流程管理方法论培训体系

流程管理方法论培训

流程管理员要做什么？流程维护与管理思路流程管理流程（跨部门及部门内）调整、试运行、优化、实施、流程体系更新评估纲要流程管理是什么？为什么要进行流程管理？怎样进行流程管理？流程管理的总体思路流程诊断思路方法工具成果及价值流程优化思路方法工具成果及价值流程固化思路方法工具成果及价值目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。——迈克尔·哈默首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO9000“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”——管理学大师迈克尔·哈默流程的组成要素和特点-5-输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并联，反馈等结构流程的六要素输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）活动的相互作用（结构）输出的结果：产品、服务或某种决策结果顾客价值什么是流程管理（BPM）提高流程运营的整体水平规范流程的优化和修订过程建立科学、高效、规范的流程管理体系明确流程管理的职能与职责流程管理流程、流程管理制度流程规划与梳理流程设计与审批流程实施与推广流程反馈与评估流程执行与监控流程优化与更新相关表单IT支撑流程管理目标：流程管理办法：流程管理支撑：通过公司战略、组织转型的有效、正确执行执行力、执行效率提升从管理要效益、降低运营成本实现流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系目录什么是流程管理为什么要进行流程管理怎样进行流程管理流程管理员要做什么外部环境：全业务运营使得公司管理亟需转型，需以流程管理为抓手，实现“从市场要效益向管理要效益”转变业务捆绑与融合：固移业务捆绑与融合，形成新业务发展模式运营商服务同质化：运营商可突破固移的限制，进行全业务运营行业竞争加剧：随着产业生态环境和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信行业竞争客户导向显著：随着技术的驱动，客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需求全业务运营客户角度：提升客户满意竞争角度：提升精细化运营客户导向的流程型组织流程设计：事件驱动的标准化流程流程管控：按流程进行分工，协同运作组织设计：面向客户的部门与职位设置

组织管控：管理职能集中化，执行职能向一线倾斜流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区、分公司界限从流程入手，是寻找和确定执行力提升“抓手”——最有效、最可行的切入点企业流程企业战略组织架构运营管理IT支撑市场营销预算管理绩效管理……部门设置部门职责分公司设置……BOSS系统PRM系统MIS系统……首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态内部环境：分公司流程管理也三个方面的能力亟待重点提升流程执行能力流程标准化能力流程一体化能力三个能力提升通过流程与制度、考核、职位和IT等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准通过区、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个内蒙移动的建立，提升内外部客户满意度显性化大部分公司尚未完成显性化大量宝贵的运营经验未通过流程固化体系化面向全业务的流程体系缺失面向片区管理