用友实施项目管理沙盘VP课件

用友实施项目管理沙盘《用友咨询实施序列之项目管理模拟实战课程》2022年12月28日欢迎来到本课程……谈到项目管理，你会想到什么？让您更了解您即将服务的项目……“平均一个好的项目经理的成功，需要毁掉3个项目”人力资源小型应用中端财务中端供应链中端生产制造高端财务核算高端集团财务高端供应链高端生产制造客户用友目前有50万客户，也就是50万个项目用友项目管理转型迫在眉睫…《实施项目管理沙盘》项目成功秘诀是——

核心由“交付验收为目标的项目经营”

转型为“客户满意为目标的客户经营”课程目标这个课程是：通过项目亲身体验，管控项目的条件与环境：领导委员会的承诺…项目组的素质与能力…最终用户的准备程度………这个课程不是：项目管理的理论知识，PMP的介绍PM九大领域的细节描述…灾难管理…产品与技术问题，如服务器崩溃、效率…如何站在客户角度，理解客户项目？如何通过项目模拟，掌握实施方法？如何应对多种场景，发挥角色作用？怎样全面提升项目组织的项目管理能力？你应该可以找到以下问题的答案——技能

关系态度什么是ERP项目？项目(Project)定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标而所做的努力。ERP项目的特殊属性包括：不存在行业标准、无形成果、“智力”密集型、资源消耗难以准确计量等。有效地利用各种资源MarketMachineMaterialMoneyMessage硬件/软件实施资源知识资源项目管理人力和人才ManMethodofS&TERP项目的项目特征过程一次性目标确定性组织临时性多次？组织模式？项目目标项目范围项目方法时间/寿命？运作独特性成果一次性什么是ERP项目的项目管理？项目管理(ProjectMgt.)定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。ERP项目管理的特殊属性：计划、组织、指导和推动公司资源去达到特定业务目标通过服务为公司增加价值管理成本，时间，资源和质量项目管理要素项目管理过程制定计划执行计划完成目标制定计划明确任务

网络图资源耗用时间花费活动成本确定范围定义目标人People质量Quality进度Time成本Cost范围Scope管理过程生命周期项目管理的三维模型九大职能领域项目管理—项目生命周期项目生命周期（ProjectLifeCycle）划分为4个阶段P1—识别需求，确认需求或问题 P2—提出解决方案P3—执行解决方案 P4—结束项目，完成扫尾工作ERP项目生命周期一般来说划分为5~7个阶段。P1—项目准备 P2—需求分析 P3—方案设计P4—系统建设 P—5切换上线 P6—6持续支持ERP实施项目的阶段划分按照不同项目类型可以不同。提出解决方案执行项目结束项目时间资源投入水平项目准备需求分析方案设计系统建设切换上线

持续支持可行性分析项目目标识别需求项目管理—项目管理过程项目由多个过程构成。构成是“产生结果的一系列行为”。项目管理过程可被分成5

个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；计划过程：设计和维护一个可以工作的方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程：协调人员和其他资源完成计划；控制过程：通过监督进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目管理过程之间的交叉项目管理过程之间的联系准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程时间活动进展程度思维Thinking项目经理的能力素质模型作为一个“合格的”ERP项目的项目经理，你应当：做过不少于2个以上的项目，并且成功验收；成为所在公司实施队伍中的中坚力量；能够取得领导和同事的信任，并委以重任；能够驾驭客户对于业务以及软件产品的需求。领导能力

Leadership执行力

Execution控制能力

Control知识能力Knowledge沟通能力

Communicate计划能力Planning制定计划计划变更计划检查资源计划……

产品知识行业知识业务知识快速学习

…….

