国家级企业管理创新成果精选集第三集

企业管理创新成果精选集第3集精益生产与工程项目管理PAGEPAGE105企业管理创新成果精选第3集精益生产与工程项目管理第3集--精益生产与工程项目管理

【编者按】本集精选第十七届国家级管理创新成果集中关于精益生产与工程项目管理创新成果，共7篇。【目录】城际高速铁路建设的一体化管理 2轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理 16航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理 29适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理 42铁路口岸站通关运输精益管理 63风电场土建工程优化设计管理 73实现百万吨乙烯稳产高效的生产优化管理 86

城际高速铁路建设的一体化管理上海铁路局上海铁路局地处华东三省一市(安徽、江苏、浙江省和上海市)，是国有特大型运输企业，2010年列中国企业500强第95位。现有职工l6.3万人，营业里程6478.4公里，管辖60个运输站段，营业客站131个，货站267个。2008年，沪宁城际铁路股份有限责任公司由铁道部、江苏省、上海市合资成立，股权比例为上海铁路局42.5％，江苏交通控股42.5％，上海申铁l5％，专门负责沪宁城际高速铁路(简称沪宁城际)的建设运营，由上海铁路局行使产权和经营管理职能。一、城际高速铁路建设的一体化管理背景(一)东部地区铁路率先实现现代化的需要沪宁城际设计全长301公里，设计时速350公里，2008年7月1日开工建设。它的建成将是东部铁路现代化的重要标志。沪宁城际与沪杭客专、宁杭城际贯通，在长三角地区将构建起现代化的快速客运网；与京沪、沪昆、沪汉蓉等高速铁路相衔接，大幅度拉近东部地区与中西部地区的距离，是长三角地区城际客运铁路规划线网的主骨架。它的建成将大大加快东部现代化铁路网建设步伐，推动长三角地区经济的一体化进程。(二)创建城际高速铁路建设先进模式的需要沪宁城际建设是一场全方位、立体化、大规模、多工种的大会战，是当今世界上里程最长、时速最快、工期最短的高速铁路建设，所有工程项目必须一次性、全功能、高可靠地满足开通运营要求。建设工期紧，标准要求高，施工任务重，安全压力大，要求上海铁路局必须创建城际高速铁路建设一体化管理模式，又好又快推进工程建设，实现建精品工程和世界一流高速铁路的目标。(三)解决城际高速铁路建设众多难题的需要1．安全难题前所未有沪宁城际全线有170公里紧靠着繁忙的既有沪宁铁路，最近处只有5.5米。一边是世界最繁忙的沪宁既有铁路，昼夜开行列车142对，高峰时每3分钟就有一趟列车驶过，另一边是大干快上的城际高速铁路建设施工现场，最多时每天将有6万多人、5000台套大型机具同步作业。且有26处桥梁横跨既有铁路，24处跨越高等级公路。工地上钢铁巨臂挥动，如果稍有不慎飞落的一颗螺丝，对于既有线风驰电掣的列车无异于是一粒洞穿子弹，后果不堪设想。工程全面展开后，地面作业、高空作业、涉电作业等交叉，安全环境异常复杂，亟需科学的施工组织。2．技术难题前所未有高速铁路对地质条件要求很高，而沪宁城际地处长江冲击平原，软土地质分布广、厚度大，全线软土路基占路基总长的2/3，极易沉降。沪宁城际还是当今世界首条全线采用CRTS-I型板无砟轨道铺设、高架桥上首次铺设大号码无砟道岔等技术的铁路。沪宁城际建设管理必须在借鉴国内外先进技术经验的基础上，攻克在软土路基上修建高速铁路、CRTS-I型板无砟轨道铺设技术等一系列难题。3．建设工期紧迫前所未有当前欧洲高速铁路建设工期一般为5至8年，中国高速铁路建设为4年左右。沪宁城际建设工期只有2年。自开工以来，先后经历了轨道类型、梁型荷载、线间距、到发线有效长等四次重大技术方案调整，征地拆迁、设计、施工组织都相应调整，工期考验更是异常严峻。建设有l7个施工标段、3个监理标段，涉及设计、施工、监理、管理四大系统、23家单位，各自的任务不同、工作协调难度极大。二、城际高速铁路建设的一体化管理内涵和主要做法上海铁路局以系统工程理论为指导，开展高速铁路建设设计、施工、调试全过程的一体化管理。通过提前介入设计、报批等前期工作，推进“零容忍”标准化管理和一线式流程控制，组织实施科技攻关，强化考核和责任机制建设，打造优秀的建设管理人才队伍，集中力量开展精确联调联试等措施，按时、高质量建成城际高速铁路。主要做法包括：(一)提前介入设计、报批等前期工作上海铁路局成立前期工作协调组，推进项目立项、工程审批程序，制订前期工作推进计划表，梳理关键要素，明确具体时间节点，落实具体负责人员，及时协调重大问题。同时，及时做好资金清理、拨付；及时提出项目管理机构设置方案，配齐、配强建设管理人员；做好建设各阶段相应的监督、协调和配合工作。上海铁路局有关设备接管单位，也提前介入，做好设备精调、验收接管和运营准备工作。上海铁路局总师、计划、建设、合资办等部门与车、机、工、电、辆等专业部门密切配合，分工协作，从项目可研、初设阶段就提前介入，在建修概算编制、施工图审核、投资检算编制、工程招标、征地批复等关键环节能及时提出建设性意见，按程序、按标准、按要求提前介入。加强与地方政府的沟通协商，争取政策支持，推进有关评估和审批项目的进度。发挥设计、施工单位的积极性，整合各种优势，利用集中力量攻难关、破瓶颈，为沪宁城际建设项目提供组织保证、人力支持，满足建设需要。组建现场设计配合组，建立项目定期巡查制度，切实解决好图纸供应、施工现场配合等工作，督促勘察设计单位提高勘察设计质量，提出优化设计方案及措施。在设计方案比选方面，把节能作为重要因素，对能耗指标进行评估，在确保质量安全的前提下，积极采用节能替代设备，合理降低能耗。(二)推进城际高速铁路建设“零容忍”标准化管理1．创建施工关键工艺标准和管理制度制定软土路基处理、隧道开挖等作业标准、工艺工法、操作规程19项，建立《沪宁城际铁路临近、上跨营业线桥梁施工安全管理办法》等23个安全管理制度，编制《无砟轨道施工企业指导书》、《建没项目管理岗位工作指南》等l3册。2．提升人力资源配备标准提升指挥部人员配备标准，进一步明确指挥部岗位作业标准；提升项目部人员配备标准，进一步明确沪宁高速铁路建设项目管理机构层次，提出项目部的职责，人员配备标准、培训教育以及考评办法要求；提升现场作业人员配备标准，推进架子队管理模式；提升监理站人员配备标准，分阶段优化高素质监理团队；提升工地人员配备标准，进一步明确架子队主要人员和关键人员配备与培训要求。3．完善一体化现场管理标准完善现场管理具体化、定量化工作标准，形成以建设单位为核心，设计、施工、监理单位一体化的现场管理标准。4．创建过程质量控制标准创建“8554”(三)组织开展高速铁路建设技术攻关上海铁路局成立路基、桥涵、隧道、线路、通信和信号、电力和电气化、房建等7个专业质量技术攻关组，对沪宁城际建设现场进行专题调研，掌握工程建设中存在的技术难题，定期组织召开技术攻关研究专题会议，对现场工程质量技术存在的普遍性、倾向性问题及技术难点，进行研究攻关，形成专业小组质量技术攻关报告书，指导施工生产、提高工程质量。各项目管理机构相应成立工程建设质量技术攻关委员会和各专业质量技术攻关小组，其成员由各项目管理机构在其所管辖的设计、施工、监理单位的优秀工程技术人员中遴选。对于全局性重大技术攻关由路局组织实施，对于各项目特有的技术攻关由各项目管理机构自己组织攻关。1．攻克在软土路基上建高速铁路的新难题成立《沪宁城际铁路施工安全与沉降监测技术研究》课题组，多次组织专家论证，请来各路专家会诊，细化施工方案，采取控制作业时间、分散进行、设置应力释放孔、加强观测等措施，确定、制定和细化有关软土路基、邻近既有线管桩、CFG桩施工技术方案和工艺工法。