流程缺失面向家庭客户市场流程缺失规范化流程要素（流程图、流程说明、流程控制点说明、流程表单）不完成，规范性不高首先先，，从从流流程程标标准准化化能能力力来来看看———流程程标标准准化化能能力力的的欠欠缺缺，，导导致致粗粗放放式式运运营营管管理理与与面面向向未未来来竞竞争争能能力力不不足足区/分一一体体化化区公公司司主主要要从从自自身身角角度度出出发发，，并并未未考考虑虑各各分分公公司司实实际际需需求求情情况况，，缺缺少少沟沟通通协协同同，，盲盲目目性性大大业务务/管理理一一体体化化业务务流流程程未未能能根根据据业业务务与与支支撑撑部部门门的的依依存存关关系系进进行行调调整整效率率/控制制一一体体化化风险险控控制制点点过过多多或或者者过过少少，，无无法法有有效效控控制制其次次，，从从流流程程一一体体化化能能力力来来看看———现有有流流程程体体系系仍仍停停留留于于职职能能导导向向，，整整体体协协同同不不足足，，无无法法满满足足“一个个内内蒙蒙移移动动”的需需要要流程落地职位只规定基本职能，流程中具体承担职责不清，造成责任不清或扯皮流程设计、执行按职能条块化分割，未按事件驱动长效机制缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转第三三，，从从流流程程执执行行能能力力来来看看———流程程无无法法真真正正落落地地，，流流程程管管理理长长效效机机制制缺缺乏乏目标标：：通通过过构构建建一一体体化化流流程程体体系系，，建建立立客客户户导导向向的的流流程程型型组组织织，，能能够够提提升升公公司司执执行行力力进一步提升精细运营能力系统梳理理公司流流程体系系存在的的短板问问题，建建立客户户导向的的标准化化公司流流程体系系提升客户户满意度度、提升升运营效效率通过流程程体系落落地，实实现流程程与组织织、基础础管理联联动，打打造流程程一体化化管理能能力客户导向向的流程型组组织目录什么是流流程管理理为什么要要进行流流程管理理怎样进行行流程管管理流程管理理员要做做什么总体框架架思路：：分为流流程诊断断、流程程优化和和流程固固化三个个阶段系统调研研流程现现状明确关键键短板优优化方向向优化关键键短板流流程制定标准准化流程程手册流程角度度优化岗岗位管理理设计公司司流程固固化方案案工作目标标流程现状状梳理：：建立结结构化的的试点分分公司流流程全景景图筛选关键键短板流流程：通通过筛选选模型明明确亟待待提升的的关键短短板流程程流程短板板诊断：：明确流流程待优优化点与与提升方方向关键短板板流程优优化：运运用SDR流程优化化工具，，系统优优化关键键短板流流程标准化流流程手册册制定：：从流程程信息、、流程图图、流程程说明、、控制点点、表单单等5个方面，，制定内内蒙公司司标准化化流程手手册流程与职职位管理理衔接:梳理完善善岗位职职责,优化岗位位关键绩绩效指标标流程落地地推进方方案：流流程固化化手段建建议，制制定流程程落地推推进计划划一体化流流程管理理机制：：全区流流程一体体化管理理机制，，分公司司实施细细则工作内容容标准化能能力一体化能能力执行能力力能力提升升第一阶段段：流程程诊断第二阶段段：流程程优化第三阶段段：流程程固化目录什么是流流程管理理为什么要要进行流流程管理理怎样进行行流程管管理流程诊断断流程优化化流程固化化流程管理理员要做做什么以eTom完整整管理框框架为基基础运作支持和就绪业务实现业务保障计费与帐务E.客户关系管理F.业务管理与运作G.网络资源运营管理H.供应商和合作伙伴关系管理O.人力资源管理I.战略和企业规划I-1.战略和企业规划管理J.企业风险管理M.财务与资产管理M-1.预算和控制管理M-2.流动资金管理M-3.固定资产管理M-4.财务分析与会计核算K.企业效率管理K-1.企业创新与质量管理K-2.流程管理K-3.企业信息化K-4.知识管理O-2.招聘/配置O-3.