团队组建影响力组织推动组织协调组织凝聚民主集中

……计划控制资源控制风险控制预算控制范围控制

……

高层沟通组织内沟通沟通形式应变能力

……

执行目标执行监督细节管理抗压力

……项目经理要具有正确的思维习惯。能够快速的分析问题并找到最优的解决方法。什么是ERP项目的项目成功？项目数量

参与项目多少？实施项目多少？领导项目多少？

项目结项多少？项目验收多少？项目失败多少？项目验收

项目成功多少？什么是成功项目？成功标准是什么？项目成功31%

的IT项目尚未完成便已取消53%

的IT项目虽已完成，但难尽人意。成本平均超额189%时间平均超额222%只有16%

的项目是遵照预定范围，在预算内准时完成的。1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果。项目没有成功的原因！项目没有成功—项目管理要素失衡！项目失败项目目标不一致项目投入和关注不够没有及时沟通……领导委员会人的因素缺乏相应素质和能力项目资源缺少项目组团队建设较差……项目组不知道想要什么需求时常变化不接受解决方案……最终用户成败影响最差的项目：糟糕的设想、不当的执行、漠不关心的最终用户失败要素界定目标定义偏差项目期望过高需求缺乏管理流程过于理想缺乏计划控制项目估算错误组织出现问题项目组有变动项目成功模式（3-Win模式）实施方满意：团队在一定时间/费用/预算/资源交付的可满足客户需求的产品；进度—在规定的时间完成既定的任务；成本—成本控制在批准的预算范围之内；质量—项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求；客户方满意：项目主要利益相关者满意项目的执行过程与结果；领导委员会—符合企业的发展战略与战略规划；项目组—梳理企业业务核心业务流程，完成企业的流程改进；最终用户—满足操作层面的功能、性能要求；（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围项目基本情况描述—企业概况公司发展：来自内部变革的挑战股东期望：来自竞争环境的压力ABC企业面临的挑战ABC股份有限公司，长期以来一直专注于D行业P产品的生产与经营，向企业客户和最终消费者提供产品和服务。目前生产的P1产品在区域市场知名度很高，客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房，生产设施齐备，状态良好。公司经过了十多年的发展，效益良好，但发展遇到瓶颈，正在吸收和借鉴国际先进管理思想，现在需要创新求变，希望寻求管理变革，为此还请了管理咨询公司…公司正在研发新一代P2、P3、P4等产品…公司决定上ERP系统来实现与支持信息化及管理变革。公司选定了一家ERP软件供应商——公司期望寻求更大的商业价值……外观

追求利润内涵：

追求企业资源的

合理有效的利用项目基本情况描述—主要角色ERP的项目主要角色在企业中发挥的权重决定了整个项目的工作侧重点。项目当事人（parties）是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。项目干系人（stakeholders）：项目的利害关系者。最终用户项目组领导委员会1定位：指导和支持项目组，确保项目执行顺利。企业高层管理人员、相关的具有影响力的人员描述：公平/公正，对投资回报有合理的期望2定位：客户方与实施方设立的项目团队由IT部门、业务部门、IT供应商共同派人组成的混合团队3实施项目最终的使用者是所有将受到ERP影响的人员三个主要项目相关方对项目成功起着决定性作用！沙盘运作方法介绍你所拥有的“资源”

12个“资源”：特指时间、精力、关注度。用“资源”来应对项目中所出现的事件。所用的“资源”将直接影响项目的时间、成本、质量。阶段重点重要曲线阶段任务里程碑阶段成果阶段目标领导委员会、项目组、最终用户三者在此阶段的对项目的重要程度？本阶段重点要解决什么？本阶段的工作内容和重要事项？要保证领导委员会、项目组、最终用户的满意度，你可以做哪些事情？本阶段的交付成果？本阶段的里程碑？12345现在，请进入角色……做好准备，开始经营总经理赵总项目经理钱经理关键用户孙科长最终用户小李总经理周总项目经理吴经理实施顾问小郑实施方客户方一、现在，我进入了这个项目......项目准备蓝图设计系统建设上线准备上线与持续支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support项目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围总经理赵总总经理季总项目经理杨经理良好的开始是成功的一半高层管理对项目的承诺和决心，并且加以大力推动，高层管理委员会对项目进行整体的指导和控制各领导在项目实施过程中能充分保证项目需要的参与人员的优先时间安排相关部门经理应积极参与；相关业务部门应派出熟悉本部门业务的骨干全职参与项目审查项目进展情况，解决项目中出现的重大问题，排除项目实施的障碍项目启动大会项目期刊ERP宣传标语项目进展挂图宣传工作大量的业务流程研讨会项目管理委员会定期会议项目小组定期会议问题跟踪和处理流程协调工作合理配备项目小组并赋予决策的权力共同制定的里程碑和项目目标委员会应果断迅速解决项目中的问题配合工作保持一致的项目目标项目组织成员职责项目责任定义；项目实施程序、原则标准审批确定项目里程碑阶段工作质量确保项目组成员的有效工作；负责监督项目实施质量；项目资源的调配领导委员会编写工作任务书和实施计划指导解决方案编写负责项目各阶段成果和工作报告协助解决项目中出现的问题合理分配项目内资源作好沟通，管理客户关系项目经理系统运行环境配置建议和优化负责数据库及软件的安装、调试，以及系统管理人员的培训指导和培训客户系统管理员负责指导客户系统管理员对软硬件及网络问题的排错处理提交实施中技术方面的状态报告技术顾问客户需求调研和文档编写制定培训计划和编写培训教材解决方案编写协助客户系统测试和数据准备为最终用户培训提供建议和指导协助关键用户准备基础数据/录入协助上线问题解决实施顾问负责业务调研报告和应用方案的审核项目内部评审验收与企业做行业知识和财务管理经验等方面的交流资深顾问负责项目中开发需求的调研系统接口方案设计负责项目中客户化程序联调测试提交接口方案接口验收通过开发工程师项目计划管理项目参加人汇报人*项目计划(每两周）项目经理项目总监/项目经理*工作日程(每周)小组组长/关键用户项目经理/顾问*高层会议(每月)项目赞助者/项目经理项目总监/项目经理*项目小组会(每周)项目经理/关键用户项目经理/顾问*状态报告(每周)关键用户小组组长，项目经理顾问项目经理*项目总状态报告(每周)项目经理，项目赞助人项目经理下一个实施周期项目准备项目内部交接建立实施组织制定项目章程制定实施计划制定质量策略项目启动会