在沪宁城际地质最柔软的53公里线路上，密集打下各类桩基20万根。2．研发CRTSI型板式无砟轨道施工技术成立《沪宁城际铁路无砟轨道系统精调技术深化研究》课题组，组织从轨道板预制、铺设、轨道(道岔)精调等方面进行系统研究，提出适用的相关控制技术指标及工艺、工法。在开展试验验证工作基础上，研发并完善配套工装和软件控制系统，成熟后组织先导段施工和全线推广应用，提高轨道板就位精度，大幅减少铺轨后轨道几何状态精调工作量。沪宁城际作为首条全线采用的CRTS—I型轨道板铺设技术，将轨道板的误差值降到小于0.5毫米，低于现行轨道板误差的4～6倍。3．创新大跨连续梁施工关键技术沪宁城际铁路全线连续梁等特殊结构共139处，其中预应力混凝土连续梁110处，最大跨度达到l35米。上海铁路局拟定大跨连续梁施工控制方案和实施细则，根据设计文件提供的内容对各主要环节的数据如内力、应力、变形等进行检算，并进行监控仿真计算，提出各施工阶段的理沦设计结构状态和挂篮前移、混凝土浇筑、预应力张拉前后主粱内力、应力和位移以及主墩墩顶变位等，提供合理的立模标高和目标合拢值，对施工全过程的结构应力、应变、温度和沉降进行观测和控制，使桥梁线形符合高平顺性要求。4．在高架桥上铺设大号码无砟道岔上海铁路局集中组织施工、监理等参建单位，以理论和实践相结合的培训方式提高无砟道岔铺设施工技术储备和铺设技能，拟定“现场定位组装、精调并浇筑混凝士”的无砟道岔施工总方案，组织制定质量检查和控制措施，确保全线成功铺设无砟道岔l26组。(四)实施以安全质量为核心的一线式流程控制以安全质量为核心，实施“l2345”一线式流程控制：瞄准建设世界一流高速铁路目标；实现“高标准、讲科学、不懈怠”和“不留遗憾、不当罪人、建不朽工程”1．确立安全质量管理理念上海铁路局确立“捍卫质量、保卫安全”的安全质量管理理念，召开“捍卫质量、保卫安全”现场会，与各项目管理机构负责人签订“捍卫质量、保卫安全”责任状，举行“捍卫质量、保卫安全”授旗活动，组织“捍卫质量、保卫安全”联合签名，印发《给全体参建人员的公开信》，举办“全局建设主帅话发展”和“安全质量高层论坛”，凝聚各方安全质量共识，使维护安全质量成为参建各方的自觉行动，建设单位与设计、施工、监理单位的安全质量管理“同目标、同责任、同奋斗”。2．实施超常规施工网络管理实施全方位、立体化、大规模、多工种的施工网络管理，快速进场，快速临建，快速施工，建立日分析进度推进网络，以超常规要求强化节点目标兑现。在关键节点上各参建单位大量增加设备和人员投入，采取三班制、24小时轮班作业方式，做到人停机不停。3．创建核心工序控制标准化以“机械化、工厂化、专业化、信息化”为支撑，创建核心工序控制标准化。上海铁路实施架子队用工管理模式，对架子队实行专业化分工，实施标准化作业。针对高速铁路施工核心工序，从施工流程图、工序管理、行为管理、工序签认表等方面制定工序控制要点，突出关键工序中易发问题、管理要点的控制，采取路改桥、CFG桩改管理桩，过渡段强化、委托第三方沉降评估等技术加强，严控基底处理、填筑、沉降评估“三关”。4．实施风险源看板闭环管理组织设计、施工、监理单位对安全风险源和质量关键点进行评估，按评估后的等级实施“二级挂牌摘牌、三级督察督办”的看板管理。施工单位在施工现场显著位置悬挂“安全质量重大隐患”揭示牌，详细标明风险等级、技术措施、责任部门和人员；参建单位在安质部办公室显著位置悬挂该揭示牌。安全质量隐患实行动态监控，安全质量隐患消除则摘牌，发现新的隐患，则重新挂牌。组织监理单位对挂牌的安全质量隐患进行分级督办，落实整改，确保隐患登记、整改、销号全过程受控，实现闭环管理。(五)集中力量快速完成联调联试我国的京津城际、武广客专、郑西客专精调时间为3至5个月，国外精调要一年多时间，上海铁路局举全局之力，使沪宁城际20天完成精调。1．建立有效工作机制上海铁路局建立联调联试现场指挥部每日例会制度，路局相关业务处室、设备接管单位、各参建单位和项目管理机构负责人参加会议。实行计划管理和看板管理制度，每天一更新，动态掌控工程进度。建立联调联试临时调度所，24小时值班，统一指挥全线各路用列车运行，协调解决交叉、平行作业，强化对工程线路用列车运营的安全控制。各业务处室、设备管理单位成立专业介入组，制定针对性的细化工作方案，明确分工，全面介入，加强专业管理和静态验收，实施问题库闭环管理，开展全方位、全覆盖、全过程和逐项、逐公里、拉网式的检查、验收、评定。2．运用先进精调技术利用CRTSI型轨道板精调技术，抓住CRTSI型轨道板制造精度、定位测量系统精度、精调定位精度和扣件安装定位精度四大控制，通过精密仪器及系统软件进行数据采集与处理，消除CPⅢ技术误差。编制精调细整作业指导书，明确精调作业流程、质量标准、质量验收、安全控制、进出通道管理制度等，加强路基和路桥过渡段沉降、桥梁徐变、曲线超高、岔区密贴等线路状态的精测、探测和诊断，进一步精调细整到位。沪宁城际联调联试第一天时速就达271公里，第二天达300公里，第九天达350公里，创造了世界高速铁路建设的“沪宁速度”。(六)强化考核和责任机制建设1．实施分类分级考核管理上海铁路局对建设工程质量和安全实行分类分级管理，A类控制点由指挥长负责，B类控制点由中层干部负责，C类控制点由专业工程师负责，清晰界定分级包保项目，落实分级责任追究制度。项目部、监理站结合分层分级分段管理要求，制订各工点定置管理图、责任区划分表。分级检查做到定人、定期、定岗、定责、定点，所有检查活动由路局统一部署、统一记录、统一分析，并推行首查负责制，确保安全质量的每一个重要环节都有人管、有人查，并且做到有记录、有分析、有整改、可追溯。各参建单位都实行分级管理，落实各自的管理责任。2．开展建设单位业绩排列考核一是实施项目管理机构排列考核追究。以年度业绩考核为周期，每月对建设项目进行考核评比排名，评出优秀l～6名，良好控制在20名以内，对发生安全质量问题的一票否决，评为不合格单位。按照优秀、良好、合格拉开档次进行奖励，不合格停发当月奖金。对施工中发生的安全质量问题，实行责任追究。施工期间，共有3家建设单位受到黄牌警告，1名正处级干部受到警告处分，3名副处级干部受到记过或警告处分，3名科级干部受到记过处分。二是实施监理和施工单位的等级考核管理。重点项目的关键时段实行安全质量红、黄、白旗评比制度。在联调联试关键期间，对所有施工单位采取每日红、黄、白旗评比，安全质量优秀得红旗(+10分)、一般得黄旗(+5分)、差得白旗(不加分)，所有加分汇总后与施工企业信用评价评分相挂钩；同时红、黄、白旗评比综合排名第一、第二、第三名的施工单位，在信用评价结果中分别再增加3分、2分、l分。对发生安全质量事故的施工和监理单位取消投标预审资格。对重点项目的优秀项目经理进行鉴定、表彰。对特殊项目采取特殊的奖励办法，每季根据安全质量进度情况对先进集体和个人进行重奖。建设期间，共奖励先进集体26个，奖金l778万元；先进个人6165人，奖金284万元。3．建立典型重大问题警示制度针对个别项目和工点间出现的典型重大问题，组织召开现场会。上海铁路局多次就路基施工不规范、梁场质量管理不到位、现场安全管理混乱等问题组织召开现场会，让典型重大问题工点和单位在会上亮相，并观看现场，对发生问题单位和人员进行严肃处理，并通报结果，使参会单位受到震动和警示。4．实行重要工序实名签认和终身责任制各参建单位建立重要施工工序的质量责任界定、追溯体系，把每一分部、分项工程和重要工序的责任分解到人、落实到位。实行施工、监理、建设单位三个层面的现场签认，其中施工单位三级确认(架子队确认率l00％，分项目部对重点、关键工序进行确认，路局指挥部抽查确认)，监理单位二级确认(现场监理工程师确认率l00％，监理项目部对重点、关键工序进行确认)，建设单位抽查确认。