培训与发展G-5.用户投诉处理G-4日常维护和故障G-8.网络分析和优化调N.外部关系管理J-1.安全管理J-2.内部审查管理J-3.风险管理企业管理运营M-5.经营业绩考核O-4.绩效与激励O-5.薪酬与福利F-1.业务分析与优化F-2.业务问题管理F-3.业务合作管理G-1.网络运维G-7.资源调度和生产管H-1.供应商关系管理战略落实管理基础架构生命周期管理产品生命周期管理A.市场营销与产品B.业务开发管理C.网络资源计划和建设D.供应链规划与管理A-2.营销规划与执行A-7.业务与基础营销资A-3.品牌管理C-3.网络资源运营能力及其构建D-1.采购计划D-2.采购管理D-3.仓储运输战略、基础架构和产品B-1.业务研发策略和计划A-4.资费管理A-5.广告宣传管理A-6.营销渠道管理B-2.业务需求分析B-3.业务开发B-4.业务推出C-1.网络资源技术战略C-2.网络资源计划制定C-4.网络建设评估A-1.市场分析G-2.网络职能G-3.互联互通L.企业形象管理O-1.组织结构与职位管理L-1.企业文化和形象管理G-6版本装载和数据K-5.基础管理G-9.运营管理G-12.维护与故障处理G-10.需求与程序开发管理G-11.业务支撑项建设E-1.个人客户关系管理E-2.集团客户关系管理N-1.公共关系管理N-2.法律事务管理G-13.业务管理诊断思路路方法与工工具成果及价价值以四大领领域为视视角，全全方位审审视现有有流程体体系流程诊断断整体框框架公司战略流程管理运营管理IT支撑组织架构环市场境环境业行必需在明明确战略略目标基基础上，，对组织织架构、、业务流流程、以以及运营营管理三三个元素素进行整整合，并并取得信信息技术术的充分分配合与与支持，，才能全全面提升升管理水水平注：组织织架构包包括部门门职能、、岗位职职责、绩绩效管理理、人员员匹配等等；运营营管理包包括制度度支撑、、资源保保障、基基础管理理等诊断思路路方法与工工具成果及价价值关键短板板流程诊诊断：分分为短板板流程识识别和关关键短板板流程筛筛选两步步骤关键短板板流程短板流程程流程框架架与清单单识别原则则：2关键短板板流程筛筛选ⅰⅱ1短板流程程识别--是否与公公司战略略匹配--是否影响响内外部部客户满满意--短板流程程识别模模型--短板流程程清单及及诊断报报告方法工具具：成果输出出:筛选维度度：--战略重要要程度--优化迫切切程度--关键短板板流程筛筛选模型型--关键短板板流程清清单及诊诊断报告告方法工具具：成果输出出：21诊断思路路方法与工工具成果及价价值步骤1：：短板流流程识别别有两个个原则原则一：：与公司司战略不不匹配原则二：：影响客客户满意意判断维度判断标准参考输入战略举措与战略重点不一致未执行战略举措或执行效果不佳集团公司战略思路访谈调研……组织转型与战略目标不一致执行效果不佳公司对组织转型的要求访谈调研……判断维度判断标准参考输入外部客户满意影响关键商业过程的提升客户满意度短板客户满意度报告服务与产品质量分析报告访谈调研……内部客户满意流程效率低下内部反馈差访谈调研……短板流程程与公司战战略不匹匹配影响客户户满意符合两个个原则之之一的流流程即为为短板流流程：诊断思路路方法与工工具成果及价价值通过战略略匹配和和客户满满意两个个原则，，识别出出短板流流程注：短板板流程识识别过程程，通常常先以部部门为单单位，逐逐一开展展访谈调调研及诊诊断，确确定部门门短板流流程部门流程程框架与与清单家庭市场场营销推推广流程程宽带业务务管理流流程片区管理理流程……市场部流流程清单单工程建设设部流程程清单集团客户户小区接接入、建建设流程程项目初验验流程………………部门短板板流程识别模型型战略举措内部客户满意组织转型外部客户满意示例示例市场部短短板流程程工建部短短板流程程诊断思路路方法与工工具成果及价价值步骤2：：从两个个维度筛筛选关键键短板流流程优化迫切程度战略