当前业务流程调研分析特殊业务处理的研讨系统环境部署方案项目组培训目标业务流程制订与修改目标流程方案各模块详细实施方案制定各模块进度计划基础数据收集权限设定管理客户化开发关键用户培训单元/集成测试确认解决方案解决方案验收产品环境建立系统初始化编写用户手册最终用户培训系统上线计划系统切换上线制订项目时间表制订里程碑计划，根据里程碑进行工作的确认

需求分析方案设计系统建设切换上线

持续支持日常维护策略系统运行支持实施效果评估项目总结项目验收会项目运维交接项目预算规划“我们将在6个月内将ERP项目的财务和供应链应用上线成功，并在后续1个月内正常使用，成本不得超过180人天的项目实施工作量。”行动、目标数据、理想结果、预算或资源使用包括了什么？没包括什么？“切实的”预期目标是什么？45最佳规模

利润目标的选择成本最大利润成本收益成本－－收益关系项目目标SSpecific具体MMeasurable可量化AAchievable可行性RRelevant相关TTime-bound基于时间项目启动会召开项目启动会的目的造成广泛的影响项目正式开始的标志动员会责任和压力项目启动会的议程与工作内容介绍成员及与会人员领导致辞，指明项目目标和远景，项目组动员明确项目组成员和责任、角色、分工、要求等明确项目实施计划实施方法论的宣贯（ERP项目成功和失败案例介绍）有关制度、约束的确定领导总结性发言会议记录项目启动会工作任务书讨论—关键交付物：项目实施计划对项目目标和项目范围的承诺双方对资源投入、项目组人员及其职责承诺确定项目实施路线、时间、里程碑计划、任务、交付成果、如何完成任务的重要文档预算（收入、成本、资源）进行项目控制的重要手段项目实施主计划产品时间人员成果资金基于高层期望领导访谈调研、分析、评估，制定应用方案企业信息化规划概要业务需求分析与功能匹配接口与客户化开发（可选）项目计划的执行组织变更、滚动计划的编制、项目过程中的重大变动；定期检查例会汇报项目状态报告阶段确认及时沟通及调整实施任务安排计划：任务细分—阶段计划、关键行动计划、月计划、周计划资源计划风险计划财务计划质量控制计划……内容/分类/举例讨论：实施日程表Excel是否实施主计划？讨论：你一般如何编写项目实施主计划？在计划省一个小时，在执行时你至少要多花10个小时！项目目标是什么制定计划准备重新做计划如何优化关键活动？什么时候做？建立项目组建立切合实际的进度表成本是多少？可能出现什么障碍？需要什么资源向着成功努力工作怎样去做？管理层是否支持？谁来做什么？1234567138910111214项目阶段主要工作项目来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。一个项目会带动其它项目，创造项目链。项目都是带有政治性的——所有项目都应服从执行组织的战略目标。阶段目标：双方项目经理的选定，项目小组的组建。双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法。双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。必选交付物项目组织/通讯录项目实施主计划/资源需求计划系统环境部署建议工作任务书项目章程项目预算计划质量保证计划项目实施标准文档阶段成果评估可选交付物里程碑：召开项目启动会项目角色责任矩阵考虑：关键用户应包括哪些？考虑：关键用户是否应该纳入项目组织的范畴？典型案例分享案例：电信行业—ZGDX公司合同信息：2006/10/23草签合同，NC5.0，HR，全国17省市应用合同总额：1080万元（软件0，实施&开发1080万元）付款计划：产品安装50%、初验35%、终验15%项目背景：特大型国有通信企业中国最大的综合信息服务提供商，拥有全球最大固话网络和中文信息网，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务，可以提供电话业务、互联网接入及应用、数据通信、视讯服务、国际及港澳台通信等多种类综合信息服务，能够满足国际/内客户的通信及信息服务的需求。公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。注册资本1580亿元人民币。实施背景：2007/2/10进场实施。请问：客户最关注什么？实施最大的难点是什么？预算包括？为什么？经过分析发现：项目组织的建立是重中之重！实施人天：8165人天 实施周期：1年整实施人数：40~57人 分子组织：18个实施成本：1400万元 实施费用：200万元（差旅）典型案例场景案例：医药行业A公司集团财务三算合一项目某集团企业，项目经理带领项目小组成员进入项目后发现，甲方项目组成员对于集团财务核算科目是否统一，有非常大的纷争。根据以往经验，科目统一能够更好的实现集团管控。经过项目组成员的努力，通过一系列会议和研讨，终于统一甲方项目组的看法——整个集团财务制度与科目统一，并控制到2级科目。到统一会计科目时才发现科目统一非常困难整个集团核算制度和内容差异非常大，无法进行科目的统一。