签认资料留存档案。(七)加强人力资源调配和技能培训做好沪宁城际建设高层管理人员、建设项目技术负责人、中层管理人员、中青年专业技术骨干的需求预测，制定城际高速铁路建设人才培养规划和具体目标，对急需高端人才采用全局整合、全路招聘、市场引进的方法解决。以部、局专家为主，聘请高校、科研机构以及设计、施工、监理单位部分专家，组成路基、桥梁、隧道、站房、轨道、营业线、四电集成、投资控制等专家师资队伍，实现高速铁路建设技术工艺培训资源的集成。实施“理论教学+实践锻炼”的培训方式，对建设系统的所有技术、管理人员进行培训；对各种专业标准规范组织学习，对所有项目出现的代表性问题进行研讨，实现专业知识的全覆盖；从设计到现场施工、监理、验收、交付运营等全过程进行系统学习，实现建设过程的一体化培训。在全局范围内精心挑选121名全日制大学本科学历学员，进行3期后备人员培训，每期半年。前3个月进行理论学习，后3个月到重点项目实践锻炼。采取“定人、定位、定责”的培养方式，到重点工程项目管理机构任指挥长助理，进行挂职锻炼。指挥部指定优秀的指挥长给予他们全面指导，给他们管实务、干实事、压担子，参与具体协调和指挥，熟悉领导的工作方法，提高应变能力，在较短时间内具备领军人物的素质，成为指挥长人才。通过挂职锻炼，培养近l0名年轻的副指挥，在工程的重点阶段和难点工程中发挥了重要作用。三、城际高速铁路建设的一体化管理效果(一)建成了世界上标准最高、里程最长、速度最快的城际高速铁路2010年7月1日，沪宁城际一次性、全功能开通运营，一举创造了多项高速铁路建设世界之最。全长301公里，最高时速350公里，贯穿中国城市群最密集、经济最发达、发展最具活力的长三角核心区域。全线铺设无砟轨道，采用世界上最先进的国产“和谐号”高速动车组和牵引供电、列车控制、行车指挥等系统。沪宁城际主体工程质量“零缺陷”，工程合格率100％。沪宁城际建设工期为2年，用最短时间建造了世界上标准最高、里程最长、运营速度最快的城际高速铁路，创造了中国铁路建设新纪录，并形成了具有中国特色的高速铁路建设管理经验。(二)创造了多项引领世界铁路发展的高速铁路建设技术解决了软土路基上建高速铁路的技术难题。制造出了精密的CRTS-I型轨道板，创造了世界高速铁路发展中最具创新价值的CRTS-I型精调技术，取得了第一次在低温下灌砂浆制板、第一次铺设国产高速道岔等高速铁路建设中的多项第一。(三)创造了显著的社会效益到7月31日，沪宁城际共开行列车5606列，发送旅客520.2万人，占全局旅客发送量的l9.1％，日均发送旅客l3.5万人，平均上座率超过l20％，实现客票收入4.12亿元，占全局客票收入的l5.4％。沪宁高速铁路的建成，使上海到南京的时间缩短为73分钟，使沿线各城市进入“同城时代”。沪宁城际铁路不仅串起沿线6个地级以上城市，而且沿线设站超过20个，这使得沿线更多的城市、城镇居民都被融入到沪宁一小时生活圈中，并享受到高速铁路带来的便捷与舒适。同时，沪宁城际建成拉动了沿线地区新一轮发展，大大提高了区域重大基础设施和城市体系的网络化程度和现代化水平，有利于加快长三角区域合作、联动和一体化进程，推动长三角地区率先实现现代化。(成果创造人：王峰、李迎九、陆火强、杨建中、杨灯海、武凤远、施伯良、陈忠心、沈彝、陆志华、黄春峰)

轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理南车青岛四方机车车辆股份有限公司南车青岛四方机车车辆股份有限公司(简称南车四方股份)是中国南车股份有限公司的核心企业，是中国高速列车研发与制造基地、国家轨道交通装备产品重要出口制造基地和中国地铁、轻轨车辆定点生产厂家，是中国轨道交通运输装备新产品开发系列最全、品种最多的企业之一。现有员工6602人，其中管理人员897人，专业技术人员l267人，生产操作人员3120人。2010年6月底扩能改造全面竣工达产后，南车四方股份已实现年产高速动车组200列(8辆编组)、城轨车辆650辆、高档客车或内燃动车组300辆、检修高速动车组120列(8辆编组)的生产能力。一、轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理背景(一)巨大的市场需求对企业生产组织方式提出新的挑战当前和今后一个时期，国内外市场对高速动车组、城轨车辆需求量迅速扩大，南车集团的订单快速增长。作为南车集团下属的核心生产制造企业，南车四方股份承担了大部分的高速动车组、城轨车辆的设计制造任务。原规划在“十一五”末达到年产80列高速动车组，但现有的订单要求达到年产200列高速动车组的能力；同时，城轨车辆的生产制造任务也成倍增加。在市场需求不断扩大的前提下，即使迅速扩充新的生产能力，也需要周期。因此，在短期内要满足市场需求，在更好的保证和提升产品质量的前提下，必须改变生产组织方式，提高生产管理系统运营效率。(二)在推行精益生产管理时必须进行适应性改造和创新作为轨道交通装备制造企业，轨道交通车辆特别是动车组的制造周期长、作业循环间隔时间长、流水性作业表现不是特别显著，产品的更新和顾客的需求变化更快，这决定了南车四方股份实施精益生产时需要创新，形成具有自身特色的精益管理模式。(三)全面实施节拍化拉动式精益生产具有一定的基础南车四方股份早在2001年便在转向架分厂推行“三零管理”，引进精益生产理念，运用精益生产JIT(JUSTINTIME：准时化)的思维方式，对转向架焊接区进行工艺改造。连续多年的摸索实践，为全面系统的规划和整体推进精益生产，进一步完善最基本的生产组织，实行节拍化拉动式准时化生产管理模奠定了一定基础。二、轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理内涵和主要做法南车四方股份依据精益生产理论，以质量、效率、效益为目标，以节拍化拉动式生产为主线，以生产现场为核心，在全面诊断分析的基础上，实施工序分割、物料三定，均衡作业能力，推进准时化物流配送，建立生产现场问题暴露和异常问题快速解决机制，促进生产、工艺、物流、供应链及现场管理五大系统和质量体系工作的改善，缩短制造周期，消除制造过程中的生产、作业、等待、搬运、不合格品等浪费现象，持续改善产品质量，提高生产组织效率，初步形成了具有四方特色的精益生产管理模式。主要做法是：(一)系统策划，做好前期准备工作1．开展全面诊断分析南车四方股份对现场情况进行全面诊断，分别就生产系统、质量管理、设备管理、工艺技术、物流及供应链系统组织相关l2个部门进行详细的分析诊断，对各职能部门包括分厂的职责、组织机构及分工、考核指标等详细探讨，调查各部门生产经营和管理的现状，分析公司实施精益生产的优势和存在的问题。2008年7月，南车四方股份开始实施节拍化拉动式生产，制定了全面推进的总体方案。2．确定总体思路、实施目标和具体步骤通过节拍化拉动式生产过程的目标拉动，利用精益理念对企业人员配备、资源配置、质量管理、物流、信息流、工艺流程系统等进行优化及持续改善。同时，推进5S、目视化、TPM、标准作业、班组管理等生产线基础管理的落实与完善，建立起一种能够合理有效的利用资源、自动暴露和解决问题、消除浪费、降低成本、提高效率的精益生产管理模式。实现生产组织以固定的节拍流水作业，减少制造过程浪费，创造有序的作业生产现场，建立具有精益生产思想的自动化生产线。南车四方股份以200EMU总装交付计划为指导，在现有资源基础上，实现200EMU长编动车组总装、车体和转向架按1辆车/4小时的目标进行节拍化拉动式生产，达到月交付3列动车组的目标。