重要程度关键短板板流程筛选关键键短板流流程的意意义：抓住关键键少数，，即关键键短板，，有利于于集中精精力和资资源，开开展流程程诊断与与优化，，快速提提升公司司的执行行力筛选关键键短板流流程的维维度：1）战略重重要程度度2）优化迫迫切程度度判断标准判断标准说明该流程是否属于公司当年战略重点；是否影响战略目标实现战略重要程度高：属于公司当年战略重点，或对企业战略的实现具有重要的意义战略重要程度低：不属于公司当年战略重点，且不影响企业战略的实现战略重要要程度优化迫切切程度判断标准判断标准说明该流程是否使用范围广，是否使用频次高优化迫切程度高：该流程使用范围广，且使用频次高优化迫切程度低：该流程使用范围不广泛，或使用频次不高诊断思路路方法与工工具成果及价价值确定综合合评价规规则，将将步骤1识别的短短板流程程，统一一纳入筛筛选模型型，在公公司层面面统一考考量注意事项项：1选择关键键短板，，也要适适当考虑虑可操作作性，易易形成共共识；内内部阻力力小；不不形成大大规模冲冲击；有有最佳实实践2需放到公公司层面面统一考考量，部部门认为为关键短短板的，，不必然然是公司司级的关关键短板板2413战略重要要程度优化迫切切程度低高低高流程优化化优先级级高较高一般低战略重要要程度高高；优化化迫切程程度高4例如，面面向家庭庭市场流流程、片片区管理理流程战略重要要程度低低；优化化迫切程程度高3例如，报报帐流程程战略重要要程度高高；优化化迫切程程度低2例如，QC管理流程程战略重要要程度低低；优化化迫切程程度低1例如，OA信息上报报流程诊断思路路方法与工工具成果及价价值最终，确确定公司司当前面面临的、、至关重重要的、、最关键键的短板板流程注：项目目组根据据访谈、、调研、、诊断，，先提出出初步结结论；然然后公司司领导分分析讨论论确定最最终结果果各部门短短板流程程清单及及诊断报报告关键短板板流程筛筛选模型型公司关键键短板流流程清单单及诊断断报告家庭市场场营销推推广流程程宽带业务务管理流流程渠道协同同管理流流程片区管理理流程……市场部短短板流程程网络部短短板流程程网优管理理流程网络维护护及故障障处理流流程………………家庭市场场营销推推广流程程宽带业务务管理流流程片区管理理流程报帐流程程培训管理理流程……示例示例公司关键键短板流流程诊断思路路方法与工工具成果及价价值目录什么是流流程管理理为什么要要进行流流程管理理怎样进行行流程管管理流程诊断断流程优化化流程固化化流程管理理员要做做什么流程优化化不仅要要关注流流程本身身，更要要关注流流程外部部环境及及支撑系系统优化思路路方法与工工具成果及价价值步骤1步骤2步骤3步骤X流程1流程2流程3组织架构IT支撑运营管理承接第一一阶段识识别出的的关键短短板流程程，从流流程管理理本身，，以及流流程运行行的保障障/支撑两个个层面，，确定流流程优化化方向优化思路路方法与工工具成果及价价值流程关键键短板诊诊断针对对两大层层面：1、流程管管理四个诊断断领域：：流程体体系、流流程导向向、流程程设置、、流程控控制2、流程运运行的保保障/支撑三个诊断断领域：：组织架架构、IT支撑、运运营管理理流程体系流程导向流程设置流程控制组织架构

IT支撑运营管理流程管理

保障/支撑

关键短板板流程流程关键键短板诊诊断模型型流程关键键短板1.营销方案管理2.……3.……4.……5.……6.…………1.营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环2.营销方案制定的横向联动差3.