另外，集团常务副总要求项目组重新进行定义，为什么？经过分析发现：经过分析发现，集团领导对于控制各分子公司的财务灵活性没有要求，仅想通过软件手段监控各家资金支出及流向。虽然统一了甲方项目组成员的意见却没有征求项目领导委员会的意见，导致项目部分实施工作没有按照项目领导委员会的需求进行。二、大家都很有激情......项目准备蓝图设计系统建设上线准备上线与持续支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support项目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围总经理赵总项目经理钱经理项目经理杨经理明确的需求是项目的基础多种用户、多种需求（确定优先级、即需求层次）基本需求：项目实施范围/质量/成本/时间等及必须满足的要求等期望要求：如一种现有功能、性能之外的方便使用的功能、性能需求和目标把需求变成功能要求，并应描述项目最终交付产品的特征功能要求应用日常语言陈述清楚技术要求根据功能要求产生功能&技术要求提出需求得人是如何描述需求的？需求真实吗，是真正需求还是表面现象？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法？需求重要吗，值得去满足他吗？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？需求对客户的影响是什么，对我的影响是什么？对于需求的一系列疑问产品前景现存超前潜在让用户尽可能清楚地说明其需求对需求提出一系列问题基于行业和个性，深入理解需求尽可能清楚地描述这个需求和用户沟通，并作适当修改需求表达我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道—感觉会随环境变化常犯错误：含糊、误解、曲解、过滤、自以为是、镀金、代替、非真正需求项目变更与提问的漏斗技巧1、激励客户2、开放式提问3、开放指向性问题4、封闭式问题7、封闭式问题确认最终结果6、封闭式问题引导需求5、用有指向的开放式问题或选择性问题引导事先约定业务需求在调研结束后由客户确认，作为需求分析和方案设计的基础。经过确认后的需求不得随意变动；实施范围在合同、工作任务书和主计划书中明确定义，在既定的实施范围交付工作成果；变更管理程序：项目变更需由实施双方认可，填写《项目变更申请单》重要且紧急重要程度紧急程度不重要但紧急不重要不紧急重要不紧急实战—关键行动，需求调研实战模拟：需求调研小组一：5人左右，客户方角色（部长或厂长、业务骨干等）；小组二：2人左右，用友方角色（项目经理、供应链高级实施顾问）；调研内容：城建公司供应链；调研计划：3天调研方式：问卷＋现场讨论方式；业务需求调研的重点与工作内容初步整理整体方案和思路确定双方合适的参与人选准备调研提纲和问卷（产品和实施范围、客户行业和业务）制定详细调研工作计划（总体调研、主要产品/业务、部门业务）详细调研和讨论（基础数据、业务流程、单据/报表、业务接口）准备调研报告“确认”调研方式首先利用售前调研成果每天的工作准备收集业务资料—基础数据、管理制度问卷、单独询问、讨论会（带着问题、注意被询问者反映、控制/引导）讨论—关键交付物讨论：需求分析报告是否需要作管理咨询或业务规划？业务需求分析与设计的目的：解决客户关键业务问题控制客户期望值A—关键流程与功能：必须有B—想有C—最好有分析—简单BPR评估（组织、流程）简单BPR的基础：最佳业务实践与企业实际组织、岗位、流程、产品结构、客户对象、业务战略、瓶颈问题、基础数据、信息化现状、部门间的关系与流程接口、业务流程问题、报表（查询、分析）交付成果：总体报告（总体流程；每个业务领域流程；细节；数据）基于流程加组织的报告；三层流程图（总体、分业务、单个业务流程、businessscenarios具体业务细节）项目阶段主要工作阶段目标：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界。必选交付物产品安装确认书培训签到表实施主计划需求分析报告培训计划培训课件&手册关键用户培训评估报告可选交付物里程碑：需求分析报告确认项目角色责任矩阵考虑：需求分析的第一访谈人是谁？考虑：需求分析的调研对象主要是谁？典型案例分享案例：医药行业—TJTSL公司合同信息：2007/10/8签合同，NC5.01，FI+CA+CB+RP，集团应用合同总额：395万元（软件195万元，实施&开发200万元）付款计划：产品安装50%、初验35%、终验15%项目背景：2007/10/20进场SAP、Oracle、用友、金碟、浪潮竞争此项目该客户原有系统包括：金碟财务、浪潮供应链、部分公司和利时ERP该客户为金碟全国级样板用户公司背景：军转民，医药行业巨头复方丹参滴丸TSL医药园区请问：客户最关注什么？实施最大的难点是什么？预算包括？为什么？经过分析发现：复杂的政治关系与原有系统的接口原有数据大量的报表开发典型案例场景案例：冶金行业B公司财务+供应链项目乙方项目经理进场后，进行了大范围的产品培训，培训范围包含项目领导委员会、项目组、部分最终用户，培训效果良好。