分前期准备、点检完善、拉动、持续改善和总结推广五个阶段，确定在200EMU动车组生产线进行节拍化拉动式生产，对构成试点线的三大主要支线(总装生产线、车体生产线、转向架生产线)进行全线推进。3．建立以现场为核心的组织体系南车四方股份成立以总经理为组长的精益生产领导小组，设立精益生产办公室，各相关单位成立相应的实施小组。以总装、车体、转向架制造单位为切入点，以生产、工艺、物流、供应链、现场管理五大体系和质量体系为拉动支撑，每个制造单位成立5个相应的工作小组(见图l)，共计15个工作小组，各小组按推进计划独立开展工作。精益生产办公室对总体实施方案及计划进行节点控制，协调各项目组之间的交互工作。图1项目实施五大体系及实施小组4．确定生产节拍，建立目标方针管理矩阵南车四方股份在200EMU动车组生产线上推行节拍拉动式生产，生产节拍为l辆车/4小时，以实现高速动车组生产线按节拍拉动生产为目标，从工艺、物流、生产组织、供应链、现场管理等五大系统方面拉动整个动车组生产线进行有序生产。在确定生产节拍后，列出目标方针管理矩阵(见图2)，对实现目标的过程进行控制，横向到边(达成目标所要解决的全部事项)，纵向到底(与目标达成相关联的全部人员或部门)，通过控制每一个人(或部门)完成每一项与目标相关的行动，从而实现预定目标。图2方针目标管理矩阵及目标分解5．构建MES制造现场执行系统以现有物料系统WMS为基础，建立MES生产制造现场执行系统(见下表)。MES制造现场执行系统模块组成及功用表模块名称功能简述使用单位使用方式1．生产计划工序清单管理节点计划管理作业计划管理三日计划管理生产部分厂生产室技术工程部PC操作，用户名密码登陆2．班组作业生产任务看板完工看板物料看板异常看板物料查询分厂各生产班组触摸屏(或PC)操作，刷卡登陆3．现场质检工序完工现场质检质检部无线PDA操作4．物流配送工序接板看板备货配送安全库存管理物料平衡计算与分析物流中心采购部登陆物流系统操作5．决策查询现场台位监控生产节点监控三日计划反馈异常日报异常处理流程各级领导技术工程部0A登陆操作作为节拍化拉动式生产的信息支持系统，MES的计划来自ERP系统中的生产订单，MES收集和统计生产任务的计划及执行情况数据，通过对产品生产过程中的质量信息收集，完成产品生产周期内的质量跟踪，进而可以对生产的关键质量环节进行监督。MES中看板管理可以对生产现场进行即时控制。在产品生产时，作为MES的基础模块，数据采集模块完成对产品生产信息的详细记录，构造产品生产生命周期的一条完整信息链，既可以正向查询产品的制造信息、物料信息、质量信息等，又可以通过物料、质量、制造等具体信息反向追溯具体的产品。6．全面培训，系统导入培训多采用特训的方式，即培训与现场实践相结合，比如企业中高层的培训，不仅有理念培训，同时包括现场演练、现场实战，学以致用。结合项目的进度，根据需求，按照培训-实践-再培训的过程，导入精益生产的管理理念、工具方法等，使各级人员不同程度地理解精益生产的管理理念，并能够在现场进行实际运用。(二)建立符合节拍化拉动式生产要求的工艺和物料系统1．实施工序分割、物料三定，均衡作业能力以工艺系统牵头，通过现场写实，掌握现有主要工艺问题点，编制工序能力表；确定台位、设备或工序的能力是否能满足节拍式生产的要求，工序能力分析所要用到的生产时间需要通过现场写实获得；绘制山积图，平衡每个工序(台位)作业人员的工作量，按4小时每辆车的节拍要求进行工序分割；把握瓶颈工序、找出主要问题采取对策，进行系统运行方式设计、编制工序物料清单，对每一种物料增加三定要求(定置、定容、定量)，初期阶段以现场能放得下为原则，明确物料配送方式、频次，确定现场存放数量等；绘制现场布局图，包括台位、设备、工装工具、物料等的现场管理信息。最终，工艺系统准备内容向一线员工进行培训及作业训练，做好拉动前的准备。南车四方股份在整个准备阶段工艺系统编制工序能力表120余份，绘制山积图290余份，编制物料三定明细330余份，对40个瓶颈工序的主要问题进行分析解决。2．制定看板管理规则，推进准时化物流配送物流系统围绕库存量设定、库房物料三定、物料看板制作、看板运转规则建立、搬运标准作业等方面展开。分析物料的供货周期、使用量、物料属性等各种因素，确定合理的最高库存量、标准库存量和安全库存量；根据工序物料清单进行物料分派及仓库内的物料三定；进行配货备料时间测算、确定，提出配货、运送工装器具配置需求；建立搬运规则，制作搬运标准作业卡(确定搬运、发送工装器具，运输时间、路线、人员，工位现场装卸签收规则等)；制作物料看板，建立看板传递规则(看板如何传递、提前时间、物料签收等)。在200KM动车组生产线拉动前共制作纸质看板3500余份，编制搬运标准作业卡180余份，召开数次讨论会议，建立统一相关配送规则等。3．改善重点供应商的管理建立各种外购件供应商的明细，建立前期因外购件停产原因调查明细，统计汇总，查清供货厂家及未及时供货原因，对数据进行帕雷托图分析，对存在问题点的主要供应商做详细调查，对影响制造周期和品质的问题供应商采取对策，建立实施控制表等。在拉动式生产准备阶段，对l20余家供应商前期问题数据进行统计分析，确定影响节拍生产的主要问题供应商l9家，召开供应商大会，采取培训、监造等方法保证物料供应。4．编排生产推移计划通过下达固定的排产顺序，制定生产计划表编制规则；编制下达总装交付3个月滚动计划；编制总装工序月度生产计划；车体和转向架根据总装计划编制本单位月度生产计划；编制总装生产3日计划，车体、转向架生产准备；整个生产项目，在确定生产期和交货期后，生产过程提前全部通过周期推移的方式，编制从项目开始到最终交出的整个生产计划，并指导供应链、物流等系统的工作。5．加强现场基础管理现场管理以基层班组为单位，以各分厂为主，各相关部门负责相关规则的制定，做好分管业务的精益化推进和服务。班组管理主要包括：5s基础管理、班组危险预知训练，填写设备故障记录表，开展设备TPM保全活动，编写作业要领书，瓶颈设备的调查和对策，安全日历的应用；员工士气管理、考勤管理；设计生产实际绩表使用及管理；生产状况目视化，人员加班情况统计；现场三定日常管理维护等。(三)组织开展节拍化拉动式生产1．转变考评方式，按节拍均衡组织生产以每天为一个考评周期，生产组织以4小时为节拍组织生产。每4小时，各工序完成工作内容，生产组织向下工序推进，生产计划及工艺设计、检验、物流配送、物料采购翻生产现场的前期准备等均按拉动式生产4小时的节拍要求开始运行。拉动式生产期间，通过设立现场办公点，集中解决拉动式生产初期体系运行和现场出现的异常问题。同时，通过企业内部0A每天通报评价生产拉动动态及计划完成情况，将生产计划的考评细化到每天完成率，月度考评整体完成率。2．及时处理和解决生产过程中暴露的问题通过拉动能够明显暴露出过程中的问题所在，瓶颈工序和惯性质量问题充分显观。按照精益生产三现主义(现场，现实，现物)，要求相关人员深入现场快速解决，以保证节拍拉动生产计划的完成，否则将会影响整个生产线的推进。3．建立异常问题快速反应机制异常问题通过表单快速反馈相关部门，立即解决，保证生产正常进行。同时，对异常问题处理进行评价，建立异常问题回复、解决的评价机制，建立异常问题的快速处理流程，保证发生异常时在最短时间内能够处理完成，不影响生产节拍。南车四方股份先后建立《生产异常处理规定》、《精益生产线物料配送规则》、《精益生产计划编制规刚》等，有效的保证拉动式生产顺利推进。4．在产品制造的全过程保证产品质量在生产准备方面，一是通过工序分割，平衡作业人员和作业内容，并保持相对稳定；二是物料的配送数量、存放期量、配送容器、配送频次进行量化和规范，配送方式实施储运一体化、减少搬运等；三是图示化的工艺文件和操作者编制的作业要领书，保证作业的有效性和规范性。