…………诊断领域域1：流流程体系系“流程体体系”的的标准——流程在垂直直和水平方方向进行合合理划分必要的流程程没有缺失失明确流程的的目的、相相互关系和和协作关系系保证流程之之间的良好好配合，共共同完成业业务事件和和业务目标标诊断维度判断标准常见关键短短板齐全性多样性与灵活性显性化与标准化流程间接口与界面体系完整，，层次分明明分类合理，，满足不同同需求，可可特事特办办流程有对应应制度，流流程要素齐齐全界定清晰，，衔接良好好流程缺失流程多样性性不够流程灵活性性不够流程缺乏固固化流程缺乏标标准化流程间接口口不清晰上游对下游游支撑不足足分类不够，，处理僵化化不具备特事事特办机制制交接不顺畅畅，沟通成成本高优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域2：流程导导向“流程导向向”的标准准——流程欲实现现的目标与与企业战略略的目标要要求一致战略目标决决定要做的的工作，每每个流程保保证正确地地做事整个流程体体系保证做做正确的事事，流程目目标与战略略导向一致致流程倡导的的价值应与与企业的追追求价值一一致：追求求的是效率率还是效益益，关注速速度还是质质量，期望望“管住””还是“管管好”，加加强控制还还是鼓励授授权……诊断维度判断标准常见关键短短板与战略目标匹配与客户导向匹配流程知晓率纵向统一差差部门导向，，非全局最最优横向联动差差流程缺乏宣宣贯目标一致，，纵向一致致，区分一一体化客户满意，，横向联动动，业务、、管理一体体化相关人员明明确流程目目标，知晓晓执行过程程影响客户满满意度优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域3：流程设设置“流程设置置”的标准准——流程内部各各环节有效效、完整并并能紧密配配合剔除不增值值环节各环节形成成管理闭环环，保证整整个流程的的效率、工工作质量诊断维度判断标准常见关键短短板流程环节的必要性流程的内部接口存在无效环环节（效果果、效益））环节缺失，，流程断裂裂未形成管理理闭环上游对下游游支撑不足足流程环节沟沟通过频信息不完整整、不及时时表单缺失、、不完整流程环节具具有增值性性流程环节完完整，形成成管理闭环环接口明确、、输入输出出清晰、具具备表单，，信息完整整流程环节的完整性优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域4：流程控控制“流程控制制”的标准准——流程的执行行需进行控控制，但控控制也需要要消费时间间和资源，，应控制该该控制的环环节流程控制可可能减少环环节，也可可能增加环环节，但目目的都是为为了更好的的控制诊断维度判断标准常见关键短短板控制的合理理、有效过度控制/重复控制无效控制控制点缺乏乏控制点无效效（效果/效益）控制要素不不全辅助决策信信息可获取取差辅助决策信信息支撑不不足缺乏流程绩绩效控制的是应应控制的、、能控制的的控制点设置置合理，要要素齐全，，信息可获获取，指标标合理控制点的合理、有效优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域5：组织架架构“组织架构构”的标准准——组织必须依依照流程而而定，组织织架构应支支撑流程实实现快速和和有效运转转组织结构与与流程匹配配须遵循的的原则：事件驱动：：以事定组组织架构、、定岗、定定编，以岗岗定人组织架构适适应流程，，保证职责责完整性，，尽可能使使同一个人人完成一项项完整的工工作，在工工作过程中中尽量减少少交接的次次数诊断维度判断标准常见关键短短板职能匹配岗位匹配绩效匹配人员匹配职能清晰，，分工明确确职责清晰绩效激励与与岗位职责责匹配人岗对应，，能力、素素质与流程程匹配职能缺失职能设置不不合理分工不明确确职责不明确确职责完整性性不够权责不匹配配权责激励不不匹配人岗不匹配配无人负责，，多头负责责量质不匹配配示例旗县分公司司对于营业业款的稽核核的职责是是在市场部部还是财务务部，不明明确综合部的督督办职能“营销过程程满意度””是客服中中心掌控不不了的，但但却是客服服中心的考考核指标无人负责工工会会费的的管理优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