但在接下来的调研过程中发现甲方要求我们调研原有需求以外的业务内容，调研过程中业务骨干总是答非所问，项目调研工作量变得很大，为什么？经过分析发现：知己？知彼？我们在不同的阶段应该分主次关注项目中不同角色的需求；我们不该在关键用户培训中拉入项目领导委员会、最终用户这样的角色，需求的核心应该以领导的访谈为主，从而确定总体目标，再和项目组细化形成详细目标；所以关键用户培训的意义在于帮助关键用户了解软件的详细功能，为双方项目组共同细化总体目标作准备。三、我们都不想吵......项目准备蓝图设计系统建设上线准备上线与持续支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support项目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围项目经理钱经理关键用户孙科长实施顾问小郑整体方案—咨询规划与最佳业务实践整体战略流程梳理方法工具业务流程最佳业务实践+业务原型+产品成熟度结构化思维与小组头脑风暴企业成熟度/管理水平与管理现状人员与信息化水平企业政治利益分割确定整体框架思路，辅导完成现状流程目录流程图和流程说明进行流程梳理理念、流程体系搭建及流程描述培训企业资料收集与分析确定业务流程目标-业务流程串联，走通所有业务流程ESIA（清除/简化/整合/自动化）对公司高层、中层管理人员和部分关键岗位员工进行深入访谈班组长以上管理人员管理和业务诊断调查问卷、工作内容调查了解经营策略，和客户确定整体战略规划应用方案—业务流程与产品功能匹配系统目前无法解决的问题，可能要通过变通的方法或是管理制度规范解决变通解决/后续升级优先解决对业务和数据影响比较大的外围需求，对业务影响不大甚至不影响的可延迟或不需要解决二次开发+产品BUG开发方案软件不可能解决客户所有问题，它应该集中解决客户的核心问题：核心业务流程、核心业务需求标准产品+编码方案接口方案具有行业特征的行业化需求：本行业的典型性、通用的需求。行业开发+行业插件落地方案—产品配置与个性化设计这个层次的细节方案往往是大家所忽视或忽略的……系统参数统计查询报表开发系统按钮个性化方案系统界面系统权限特殊处理…………讨论—关键交付物讨论：如何编写业务解决方案或实施方案？合理性考虑符合业务优化原则符合投入产出原则具有行业普遍性交付成果：目录方案的整体目标：一页纸（导读）方案的分业务应用目标和整体方案；分业务详细应用方案和业务流程和系统操作流程；各业务的系统实施流程和数据、分析和报告结果；应用价值和管理提升分析未尽问题；产品功能客户需求（产品可以实现）（不成熟）（不合理）（合理）基于产品的实施方案变通解决/二次开发说服客户放弃回避需求与解决方案确认讨论：如何确认业务解决方案需求确认的含义是对需求调研结果描述是否正确的确认不是对需求实现的承诺（区别于二次开发的需求确认）方案确认的含义站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务）屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！方案基于产品、符合需求、高于期望基于现有产品设计应用方案尽量避免二次开发变通解决客户合理需求说服客户放弃不合理需求需求变更需求改变（合同、工作任务书、实施方案）分析和说服确认技巧与项目各个利益相关者“分别确认”领导说了算！项目阶段主要工作阶段目标：在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划;产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。必选交付物业务解决方案初稿客户化开发方案系统编码方案系统参数配置方案接口方案可选交付物里程碑：业务解决方案确认项目角色责任矩阵典型案例分享案例：冶金行业—YNXY公司合同信息：2006/6/8签合同，NC3.5，FI+SCM，集团应用供应链合同：200万元财务合同：180万元项目背景：特大型国有通信企业YNXY集团（控股）有限责任公司在世界锡行业中排名第一，是一个真正的世界级企业，是世界锡生产企业中产业链最长、最完整的企业，也是世界著名的锡生产、加工基地和世界最大的锡化工中心，世界最大的锡材加工中心、世界最大的砷化工中心，以及世界级的稀贵金属研发中心。公司至今已经拥有120多年的悠久历史，是中国锡工业的发源地。现有两家国内上市公司，一家澳大利亚上市公司。实施背景：2006/6/9进场实施2006/7/10完成需求调研、2006/8/10完成解决方案2006/9/20首批试点成功，2006/12/25全面上线客户经理收钱收不到-怨言，项目经理多方原因心凉-辞职2007/10项目还在实施中……客户方和实施方都极其疲惫！请问：实施最大的问题在哪里？为什么？经过分析发现：解决方案的确认是后续实施工作的基础！难点：生产原料的多成分管理、三级采购计划、能源管理、