在制造过程中，一是通过建立现场异常问题快速反应机制，将问题及时解决、现场解决，防止质量问题流向下工序；二是通过针对性的解决影响节拍的惯性质量问题，实施瓶颈工序改善，保证生产制造过程的质量，提升产品制造质量水平；三是节拍化的作业完成，质量检查人员作业时间实现均衡化，减少集中检验、交检的现象，有效保证和提升产品完工后质检体系的运行。此外，围绕节拍拉动式生产开展的现场目视化、5S、TPM,员工培训等工作，同样为提升产品质量提供基础性保障。5．扩展看板形式，实施储运一体化物料的配送采用物料看板(物料信息需求卡，丰田生产方式中称其为看板)的方式提出，班组根据生产进行情况提出看板需求，物流中心收取看板，按定时不定量或定量不定时的方式配送物料，使物料需求信息快速反应到物流中心，加快物料配送的准时化，减少现场物料和在制品存放。南车四方股份提出可视化看板、电子看板等，简化需求信息看板。实施物料配送和存储的一体化工装设计应用，减少物料搬运和现场拆包装，与供应商一起进行重点和瓶颈工序的改善。建立看板配送的物流体系，理顺物料需要信息的流程，减少人为操作的随机性，形成自动化运作的物流配送体系。(四)持续改善，巩固推广节拍化拉动式生产节拍化拉动式生产期间，需要对每天的节拍拉动式生产计划完成情况进行统计，说明计划未完成原因，并对异常问题进行公示，对相关的工作动态需要及时通报评价。节拍拉动的生产方式建立并运行稳定后，对取得的成绩进行量化的数据对比分析；对推进过程中遇到的困难及整个推进过程的不足之处逐一总结，建立南车四方股份的精益生产模式，在其它生产线展开精益生产模式的推广。建立全员持续改善的制度，营造改善从我做起的改善氛围，树立下工序是客户的观念，按客户需求进行节拍式拉动生产；生产现场需要什么信息，管理职能部门就准备什么信息，生产现场是管理职能部门的客户，以生产现场异常问题的快速处理拉动各职能部门参与生产管理，并改善提高。涌现一批优秀的改善提案，共计4462项，l00％进行回复，落实完成4122项。通过组织评审，实施项目奖励近百余万元。通过对节拍化拉动式生产过程的总结，南车四方股份共计编制下发公司级文件7份，并将有关工作及时融入企业的管理制度当中。同时，部分文件结合具体的执行，制定点检和评价的标准，为精益生产管理常态化和持续推进提供保障。固化精益生产的运营模式，各部门以精益理念为指导，将日常工作进行流程化、制度化。三、轨道交通装备制造企业节拍化拉动式精益生产管理效果(一)培育了精益生产的人才和企业文化通过精益生产的推进和实施拉动式生产，导入了精益思想理念，培育了掌握精益生产应用的管理人员、技术人员、工段长、班组长，培养了一批懂精益、做精益的专兼职推进成员。广大员工提升了思想水平和个人能力，营造了精益生产实施的氛围，为形成有南车四方股份特色的企业文化奠定了良好基础。(二)生产效率大幅提高200EMU动车组生产由l.6辆/天提高到2辆/天。按照节拍化生产的计划完成率(8小时两辆车)明显提高，总装分厂计划完成率达90％，车体分厂达93.5％，转向架分厂达92％。在目标达成的过程中，各工序和作业通过节拍拉动，效率也得到显著提高。总装间壁安装通过对工序能力的重新分析、组合后，作业效率提升26％左右；地板风道物料配送改善。提高效率15％；侧墙零件安装工序改善后，作业能力提高28％。同时，现场异常问题快速处理和瓶颈工序的解决也大大提高了生产效率。(三)产品质量稳步提升产品制造质量在保持持续稳定的前提下，总体呈上升趋势。质量问题的显性化暴露和异常快速反应机制，保障了质量问题的及时处理，质量管理部组织人员对检验工序进行写实，配合拉动式生产，针对惯性质量问题进行专题改善。(四)经济效益十分显著通过实施节拍化拉动式生产，生产现场在制品得到有效控制和下降，产品制造周期缩短，有效提升了经济效益和劳动生产效率，能够按时高质量的完成各项生产任务，促进了企业的快速发展。2009年与2008年相比，利润总额、总资金报酬率、销售利润率、全员劳动生产率。分别增长91.67％、30.07％、52.5％、33.8％。(成果创造人：王军、耿义光、张在中、田学华、吕任远、韩永峰、张忠敏、林贤军、郭太吉、张景光、管玉山、兰玉贞)

航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理中国南方航空工业(集团)有限公司中国南方航空工业(集团)有限公司(简称南方航空工业公司)创建于1951年，产业与产品主要涉及航空发动机、航空发动机衍生产品、航空转包业务、汽车零部件等非航民品、贸易物流地产等。南方航空工业公司是我国中、小型航空发动机研制生产基地，拥有一套完整的航空发动机生产体系，为我国国防建设生产交付了l万多台各型航空发动机。现有资产总额58亿元，员工7000余人。一、航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理背景(一)国际航空企业对零部件加工企业提出了更高要求国际航空业是全球大协作的行业，国际著名航空企业发展的趋势是关注市场和研发，在产品制造方面重点发展总成和少数核心零部件，其余的零部件向外扩散。随着国际航空业的发展，国际转包业务的额度和份量呈现不断上升趋势，外扩产品的技术含量也在不断加大，更有向成本低廉地区转移的趋势。改革开放后，国内转包市场迅速发展，国际著名航空企业尤其对核心能力与其转包产品相符合、管理比较规范、技术水平较好的航空企业重点培育和发展。(二)适应航空转包市场激烈竞争的需要国内航空转包起步于上世纪80年代，主要的航空产品生产厂家均注重发展转包市场，行业之间的竞争也日趋激烈。作为国际航空一流企业转包业务的供应商，必须在机构、管理、技术、质量体系等方面不断调整，适应转包要求(转包业务集中、管理简洁高效、投资反应快、交付准时率高、技术手段齐全、过程控制严格)。(三)提升企业转包业务竞争力的选择南方航空工业公司转包生产起步较早，但发展速度不快，加工费一直徘徊在l00万美元左右。2004年成立转包中心，转包资源实现相对集中，转包业务(包括产品、客户、人才、产值)得到较快发展。2008年成立专门从事转包生产的国际工贸分公司，整体搬迁至株洲市高新技术工业园。其资产规模近亿元、人员360多人，当年实现航空转包加工费550万美元，出口创汇l700多万美元，成为南方航空工业公司重点发展的支柱产业之一。但是，如何在业务快速发展过程中提升管理能力和综合实力成为必须解决的课题。从2008年开始，南方航空工业公司引进UTC集团的先进管理体系——ACE管理模式组织转包生产交付，并将国际工贸分公司作为推行ACE管理的试点单位。二、航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理内涵和主要做法ACE(AchievingCompetitiveExcellence)为美国联合技术公司标准的运作体系，意思是获取竞争优势，是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。南方航空工业公司按照中航工业“全球视野，世界标准”的要求，积极引入ACE管理，通过先试点后全面推广，全面提升公司中小航空发动机制造的精益管理水平。主要做法是：(一)将ACE管理与企业自身管理特点相融合在项目实施过程中，首先明确项目负责人，成立组织机构，确定ACE中的各主要工具都有领导参与和实施。每个参与的单元也选定相应的推进员来具体负责(见图l)。图1ACE项目实施组织结构ACE管理的12个工具相辅相成，相互融合，共同支撑起ACE生产运营体系。为了使ACE管理的12个工具与企业自身管理特点相融合，实行学习借鉴与自主创新相结合，持续改进过程、提高质量、消除浪费，以达到预期效果(见图2)。