域6：IT支支撑“IT支撑”的标标准——流程运转需需要有相应应的IT支撑，这是是流程落地地实施的基基础IT支撑充足IT支撑能够系系统协同、、信息共享享诊断维度判断标准常见关键短短板IT系统与流程匹配有效支撑流流程实施IT支撑不足系统协同性性差信息未共享享示例系统支撑不不足：系统统中动感地地带品牌的的数据少，，只有动感感地带在网网用户数（（即客户到到达数），，系统中查查不到作为为KPI考核指标的的动感地带带品牌纯度度指标优化思路方法与工具具成果及价值值诊断领域7：运营管管理“运营管理理”的标准准——流程运转需需要有贯穿穿始终的各各种资源支支撑（包括括策略、资资源、制度度等），这这是流程落落地实施的的基础策略正确资源保障充充足制度有效支支撑流程运运转诊断维度判断标准常见关键短短板策略策略正确策略偏差资源制度充足的资源源保障资源保障不不足，执行行不到位等等制度与流程程匹配；制制度被严格格执行；制制度被知晓晓制度缺失制度与流程程不匹配制度间存在在冲突制度未宣贯贯落实示例积分兑换，，为了兑换换而兑换，，无法实现现初衷：增增加客户粘粘性及满意意度师资及时间间不足，导导致培训实实施不到位位培训管理未未建立相应应的制度：：师资管理理、费用管管理、课程程管理……优化思路方法与工具具成果及价值值经优化的流流程，应通通过标准化化的流程手手册使优化化效果得以以显现，并并成为新流流程的执行行标准优化思路方法与工具具成果及价值值流程管理流流程——流程图重点在于明明确相关部部门职责对流程关键键环节设置置控制点，，保证流程程的执行效效果控制点选择择的标准：：审批前环环节，跨部部门协作环环节；对审批环节节进行描述述流程手册———流程说说明优化思路方法与工具具成果及价值值流程管理流流程——流程说明描述工作步步骤描述参与部部门描述工作内内容描述各步骤骤的产出及及下一环节节运转需要要的材料描述需要特特别说明的的事项流程手册———控制点点说明优化思路方法与工具具成果及价值值流程管理流流程——控制点说明明对应流程控控制点说明要控制制什么控制以什么么为标准要对谁的工工作进行控控制由谁进行相相关控制信信息由谁进行控控制流程手册———决策权权限说明流程管理流流程——决策权限说说明优化思路方法与工具具成果及价值值决策什么？？谁来决策？？权限多大？？谁来监督？？汇总各部门门优化后的的流程手册册，形成公公司流程手手册优化思路方法与工具具成果及价值值成为公司工工作开展的的指导手册册、为公司司未来的流流程管理提提供基础和和依据目录什么是流程程管理为什么要进进行流程管管理怎样进行流流程管理流程诊断流程优化流程固化流程管理员员要做什么么通过与职位位、绩效、、IT等手段衔接接，保障流流程落地；；建立相应应的长效机机制、一体体化管理机机制，提升升执行力123从三个角度度进行流程程固化，提提升执行力力通过体系衔衔接，推进进流程落地地建立长效机机制建立一体化化管理机制制从职位、绩效效、制度、IT等多维度提提出落地建建议建立流程制制定、监控控、优化等等的相关管管理办法完善区分两两级一体化化流程管理理体系固化思路方法与工具具成果及价值值43部门C部门B部门A职位管理、、绩效管理理衔接是保保障流程落落地的重要要手段部门职责采购部日常工作月度工作………...流程流程岗位职责采购部部长日常工作月度工作………...个人绩效考评采购部部长业务技能管理能力个人发展………...企业

战略略操作制度采购管理营销管理网络管理………...流程