NC与IFS的接口典型案例分享案例：食品行业C公司财务+供应链项目方案在进行评审中，由于参加评审的用户比较多，而且对未来岗位的变化和要求陈述过细，导致方案没有通过，企业要求方案重新设计业务流程。经过分析发现：评审前没有和企业交流、确定评审范围和人员；方案讲解过细，涉及企业用户的切身利益，遭到用户反对；方案反馈意见的征求人员范围太大，导致后面项目的控制难度增大。四、你先做做看，我们信任你......项目准备蓝图设计系统建设上线准备上线与持续支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support项目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围关键用户孙科长最终用户小李实施顾问小郑系统搭建—模拟环境准备软件原型测试：这是对软件功能的原型测试（prototyping)，也称计算机模拟（computer

pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。会议室模拟：在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称会议室模拟(conference

room

pilot)。界面显示远程调用执行远程方法执行SQLSQL调用系统长期运转，数据冗余严重，系统运行变慢，急需优化模拟

环境培训

环境开发

环境生产

环境分层测试—方案落地与系统验证方案设计结果系统参数配置原型测试基础数据准备测试结果差异分析流程配置产品方案流程调整二次开发测试的目的检验应用方案是否可行加深用户对产品和方案的理解测试类型：模块测试、集成测试（跨应用+效率+接口）测试要点：测试主体、测试案例、测试记录用户的参与是重中之重关键用户的指导、最终用户的提前介入关键用户掌控关键流程最终用户掌控操作流程经理用户组成。全职参与流程分析、流程设计以及流程定义对本部门流程作最终确认和决策，被本部门授权作决定业务流程组长项目小组的中坚力量，是企业的业务骨干关键用户必须全程，推荐全职参与项目实施关键用户主要的数据录入者，系统操作者。全职参与数据集成测试阶段最终用户制度标准控制参数业务标准流程处理单据协同用例处理数据集中信息发布数据分析标准数据协同报表的定义与开发知识转移经典画面：上线后，分析统计报表需求一大堆，需要大量的开发造成此场景的原因：供应链、HR等报表大多个性化极强，系统本身的帐表是无法满足客户需要的。二次开发？自定义查询？系统运行后一般经历两个阶段业务流程稳定阶段：主要任务是让用户逐渐熟悉新流程，使得业务流顺畅；采取措施减少差错率抽取数据，进行报表展现：主要任务是完善底层数据，按统计口径得到所需数据。系统自助建设阶段，报表能力可培训客户报表专员方法双方各做50%的现有报表传帮带自定义查询或二次开发：数据量不太大的、运算简单的报表－－自定义查询满足大量数据及复杂运行的报表－－导出数据再另外编程分析（考虑效率）自定义查询的培训：建议项目经理在信息中心设专岗，职责是负责自定义报表制作和维护。培训内容：功能、常用统计数据的库表逻辑关系项目阶段主要工作阶段目标：培训及知识转移测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。必选交付物测试计划/方案培训总结报告静态数据准备方案及表单方案测试报告解决方案终稿二次开发代码、设计文档可选交付物里程碑：解决方案验收项目角色责任矩阵典型案例分享案例：广电行业—JL省广电网络集团有限责任公司合同信息：2007/9/25签合同，NC5.01，FI+RP+CB+SCM+HR，全省应用合同总额：378.8万元（软件270.5万元，实施&开发39，DB&硬件69.3）付款计划：签订合同45%、产品安装30%、一期验收15%、终验10%项目背景：05年9月29日，XX省广播电视信息网络集团有限责任公司正式挂牌。公司是在原XX广播电视网络有限责任公司的基础上，经过全省广播电视网络整合，增资扩股成立，注册资本6.48亿元，总部设在CC，在省内各市（州）、县（市）设立分公司，服务全省有线电视用户。集团公司董事长由XX省电视台台长担任。公司主要服务项目包括：广播电视节目传输服务业务；专业频道、付费频道、多媒体数据广播、视音频点播等服务业务；电子政务、电子商务、专用数据通道出租等服务业务。省委要求集团公司要严格实行市场化运作、企业化经营、产业化发展、规范化管理，并要求省广电局要认真行使好政府的管理职责和职能。实施背景：2007/10/8进场实施。客户刚刚组建。很多事情没有上轨道。调研时间：因客户方无法提出准确、明细的需求，所以财务3天结束、供应链1小时结束、HR4小时结束。客户要求2007/11/30上线，上线视同产品安装，软件款到时支付30%+实施款40%。请问：该客户最痛苦的实施阶段是什么？最大的难点是什么？为什么？经过分析发现：该客户的任何报告，都需要公司总监级人员签字。需求难以确认。客户领导层期望不清晰，导致方案设计难以最终签字。国企弊病与关键用户对业务与前途迷茫，后续上线推动十分困难！典型案例分享案例：钢铁行业D公司财务+供应链项目项目在系统测试阶段参与测试的关键用户总是说抽不出时间；没有办法，在项目经理强烈要求下，关键用户委托几位新招的员工应付测试，并一再要求测试方案必须非常详细。经过分析发现：单元测试和系统集成测试的目的是验证方案的可行性；测试用例很难完全覆盖全部的业务流程与特殊业务；关键用户的参与测试是必须的，只有关键用户才能对整个方案的细节提出修正意见。五、终于要上线了，可是……......项目准备蓝图设计系统建设上线准备上线与持续支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support项目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围项目经理钱经理关键用户孙科长最终用户小李内部支持体系的建立是ERP成功的基础经典画面：每天接不完的电话、跑不完的现场造成此场景的原因：客户方关键用户没有锻炼出来客户的反馈体系（内部支持体系）没建立或者运作不成功ERP是理念也是一套工具，让客户具备使用工具提升管理的能力；这样，实施顾问可以逐渐退出舞台，让客户唱主角客户内部支持体系各业务部门问题向部门关键用户反馈，部门关键用户无法解决的，报信息中心关键用户。信息中心关键用户负责接收各业务部门关键用户反馈的问题，进行分析，确定原因。无法解决的提交用友项目组。问题提供解决方案后，以信息中心关键用户为主负责实施，并通报相关业务部门。