项目开始之初，南方航空工业公司邀请UTC公司的ACE专家对管理层领导进行各项工具的使用培训，并选派相关人员到北京、上海等地进行ACE管理工具系统培训。同时，对基层管理人员进行ACE工具培训，进行全员的ACE管理基本培训，让员工了解什么是ACE、ACE的用途及能带来的效益等。设立ACE信息栏，将各项指标分月展示，让员工充分了解目前的生产、质量等相关状况信息。针过对不同岗位、不同人员的培训需求，由上而下设立培训技能矩阵。通过各项培训需求建立行之有效的培训行动方案。利用技能矩阵图监督全年培训执行情况。选择在国际工贸分公司先行试点。图2ACE管理的12个工具(二)恰当运用6S、TPM、VSM三个工具，夯实基础管理1，运用6S提升现场目视化管理严格遵循5S+1(简称6S)原则和宗旨，对生产现场所有物品实行合理定置，对区域进行标识，使整个工作现场区域目视状态明朗。为方便操作人员使用工具，在每个设备的工具台(柜)内，设定影子工具箱，使原本拥挤的工具变得秩序井然。制定6S管理措施和奖惩制度。每周进行一次定期检查和不定期随机检查，将检查结果以图文并茂的形式公示在信息板上，对需整改的项目发到单元限期整改。每月对所有单元进行6S评比，对先进单元及不合格单元分别进行嘉奖和处罚。2．运用TPM提高设备综合利用率TPM管理是通过全体员工参与和有效地使用设备，把普通材料依次加工成有价值的产品，获得最大的经济效益。国际工贸分公司对生产单元的所有设备进行评估，按照A、B、C、D四个等级进行分类管理，同时建立设备档案，记录设备各方面相关信息。对所有设备编制年度预防性维护日历，按月度、季度、半年度和全年度的周期来进行设备的预防性维护。对生产现场所有设备设立TPM日常维护点检表，将表上的内容详细对应到设备的每个点检点，让操作人员每天按照表上内容对设备进行自治性维护。设备故障犹如水面露出的冰山顶部，隐藏在水下的是无数不易察觉的缺陷。一旦出现问题，操作人员便可通过填写服务申请单，继而由相关维护人员对设备进行检修。同时一系列的相关数据统计和分析便会逐渐产生，以便有效的进行设备相似性维护。3．运用VSM优化生产流程，打造高效低成本生产线对原生产线工艺布局进行分析，找出生产管理中存在的浪费环节，针对关键工序确定节拍时间，不断开展改进改善活动，运用VSM价值流程图进行重组设计。第一步：分析目前状态。按工艺特征进行的专业化布局所暴露出来的弊端，已经不能适应转包生产发展的需求。运用精益制造的思想优化生产流程，科学分析和安排各环节，减少浪费、提高效率已经成为当务之急。第二步：设定目标，建立高效率低成本的生产流程。紧紧围绕消除生产中的各种“浪费”现象这一主题，通过改进单元布局，生产的组织方式和物流方式，减少生产占地面积，降低在制品库存量，提高生产效率，从而满足客户生产订单需求，准时交付合格产品。为达到精益生产的目的，特制定出改进耳标来开展改善活动。例如，薄壁环形线主要加工加拿大普惠公司航空发动机上的薄壁环形类零件，生产线所采用的设备布局是按工艺特征进行专业化布置，分为数车加工区、普车加工区、电火花加工区、磨工加工区、加工中心加工区，存在明显的弊端，有必要进行优化。一是将加工零件进行家族化分类。产品家族化分类是指将各种零件按各自的功能、材料、形状、大小和技术要求相似或相近的原则进行归类，最终使同类型零件的加工工艺、设备需求和节拍时间相似或相近。根据薄壁线的零件特点，对生产线零件的加工工艺进行流程清理、评估、优化，根据分类原则将零件分为三类，并分别定义各家族代表性零件：家族1一××5788、家族2一××3061946、家族3一××21027。二是根据生产状态绘制价值流程图并进行分析。通过对生产线各类产品家族的零件分布、顾客需求、产品价值等综合因素分析，发现第二类产品家族的零件图号占全生产线图号的67％，顾客对该类零件年需求数量占86％，同时该类零件的价值为最高。因此，将该类家族零件的典型代表“MD3061946”三是根据精益原则进行改善工作。通过对薄壁线节拍时间的计算和工序平衡图的绘制，找出流程中生产节拍最慢的环节——“瓶颈”。根据平衡图发现数车精粗加工是整个流程的瓶颈工序。根据对生产线生产状态分析，结合所提出的改造目标，对设备、人员、工艺、库存、生产信息流、准备时间等方面进行改进，设立看板超市和FIFO(先进先出)，将生产模式由推动式转变为拉动式，从而使生产线做到按需生产、随需而动。相同类型的加工零件放在同一个生产单元，做完了再搬到下一道工序的加工单元，中间会产生大量的库存及搬运无用功。这是按工艺布局的生产组织模式。而在精益制造中，会建立U型生产线单元，通常每条生产线单元可以生产几种类型的产品，实现混排。这样做容易实现一个流，减少中间库存；充分利用场地，具有良好的视觉管理；减少搬运和运输；员工间可建立良好的沟通；提高员工利用效率(U形生产线有时候一个工人可以照看几种不同的机器)。最后，打造高效U型生产线。根据改善后的状态重新绘制未来流程图，并按照未来价值流程图和改进后的生产线布置图要求进行模拟演练，对l3项内容进行改进前、后对比，得到结果(见下表)。改进前与改进后交付周期缩短73.8天。按照设定的未来价值图对薄壁线进行生产线布局调整，基本达到了预期的效果。改进效果对比表序项目内容改进前改进后1工序数量22道工序17道2生产周期32.9天23天3加工时间26小时26小时4零件等待时间86.9天(含库存)23天(含库存)5生产线布局按传统工艺布局按精益u型布局6库存方式大量库存和在制品积压成品库存一周，精加工单元2天在制品库存7生产批量各工序之间均为8件精加工单元与磨工件单件流，其他工序间最多4件8数车数量6台6台9数车人数15人12人10数车班次和要求6天三班运转，技能高的员工加工同时2台设备7天四班运转，所有数车工均加工2台设备还需兼顾3班磨工11生产信息传递生产控制向每到工序分别传递运用看板传递信息12物流方式无序流动，移动距离长有序流动，移动距离短13生产管理方式需对每道工序进行协调只对生产控制点进行指挥和协调(三)运用RCCA、QCPC、MFA三个工具，全面提升质量管理能力2004年，按照国际航空基础质量体系标准AS9000编制了一套转包生产质量管理体系，并于同年通过了BV质量审核认证。1．运用诊断工具，提升分析改进手段2008年，国际工贸分公司组建质量诊断室，成立质量诊断团队。运用ACE管理工具——RCCA问题根源纠正行动，将质量诊断分析标准化，防止问题重复出现。制定产品质量问题诊断管理办法和纠正/预防措施归零管理办法，详细规定RCCA分析的操作流程、组织机构、时间节点要求以及事故现场保持要求，对严重的质量问题由质量部门组织RCCA会议，并在处理一般质量问题的RCCA分析小组基础上，增加由各相关部门领导和技术专家组成专家团队参与RCCA分析，利用RCCA的8个步骤，一起分析根源原因并制定纠正措施；明确各单元在纠正/预防措施归零管理过程中的职责和具体检查、归零和效果验证的实施要求。运用RCCA工具过程是全员参与、确定根本原因的过程，对于所有不合格(包括工序不合格、产品报废、内部漏检、外部漏检和一次交检合格率低的问题)现象都进行RCCA分析。每条生产线都建立RCCA质量分析小组，全体员工都接受RCCA的基础培训，对RCCA会议的组织人员进行强化培训，在全体员工形成凡是出了质量问题都要进行RCCA分析的良好氛围。各生产线也建立纠正/预防措施管理台账，对工序不合格和一般质量事故的纠正/预防措施的归零情况进行自主管理。在质量分析会上，要求各生产线分析上月一次交检合格率低的图号，检查原因，下个月检查纠正措施的完成情况。质量技术员监督和把关各生产线的RCCA开展情况，质量管理人员不定期检查RCCA开展和纠正/预防措施的归零情况，并对检查情况进行公示。