绩效考核系统效率质量成本………...流程流程管理职位与绩效效均是在流流程的基础础上建立起起来的流程优化必必将影响职职位、绩效效流程管理与与职位管理理、绩效管管理关系示示意图固化思路方法与工具具成果及价值值职位说明书书应具备五五大要素、、并满足准准确性、实实用性、完完整性的原原则要求职位说明书书需要具备备的要素职位说明书书需要满足足的三个原原则1职位基本信息 职位名称 所属部门 上下级关系 ……2职位目的3工作职责 职责范围 开展方式 重要程度 成果要求 评价指标 ……4工作接触 内部沟通关系 外部沟通关系5资格要求……准确性：各要素的内容必须准确无误实用性：各要素对于岗位开展具有实际的指导作用完整性：包含必要的要素固化思路方法与工具具成果及价值值从流程角度度切入，可可以为三个个模块的完完善提供有有效输入，，增强职位位说明书的的完整性、、实用性、、准确性……现行《职位说明书书》需要完善的的三个模块块可以从流程程角度为三三个模块的的完善提供供有效输入入职位目的工作职责工作接触职责范围开展方式重要程度成果要求评价指标……——根据流程优化、流程新建梳理职位目的，对于职位目的发生变化的，做出相应修改——根据流程优化、流程新建梳理职责范围，对于职责范围发生变化的，做出相应修改——流程的运转过程可以作为开展工作职责的具体方式——结合流程的涉及内容确定工作职责的重要程度——结合流程输出的成果确定其质量要求——结合流程运转中的关键控制点，明确相应的评价指标——依据流程的具体运转确定岗位工作拥有哪些权限、需要哪些岗位配合固化思路方法与工具具成果及价值值原职位说明明书示例——以运行维护护中心系统统维护岗为为例运行维护中中心——系统维护岗岗工作目的过过于空泛描述过于空空泛，不具具针对性职责说明不不够细致,实用性不强强一个职责需需要几个专专业进行相相关工作，，但各专业业的工作要要求不同、、能力要求求不同，因因此实用性性不强“一个职责责就是一句句话，但这这句话够干干一个月了了”部分重要职职责未在职职位说明书书中体现，，例如互联联互通及应应急通信保保障指导性不强未对工作的开开展方式、权权重、成果要要求、评价指指标等进行说说明，因此指指导性不强123固化思路方法与工具成果及价值47由于分公司无无法修改区公公司统一下发发执行的职位位说明书，建建议编制《职职位与流程衔衔接手册》《职位与流程衔衔接手册》包含五部分内内容：一、职位基本本信息——与《职位说明书》衔接二、职位工作作目的——在《职位说明书》基础上，适当当调整三、职位工作作职责——在《职位说明书》基础上，详细细细化，适当当调整四、协作配合合职位及工作作内容——增加五、工作权限限——增加一、职位基本信息二、职位工作目的三、职位工作职责（《职位说明书》完善工作的重点）四、协作配合职位及工作内容五、工作权限示例固化思路方法与工具成果及价值明确岗位对应应的评价指标标，能够为绩绩效计划提供供重要的输入入和参考，促促进考核与实实际工作相匹匹配，发挥绩绩效的导向作作用固化思路方法与工具成果及价值基于岗位工作作职责确定工工作内容明确工作的评评价指标，指指标准确、合合理依据部门工作作重点、岗位位的各项职责责重要程度，，从评价指标标中提取考核核指标有效弥补仅将将考核指标向向下分解的绩绩效计划制定定方式的不足足考核指标指导导员工明确工工作重点，适适当分配各项项工作的执行行精力评估与执行相相匹配，发挥挥绩效导向作作用职位管理绩效管理岗位职责1指标Ⅰ指标Ⅱ指标Ⅲ指标Ⅳ指标Ⅴ指标……考核指标1考核指标2考核指标3岗位职责2岗位职责……执行执行执行执行执行执行评估评估评估职位与流程衔衔接手册绩效指导手册册实现“考核重重点聚焦在最最重要的工作作上”实现“说的和和做的一样””实现“做的和和考核的一样样”编制绩效指导导手册，明确确岗位对应的的评价指标，，供个人绩效效计划制定时时参考《绩效指导手册册》包含两部分内内容：职位基基本信息、评评价指标相关关信息职位基本信息息示例评价指标相关关信息各项工作职责责及重要程度度——岗位的各项工工作职责、各各项工作职责责的重要程度度考核目标——工作职责中的的重点（如，，培训管理））、该职责要要达成的目的的（如，满足足内部客户的的要求）评价指标——具体指标、指指标说明（对对具体指标的的解释、详细细说明）——在“具体操作作”部分