推荐工具：建议建立ERP论坛目的是宣扬ERP、操作技巧的培训、定期发布新的功能说明、了解民意关键用户培养关键用户的素质要求关键用户投入时间的要求培训与学习最终用户傻瓜化傻瓜式操作说明书用户才是上线的主要力量-TTT知识转移活动:单元测试集成测试最终用户培训最终用户上岗考试人员:关键用户关键用户关键用户实施顾问部分最终用户部分最终用户全部最终用户全部用户负责:实施方实施方关键用户实施方知识转移测试研讨会实施顾问关键用户培训文档序号课程参加人员培训人员1企业信息化内容各级领导与项目组人员用友高级专家2信息化项目管理各级领导，业务骨干用友高级认证顾问3NC平台信息工程部人员用友高级认证顾问4集团财务管理各级财务领导、财务骨干、会计人员用友认证高级顾问、以关键用户为主5供应链管理各级领导，业务骨干用友认证高级顾问、以关键用户为主培训培训讲师培养内部能力静态与动态数据准备静态数据与动态数据数据准备事先定义好字段和说明的一系列表单分配给各关键用户安全性设计确定用户权限以支持业务流程用户负责数据核对和转换数据转换的方式手工录入导入数据转换的步骤先易后难先录入无关联的数据数据转换的校验必不可少！注意做好数据备份！数据转换数据容量确认用户的数据整理合格的用户、合格的数据上线策略与上线计划上线准备情况人员：最终用户培训设备：硬件、网络到位方案：软件、方案确定手册：业务流程描述、业务流程图，用户手册支持：内部支持体系、相关公司制度进行修改上线策略系统上线时点的选择上线前的准备人员状况现有系统的关闭动态期初数据的整理和拆分落实责任人，要求在规定时间内完成系统切换的要求：快、准确必要的审核上线计划：主数据与期初结存数据数据类型讨论和定义实现阶段:主数据文本文件准备(Excel)至少20%测试数据(系统测试阶段)最终准备阶段:100%系统上线主数据(Excel)库存盘点，库存结存数据(结帐日:月日年)未结的应收，应付，采购定单和销售定单(截止日：月日年)财务总帐结存(月日年)项目阶段主要工作阶段目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成系统正式上线完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务必选交付物客户内部支持体系系统权限配置方案最终用户培训总结用户标准操作手册切换方案系统切换报告上线切换报告生产系统安装备忘录可选交付物里程碑：上线切换与上线总结项目角色责任矩阵典型案例分享案例：电子行业E公司财务+供应链项目项目进入实施上线阶段，在最终用户培训过程中，最大的一家分公司突然提出，他们的一种供应链业务无法正常处理，和现在集团给出的方案不匹配，需要对原来的方案进行调整；但如此调整时，之前大量的工作量都需要返工，影响非常不好。这时大家才发现我们提交的业务解决方案用户并没有认真审核，也没有签字。经过分析发现：对解决方案签字确认的重要性；解决方案中应覆盖企业中重要的业务种类和业务环节。典型案例分享案例：化工行业F公司财务+供应链项目存货成本有较大差异，只能通过后续不断进行数据调整。正式数据无法核对上，导致并行时间很长……销售部用户需要并行多套系统，工作量大，并行质量低。通过临时增加资源，保证进度……为什么会造成这种情况？经过分析发现：前期的数据准备工作不够细致。切换时间点的选择应在月初，避免月末结帐时间；六、项目成功？！但无法验收？......项目准备蓝图设计系统建设上线准备上线与持续支持ProjectPreparationBusinessBlueprintSolutionRealizationFinalPreparationGo-live&Support项目成功模式（3-Win模式）（控制板＋路线图＋风险&问题）×沟通项目组客户方实施方领导委员会项目团队最终用户商业价值质量时间成本目标范围总经理赵总最终用户小李项目经理吴经理最终用户使用正式系统进行业务处理上线运行与上线支持上线后情况最终用户使用正式系统进行业务处理业务处理和手工处理并行手工开具相关单据客户方内部支持体系开始运作利用系统进行日常业务处理；每天记录系统的操作日志；提交所发生的问题报告，填写《问题记录单》企业内部支持人员的知识转移监督操作制度的执行了，落实各项系统管理制度问题的跟踪处理实施方上线后支持—系统上线后持续一段的现场支持和指导支持方式：电话、Internet、现场顾问在关键时间点的现场支持对新系统的习惯与检查规范问题跟踪机制和文档项目总结与实施里程碑里程碑回顾：项目准备：项目启动会蓝图设计：需求调研，形成业务解决方案；系统建设：系统软硬件准备、关键用户培训、历史数据清理、数据准备、接口开发、联调测试，最终解决方案确认，正式系统建立切换上线:最终用户培训、最终用户操作手册编写，系统试运行，切换准备，系统切换持续支持：现场支持+电话支持+远程支持、项目验收（项目移交、售后服务）整理项目实施中的各项文档，编写项目总结报告，提交项目领导委员会审核。项目总结的活动，项目总结报告内容：项目背景、项目实施过程回顾、项目经验的总结按项目章程中规定的交付内容整理相关项目资料，提交项目经理，项目经理组织人员进行评审与签收。项目总结问题作为项目经理对此项目的整体报告，是必不可少的文档。项目验收了！！！经典画面：怎么才能让客户在问题仍未能完全解决的情况下心甘情愿地在验收报告上签字？造成此场景的原因：客户对验收的矛盾心理期待验收—工作/业绩的认可担心验收后的维护支持：遗留的问题、今后可能出现的问题、后续的支持力度验收策略（里程碑/最终验收）分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作；如果前面每一个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的事情；世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向结项（给出问题解决时间表，且客户也同意接受的，可以作为未尽事宜写入验收报告）项目总结与评估、验收前期准备、验收会、维护合同消除客户对验收后的顾虑快速解决遗留问题—不要怕问题的出现，关键是解决问题的能力（双方的能力，尤其是客户方自己解决问题的能力）经过检验的系统、持续支持的保障内部支持体系、系统运行制度验收管理预设的项目验收标准文档的重要性口头的验收承诺验收关键人设定最后时间持续改善—客户方需要你的帮助定期审查（用友）了解系统运行状况；向用户介绍功能与技术上的最新发展；引导用户如何应用系统功能适应变化的业务需求，提高业务处理能力；帮助用户更新相关的文档资料；指出系统应用中的不足之处。对系统运行环境、安全管理措施等进行审查。具体包括：是否正确执行操作规程，如是否按期进行数据备份与恢复；系统运行是否达到预期的技术指标；数据维护的工作量如何？系统维护人员知识更新状况。签署新的实施协议或维护协议