在运用RCCA解决重复性、周期性问题的同时，也通过QCPC数据收集体系来确定改进机会，解决单元内部问题。每个生产单元都有一个QCPC团队，每周定期召开一次QCPC周会，在会上对所收到的反馈进行分类，将采取的行动进行排序，关注质量和成本降低，指定责任人，解决问题过程中与其它持续改进领域衔接。在信息板上跟踪展示问题解决情况。在建议会上进行成果交流，让员工能从中举一反三，杜绝类似问题再发生。2008～2009年共计提出563条QCPC，解决547条，其余也进行了处理。2008年11月，质量诊断室通过美国汉胜公司审核认证。2009年又通过了过程认证的审核。2．运用市场反馈分析，提升顾客满意度2009年制定顾客满意度测量程序，对项目管理部门、质量技术部门以及其他相关部门进行职责划分，详细规定如何与顾客交流沟通、顾客信息收集、日常沟通和处置等，同时建立顾客档案，已备查各类相关信息。在产品的准时交付率和不合格品率的信息反馈中提出更为详细的要求。每年l2月，项目主管将《顾客满意度调查表》提交给顾客进行填写。评价分数大于或等于80，则表示顾客满意；如果小于80，大于60，则表示较满意；如果小于60，则表示顾客不满意。对于顾客不满意的条款，或者顾客提出的需要改进的项目，项目管理部门负责召集相关部门制定纠正及预防措施，并监督实施。同时，内部也建立信息反馈机制，每月都进行满意度调查。3．改善工艺流程，提升产品质量针对重点图号和关键工序统计项目所有零件图纸要求的KPCD和KPCM值，并使用SPC统计技术分析收集的KPCD和KPCM实测值的各种性能指数，根据各项性能指数制定三定表，完善工艺规程，包括NC代码和刀具PPG值。(四)运行通行证系统，把握决策关卡共设立三个通行证，只有这三个通行证经过批准后产品才能进入批生产。1．制定生产工艺流程工艺技术员按项目管理部门提供的合同或订单要求，结合生产现场情况和生产批量拟定工艺方案，提出工艺攻关项目，经过工艺评审，与工艺组长、主管工程师人员讨论确定工艺方案。合理的工艺路线是否已经评估并形成，由技术线长负责组织评估。2．确认首件检验(FAI)每种新品加工完成后都需对产品进行首件检验的确认。主要是在FAIR(首件检验报告)中，特种工艺的特征、特征检验特征、关键过程是否可控、产品要素是否齐全、是否按照ZQTOOl进行抽检、产品的防护和包装是否在工艺规程上形成等，由生产线技术线长负责组织工艺评审，且由工艺员、项目主管、技术线长共同确认。3．质量评审由工艺员、技术线长、质量部门主管、技术部门主管共同对工艺规程、工具(刀/夹具)准备、量具准备、关键特征控制、设备/TPM和供应商控制等六个方面进行全面的工艺过程PRI评估；完善工艺规程。对需要进行工程源认可(ESA)的工序和FAIR，确认是否得到认可，辅料定额目录、工装检定目录是否完善、完成等。(五)根据试点经验，逐步推广实施南方航空工业公司于2008年在国际工贸分公司开展ACE管理的试点。在此期间，根据试点工作推进经验，以ACE模式为蓝本，逐步在全公司范围内推行精益工具应用。结合ACE管理特点，选择以班组为载体，以点带面，推广精益管理工具应用。首先，在组织架构上设立班组精益推进员，即每个班组有一名兼职推进员，负责指导精益工具的应用。然后，将精益管理融入班组建设达标体系，检查精益管理培训情况、精益改善项目实施情况。最后，根据业务分工的特点，确定相关业务部门作为某项工具的指导部门，由其制定详细的实施细则和操作程序，如运行保障部负责TPM的具体实施，质量安全部负责QCPC收集程序的制订等。三、航空发动机制造企业打造国际竞争优势的精益管理效果(一)提升了企业生产管理水平通过对生产线的精益化重组设计，使工序之间能够很好的衔接；通过合理地安排设备和人员，使生产线的节拍达到均衡；通过流程分析和系统模拟等手段，提高了设备和人员安排的科学性；通过合理的物流设计，使零件传递的距离缩短；通过合理的库存方式和生产运作，使库存和在制品大大减少，简化生产管理。准时交付率由2007年的低于87％上升至2009年的97％；产品一次交检合格率由2007年的83％提高到目前的98％。运用QCPC、RCCA等管理工具有效提高了质量管理水平。生产线产品生产周期从32天缩短至23天，等待时间从87天缩短至23天，做到了产品的有序流动，顾客满意度提高到90％，整体管理水平得到提升。2007～2009年，成功通过非常规加工、焊接、无损检测、热处理、表面处理等方面的NADCAP审核认证，获得了PWC公司“金牌供应商”准人证和“质量改进成就奖”；获得了GEAE公司在中国地区首块“未来之星”的奖牌。(二)促进了企业发展提升了企业转包业务能力和可持续发展能力，企业资产规模、生产规模、经营规模均出现明显增长，出口交付额每年呈直线递增趋势，经济效益持续快速增长，年增长幅度都在50％以上。2009年营业收入21亿元，比上年增长20％；利润l亿元，增长73％。(成果创造人：王南海、林建波、韩屹、叶波、唐国芳、邱少华、邓巍、陈孝业、肖晔、何晴彦)

适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理郑州飞机装备有限责任公司郑州飞机装备有限责任公司(简称郑飞)隶属于中国航空工业集团公司，是我国航空武器悬挂发射系统和地面综合保障系统研发、制造的骨干企业，l960年创建于豫西伏牛山区，1989年开始搬迁，2002年整体搬迁至河南省会郑州。2002年以来，郑飞经营规模年均增长速度、人均效益、资产利润率等重要经营指标均居国内航空工业前列。到2009年，在岗职工2200人，年利润1.3亿元，主业市场占有率超过90％。同时，粮食全价值链产业蓬勃发展；纯电动汽车动力总成系统列入中航工业和河南省联合支持的重点发展项目；信息化自动控制系统装备相继应用到南京、重庆、郑州等省级新华书店，已被国家确定为援助非洲指定产品。目前，立足中原、面向全国、辐射全球的产业网络基本形成。一、适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理背景(一)适应装备制造业多品种小批量生产特点的需要随着现代战争的多样化和我国国防技术的升级换代，各型飞机满足不同的作战任务需要，对依托飞机平台的悬挂发射系统技术和功能提出了新的需求，使得郑飞产品结构差异很大，属于典型的多品种制造(见表l)。新品研制和批生产并存导致生产批量有大有小，由此出现研制和生产经常顾此失彼，产生不均衡现象。另外，作为军工装备制造企业，必须履行确保军工指令生产研制任务完成的历史使命。受制于产品结构差异性、生产任务的不均衡性和指令性，依靠传统的扩大批量提升效率的生产方式已无法满足郑飞的生产实际，必须探寻适合军工装备制造业特点的制造模式。表1郑飞部分产品市场需求一览表序号类别所需总件数涉及品种每个品种平均件数1止动器类840个30个28个2挂钩类443个10个44.3个3侧板类2632个56个47个(二)必须不断满足市场和客户越来越高的要求近年来，世界政治、经济、军事格局潜流暗涌，为尽快缩小与世界军事强国的装备、技术差距，维护我国经济建设和社会稳定大局，模拟实战的联合军演次数陡增，军方对交付周期、交付质量等提出更高要求，产品由过去的按年交付转变为按季交付。同时，主机厂所为提升价值链的整体竞争优势，对配套单位实施严格控制。从“十五”开始，郑飞经营规模以每年30％以上的速度增长，用户要求产品改型改制的越来越多，重点型号任务繁重。为保证主机配套，不得不加班加点，长期实行每周工作六天、每天工作ll个小时的“6·11”工作制，并采用行政手段、强力推动的方式组织研制生产，效率低、成本居高不下、质量难以保证，职工抱怨、客户抱怨，企业面临严峻挑战。