办办费发发放明明细相关岗岗位：：渠道道管理理岗该岗位位的相相关职职责：：负责责代办办费的的及时时发放放对该工工作职职责的的考核核目标标：渠渠道管管理评价指指标：：代办办酬金金发放放及时时准确确率固化思思路方法与与工具具成果及及价值值“具体体指标标”的的确定定3———对对于无无评价价指标标与之之对应应的流流程控控制点点，根根据评评价指指标筛筛选原原则，，新建建评价价指标标关键性性——岗位工工作的的重点点可衡量量的——硬指标标：可可通过过数学学公式式计算算软指标标：可可通过过定性性评价价信息可可收集集的——硬指标标的信信息收收集方方式：：公司司业务务和管管理中中的文文件、、记录录和报报告等等——软指标标的信信息收收集方方式：：来自自公司司内外外相关关人员员和专专家的的意见见流程控控制点点评价指指标评价指指标筛筛选原原则一、筛筛选““评价价指标标”二、对对“评评价指指标””进行行说明明控制点点的““控制制标准准”可可以作作为评评价指指标的的指标标说明明流程手手册固化思思路方法与与工具具成果及及价值值《绩效效指导导手册册》经经部门门领导导确认认后，，将成成为指指导员员工合合理制制订绩绩效计计划、、抓住住工作作重点点XX部门绩效指导手册部门领领导确确认指导员员工合合理制制订绩绩效计计划指导员员工抓抓住工工作重重点成为提提升执执行力力的有有效工工具固化思思路方法与与工具具成果及及价值值通过梳梳理流流程是是否与与制度度匹配配、能能否通通过IT手段固固化，，对制制度、、IT系统进进行修修改完完善，，保障障流程程规范范执行行综合部部流程程落地地工作作计划划示例例固化化思思路路方法法与与工工具具成果果及及价价值值目录录什么么是是流流程程管管理理为什什么么要要进进行行流流程程管管理理怎样样进进行行流流程程管管理理流程程管管理理员员要要做做什什么么重点点在在于于，，保保证证流流程程的的长效效管管理理机机制制的履履行行流程程管管理理关关注注点点：：流程执行能力流程标准化能力流程一体化能力标准化流程手册职位/绩效衔接：IT与制度优化：将流程与现行职位/绩效进行衔接，主要工作为对《职位与流程衔接手册》和《绩效指导手册》的修改和完善针对调整流程，更新相应的制度、规范、表单、模板等，并修改或将流程因化进IT系统流程闭环管理：调整需求制定方案试运行方案调整组织推广制度发布流程体系维护IT职位位/绩效效闭环环管管理理制度度长效效管管理理机机制制总体体思思路路管理理流流程程流程程评评估估依据据通通辽辽分分公公司司流流程程管管理理办办法法，，来来具具体体开开展展流流程程管管理理工工作作总体体思思路路管理理流流程程流程程评评估估中国国移移动动通通信信集集团团内内蒙蒙古古有有限限公公司司通辽辽分分公公司司流流程程管管理理办办法法中国国移移动动通通信信集集团团内内蒙蒙古古有有限限公公司司通通辽辽分分公公司司综综合合部部2009年10月规定定了了流流程程的的决决策策机机构构与与日日常常管管理理机机构构及及其其职职能能规定定了了各各部部门门及及部部门门流流程程管管理理员员的的职职责责规定定跨跨部部门门和和部部门门内内流流程程管管理理的的具具体体步步骤骤，，以以及及各各环环节节的的职职责责与与审审批批权权限限闭环环管管理理———从流流程程变变更更需需求求出出现现，，到到形形成成方方案案、、试试运运行行、、调调整整、、推推广广、、制制度度发发布布，，最最后后进进行行流流程程体体系系维维护护的的管管理理过过程程流程程管管理理流流程程核心心流流程程：：跨跨部部门门流流程程管管理理流流程程流程程管管理理区公公司司发发展展战战略略部部、、分分公公司司各各部部门门、、旗旗县县、、营营销销中中心心流程程价价值值目目标标配合合部部门门为流流程程管管理理提提供供长长效效机机制制，，保保障障流流程程对对公公司司业业务务、、管管理理变变化化的的适适应应和和有有效效承承载载新建建潜在效益流程的显性化、体系化、规范化管理，使得流程执行标准、结果标准、管理标准区、分一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度主要要问问题题优化化方方向向流