持续改善（企业）明确系统运行和验收只是整个系统应用的万里长征第一步。只有持续改善才能真正为企业不断创造效益。形成持续改善的企业文化或建立正式的组织来推动系统的持续改善。ERP系统的使用必须有相关部门全国推动、相互协调才能发挥效益。仅仅是IT部门是不太可能把持续改善的任务做好的。运用持续改善的方法和工具视情况购买维护或实施服务+解决企业发展中问题，创造项目链商业机会项目阶段主要工作完成阶段：决定如何来完成计划的最后5％，这部分似乎总是不能完成！完成交付，开始资源转移、归档、项目审计/总结。评定贡献人。阶段目标：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。必选交付物日常维护策略用户系统管理制度系统运行问题记录单项目总结报告（质量报告）系统验收报告内部评审报告项目交接记录单项目维护合同可选交付物里程碑：项目验收项目角色责任矩阵典型案例分享案例：冶金行业—PG集团合同信息：2005开始签一系列合同项目背景：PG集团是一个有15万职工的国有特大型钢铁联合企业，下面有多个层次、不同行业的分子公司。公司本部和主要成员单位大部分集中分布在攀枝花。除此之外，在北京、成都、昆明、北海、深圳、锦州等地有多家分子公司、二、三级单位。截止今年2006年6月份数据库中建账184家，操作员数量860左右。项目一、二期时，客户方项目组就有二十多人。面对如此范围广、层级多、人员多的项目必须建立多层次的、高效的沟通渠道。请问：该客户实施中沟通需要注意那些方面？经过分析发现项目组的沟通：随时沟通：双方项目组成员近三十人同在一个大会议室共同办公近一年半时间，可以确保随时沟通。周计划、周例会制度：项目准备阶段就制定了项目章程，里面明确规定了各种会议和报告制度。项目实施阶段严格执行，在项目一、二期近一年半的时间里，严格执行，基本没有中断过。(基本每个NC项目都有周计划、周例会制度，但很少能严格执行并且坚持下来的。)专项问题会议或讨论：项目遇到问题时及时组织会议讨论、确定。关键用户、最终用户的沟通项目开始阶段，每次培训通知要有两三个人要打几百个电话通知。（公司内部OA通知效果差、效率低）后来专门买了短信群发器，解决了部分通知问题。项目上线阶段，我方项目人员四个人配了三部电话，客户方项目组人员配了5、6部电话。客户方项目组分成几个组每组负责几十家公司，有问题他们先解决，解决不了的问题再转给我们。及时汇总问题处理方案、充分利用NC和IUFO消息发布功能。减轻上线支持压力。客户项目负责人、集团领导的沟通客户项目负责人每周参加项目例会，充分了解项目进展情况。每月向客户高层领导汇报项目进展情况。关键时期，每天向客户领导提交项目问题提交单。积极争取客户高层支持，以绩效考核等手段给下级单位施加压力，保证项目进度。项目出现问题时，及时组织开会讨论，提交客户领导认可，并以备忘录确定讨论成果。我方高层和客户高层的不定期交流、沟通。客户经理经常性的与客户沟通典型案例分享案例：纺织/服装行业G公司财务+供应链项目集团大型ERP项目成功上线后，项目组成员兴奋不已，而项目领导在喜悦之余，急切想看到项目带来的好处。此刻，集团公司刘董事长收到了一封匿名信，反映系统应用后，普遍增加了计划员的工作量，降低了工作效率，原来手工填写一张计划只需要3分钟，现在需要10分钟。而且系统不稳定，问题解决不及时，后期能否实现预期目标产生了顾虑和担忧，建议公司停用系统。经过分析发现：刘董非常重视公司的信息化建设，决定专门成立调查小组落实系统应用情况。调查小组反馈的意见是系统应用正常,规范操作限制了随意性，效率降低是片面言论。各公司因业务人员素质不一，认识不同，系统上线后带来了新的压力，担心自己适应不了新系统应用而被公司淘汰，反对声音就显而易见了。典型案例分享案例：机械行业H公司财务+供应链项目集团ERP项目成功上线五个月，运行一直非常稳定。企业内部的满意度也在不断