为占领市场竞争高地，必须尽快提升响应市场能力，满足客户在产品质量、交付周期、配套服务等方面的要求。(三)推进企业转型升级、实现“三步走”发展战略的需要郑飞确立了“三步走”发展战略，提出到2020年建设成为世界一流制造企业，实现人均收入超l0万元，不断创造郑飞人的幸福生活。传统依靠加大生产要素投人的粗放式生产组织，已成为制约企业生存发展的瓶颈，必须加快转变发展方式，寻求技术结构、管理制度的调整和升级，以提高资源使用效率。适应企业多品种、小批量特点的需要，打造依托信息技术的生产管理模式，建立能够弹性改变产品类别、生产批量的柔性生产系统，提升企业敏捷制造能力、提高市场响应能力的总线型柔性生产方式势在必行。二、适应多品种小批量特点的总线型柔性生产管理内涵和主要做法郑飞以满足军工产品需求为使命，以提升企业核心能力为目标，针对产品多品种、小批量的特点，以零组件的固有特性为依据，以数控加工中心为主体，创造性应用编码技术，并通过编码技术与成组技术的有效集成，进行标准化设计、成组化工艺，革新制造模式，以现场总线为纽带，形成由物流自动传输系统链接到多个小数控生产线的总线型柔性生产系统，并以开放式、数字化、分布式协同网络为平台，实现柔性生产系统与产品设计、生产计划、作业调度的集成，最终实现多品种、小批量产品流水化、柔性化制造的生产组织方式。适应多品种小批量特色的总线型柔性生产方式可概括为“五化特征”和“六大模块”。“五化特征”即工艺数控化、加工成组化、作业流水化、排产数字化、换产柔性化；“六大模块”即技术支持、布局调整、协作平台、劳动组织、指挥系统和协同环境。主要做法是：(一)集成编码技术与成组技术，奠定柔性生产技术基础近年来，郑飞不遗余力改变多品种、小批量的生产状况，应用编码技术深入分析研究产品零组件结构、工艺特征，建立零组件数据库，采用编码与零件数据库相结合的方式，灵活表达零件的加工特征属性，使分类成组更趋科学。以郑飞编码技术为基础，并与成组技术有效集成，利用零件的共性、相似性和成组性，设立柔性加工单元和装配单元，按照零件结构、材料和工艺的相似性组织生产，形成同组零件的“迭加批量”或“成组批量”，为小批量生产转化为较大批量生产奠定技术基础。1．完成零组件编码，建立产品零件数据库2003年，郑飞开始实施ERP信息平台建设，通过利用零件分组编码系统，对产品和零组件进行编码。按照唯一性、合理性、可扩充性、简单性、适用性、规范性原则，将所有产品零组件的编码确定为七位，由大类码(1位)、细类码(2位)、属性码(1位)和顺序码(3位)四个部分组成：依据企业资源编码的统一规划确定产品零组件大类码；打破产品隶属关系，将产品零组件按功能、形状归类，确定产品零组件细类码；依据产品零组件的外形特征或工艺特性，在同细类下，确定适合标准化设计、成组化工艺及成组加工的产品零组件属性码；在同一属性分类代码下，按自然顺序号编制顺序码。郑飞对涉及在产的共计264项产品近2万项零组件和5千项标准件进行分析研究，将产品分为65类、309个属性。根据产品零件特点，遵循共性原则、区分原则、特征原则和简洁原则，定义零件数据实体结构，建立零件数据库，详尽描述产品零组件的形状结构、尺寸大小、毛坯材料、热处理状况、精度要求、工艺特性等主要特征及其必要信息(见图l)。通过计算机网络和数据库技术，集成企业生产过程中所有与零组件相关的信息和过程，统一管理，保证零组件数据在其生命周期内的协同、动态、安全。图l编码体系2．应用成组技术，形成产品零件族在编码技术基础上，通过相似性分析，借助成组技术建立产品零件的零件族。同一零件族拥有多种不同的零件，它们的相似性使其具有相同的制造属性。通过分类成组，将若干特征相似的零件归结在一起。根据零件设计、加工、数控和管理等方面的属性，制定零件的相似性标准。按照零件加工属性，将通过编码技术划分的65类产品二次集成，分为止动器类、挂钩类、侧板类、壳体类、作动筒类、衬套类、圆柱类标准件、螺栓类、接头叉耳类、整流罩类等28个类别(簇)。3．建立“三维数字零件库”，搭建设计工艺制造集成平台编码技术与成组技术的共同作用，实现从源头上解决零件品种的无序膨胀，完成零件族的成组归类，将现有零件最终归入按成组特征分类的三维零件数据库，它是设计、工艺、制造的资源库，组成新产品的所有零件均从库中提取、成熟的工艺文件和加工方法均与库相关联、能够获得与制造相关联的各种资源，为后续模块化定制和柔性生产管理奠定技术基础。运用产品零组件结构特征的分类编码成果，利用成组技术分析每类零组件的结构特征，制定相应的工艺加工方法。根据产品零件的结构、尺寸及制造工艺过程等的相似性，将产品零件分组；根据企业现有加工制造能力和精益生产要求，设计出该零件组主样件的典型工艺路线，再针对各成组的零件组织生产。这样，使得加工同样品种的产品所需建线数量大大减少，避免频繁换产。编制成组工艺，保持同类零件的工艺继承性，抑制工艺多样性，缩短产品的工艺准备周期，加快产品生产节奏。成组技术用于零件加工，使往日分散的多品种小批量生产，转变为多品种较大批量生产。(二)搭建总线型架构，提升柔性制造能力改变传统批次加工的生产方式，实行总线型柔性生产方式，必须要对原有的集群式设备布局、工艺流程等进行调整。郑飞打破传统的物流布局，通过设备自动化和工艺数控化实现零件在机床内部的多工位加工、流转，并对若干条精益生产线进行集成，搭建起总线型柔性生产系统架构。该架构由一条物流总线(自动化物流系统)、若干台数控机床以及软件包组成，并以编码和成组技术为基础，以多台、不同种类数控机床为核心，并混搭少量加工流程所必须的普通设备，通过生产线中间总线型自动化物流系统将其联接，统一由主控服务器和相关MES等软件进行控制和管理，组成多品种变批量和混流方式生产的自动化制造系统。1．优化工艺流程，实现工艺数控化随着企业快速发展，数控设备大量引入，郑飞实现了设备自动化。生产方式的变革必然带来生产流程的再造，再造生产流程需要技术先行。郑飞不断优化工艺，构建适用于总线型柔性生产线的工艺流程，实现工艺数控化。工艺数控化就是利用数控设备自动化的特点，进行工序的集中，优化工艺路线，减少加工过程中大量的中间环节。例如，在数控设备上使用回转夹具及旋转工作台等，实现一次装夹完成多方位加工。将工艺优化与数字化制造技术相结合，进行三维数控工艺设计和仿真，优化数控程序，稳定产品质量，提高生产效率。2．科学制定加工规范，实现节拍匹配在对各工序进行时间、物流匹配基础上，适应新的工艺路线需要制定生产线工艺方案。针对零组件结构、外形的共同特征制定生产线加工规范，界定工艺路线、工序数量、资源配置等基本要素，力求覆盖组内所有零件。各工序加工内容相对独立，加工量基本相当，各工序间界限明显。针对特定零件，在加工规范中加人程序、夹具、刀具等加工要素后，在工艺数控化基础上，经过节拍分析，研究使用多供一、工步分解和回流方式，实现加工节拍匹配，形成组内特定零件的生产线工艺规程，经过物流分析、工艺布局设计，确定生产线建设方案。3．深化MES系统应用，搭建总线型柔性生产架构打造由三维工艺系统、DNC网络系统、刀具管理系统、机床监控系统、配餐式生产准备系统、MES生产管理系统等组成的数字化制造平台，建立包含三维数字化工艺和网络化生产管理集成在内，贯穿制造全过程的一整套数字化制造体系。为实现数字化生产现场的彼此关联、生产均衡和多类零件的上线需求，设备布局在考虑物流便捷和制造柔性的同时，还兼顾管理的可视化以及体现班组建设的企业文化，设计成由多条精益生产线构成的带自动传输系统的生产线，其工艺思想是“外设备，内物流，自动控制，精确排产”，即“总线型柔性生产”。生产线的中间位置是一条可以进行物流控制的传输总线，总线由一台服务器控制。总线是连接数控设备和制造执行管理系统MES的数字式、双向传输、多分支结构的通讯网络。总线控制系统和现场的工位报警