详细细介绍数据来源——考核时依据的的数据的来源源各项工作职责责及重要程度度考核目标评价指标数据来源固化思路方法与工具成果及价值部门：人力资源部职位：培训管理岗工作职责——1、开展培训需求分析，制定培训计划，进行培训管理，为员工职业发展提供保障对于培训管理岗的此项工作职责，指标库中有三个指标与其对应：1）培训费用预算达成率2）培训满意度3）由人力资源部牵头组织实施的当期培训计划达成率可以将上述三个指标列为培训管理岗此项工作职责的评价指标“具体指标””的确定1———区公司下下发的《盟市市分公司绩效效指标库》是是确定岗位工工作职责对应应的评价指标标的主要依据据对于岗位的重重要工作职责责，从区公司司下发的《盟市分公司绩绩效指标库》中提取相应指指标作为该岗岗位的评价指指标示例固化思路方法与工具成果及价值“具体指标””的确定2———重点关注注流程中的控控制点是否有有相应的评价价指标与之相相对应示例将岗位涉及的的流程控制点点纳入绩效考考核，能够保保障流程的顺顺畅、有效运运转，从而提提升执行力对于流程中的的控制点，梳梳理相关岗位位的相关职责责是否有相应应的评价指标标对应流程：代办费费发放流程控制点1：计制代办费费发放明细相关岗位：渠渠道管理岗该岗位的相关关职责：负责责代办费的及及时发放对该工作职责责的考核目标标：渠道管理理评价指标：代代办酬金发放放及时准确率率固化思路方法与工具成果及价值“具体指标””的确定3———对于无评评价指标与之之对应的流程程控制点，根根据评价指标标筛选原则，，新建评价指指标关键性——岗位工作的重重点可衡量的——硬指标：可通通过数学公式式计算软指标：可通通过定性评价价信息可收集的的——硬指标的信息息收集方式：：公司业务和和管理中的文文件、记录和和报告等——软指标的信息息收集方式：：来自公司内内外相关人员员和专家的意意见流程控制点评价指标评价指标筛选选原则一、筛选“评评价指标”二、对“评价价指标”进行行说明控制点的“控控制标准”可可以作为评价价指标的指标标说明流程手册固化思路方法与工具成果及价值《绩效指导手手册》经部门门领导确认后后，将成为指指导员工合理理制订绩效计计划、抓住工工作重点XX部门绩效指导手册部门领导确认认指导员工合理理制订绩效计计划指导员工抓住住工作重点成为提升执行行力的有效工工具固化思路方法与工具成果及价值通过梳理流程程是否与制度度匹配、能否否通过IT手段固化，对对制度、IT系统进行修改改完善，保障障流程规范执执行综合部流程落落地工作计划划示例固化思路方法与工具成果及价值目录什么是流程管管理为什么要进行行流程管理怎样进行流程程管理流程管理员要要做什么重点在于，保保证流程的长效管理机制制的履行流程管理关注注点：流程执行能力流程标准化能力流程一体化能力标准化流程手册职位/绩效衔接：IT与制度优化：将流程与现行职位/绩效进行衔接，主要工作为对《职位与流程衔接手册》和《绩效指导手册》的修改和完善针对调整流程，更新相应的制度、规范、表单、模板等，并修改或将流程因化进IT系统流程闭环管理：调整需求制定方案试运行方案调整组织推广制度发布流程体系维护IT职位/绩效闭环管理制度长效管理机制制总体思路管理流程流程评估依据通辽分公公司流程管理理办法，来具具体开展流程程管理工作总体思路管理流程流程评估中国移动通信信集团内蒙古古有限公司通辽分公司流流程管理办法法中国移动通信信集团内蒙古古有限公司通通辽分公司综综合部2009年10月规定了流程的的决策机构与与日常管理机机构及其职能能规定了各部门门及部门流程程管理员的职职责规定跨部门和和部门内流程程管理的具体体步骤，以及及各环节的职职责与审批权权限闭环管理——从流程变更需需求出现，到到形成方案、、试运行、调调整、推广、、制度发布，，最后进行流流程体系维护护的管理过程程流程管理流程程核心流程：跨跨部门流程管管理流程流程管理区公司发展战战略部、分公公司各部门、、旗县、营销