经理在公司财务工作会上的讲话

经理在公司财务工作会上的讲话同志们：值此岁末年初，我们召开2016年财务工作会，这是贯彻集团公司职代会精神，回顾总结工作、分析研判形势、明确目标任务的一次重要会议，开得很及时，也非常必要，是抓早动快的体现。过去的2015年，面对跌宕起伏、极为复杂的内外部环境，集团上下众志成城、迎难而上，采取一系列有效措施，保持经济运行总体平稳，实现“十二五”顺利收官。能够取得这样的成绩，财务工作功不可没。2015年和过去的五年，财务系统从改革发展大局出发，坚持以效益为中心，围绕资金、价格、成本、税费、利润和账务六大要素，认真履行管理、监督、融资职能，做了大量富有成效的工作，为集团全面完成各项目标任务做出了重要贡献。突出体现在三个方面：一是保证了集团发展的资金需求。“十二五”期间，集团年均投资都在400亿元左右，资金需求量非常大，加之近两年市场巨变，集团效益下滑，现金流日趋紧张。面对严峻形势，我们成功组建运行财务公司，统筹全集团资金平衡供给，解决资金沉淀和存贷双高问题，提高了资金使用效率和效益。深化产融协同，成功注册50亿元永续票据并首次发行30亿元，成为我省首例成功落地的3+N永续票据，而且比市场同类产品发行价低0.52个百分点，实现了低成本融资。通过新增股权融资22亿元，集团保持了合理的负债水平和良好的金融资信。与各大商业银行、政策性银行建立战略合作关系，发挥大集团规模优势，创新融资渠道模式，在全省率先开展短期融资券、中期票据、私募债等融资，为集团筹集了大量发展资金。二是助推了集团管控水平的提升。结合企业实际，构建了集权统管、分权监管、集分结合的财务管控模式。建立完善了40余项财会制度和18项核心管理流程，财会制度体系逐步完备。扎实推进全面预算管理，全员、全方位、全过程预算管控模式基本形成。推行内部模拟利润考核，加速企业由生产数量型向质量效益型转变。通过实行集中核算模式、运行全集团一套账、实施《会计手册》、开展财务整顿等措施，进一步夯实了财务管理基础、堵塞了管理漏洞。组建运行工程造价中心，强化估概算及预决算审核，累计审核造价2369亿元，审减146亿元，节约了大量建设资金，提高了投资效益。试点财务共享服务中心建设，集团财务管控体系不断优化。三是促进了集团经营效益的实现。2014年下半年以来，受油价下跌和国家价税政策调整影响，集团遭遇巨大困难，面临严重亏损问题。危机面前，我们围绕控投资、增收入、降成本、提效益，及时出台增收节支16条意见，深挖创效潜能，大力开源节流，2015年增收21亿元、节支26亿元。特别是加强成本管控，管理费同比下降11.5％，非生产性费用下降18％，各项主营业务成本均在控制指标内；通过减员增效，集团首次实现了用工总量负增长，节约了大量人工成本；强化物资管理，集中采购量达到116.7亿元，内部产品互供达到28.6亿元；油田公司在开发投资减少8％的情况保持稳产；勘探公司加强作业管理，节支2.5亿元；矿业公司煤炭集采，节约成本1.8亿元，等等，为集团实现全年目标任务提供了保障。这些成绩来之不易，凝聚着财务系统干部职工的智慧和汗水。在此，我代表集团公司向在座的各位，并通过你们向财务战线的全体干部职工表示衷心的感谢和亲切的慰问！关于今年具体工作，缠桥同志已经做了安排，总体十分到位，我都同意。下面，我讲几点意见，供大家参考。一、增强危机意识，坚定信心决心，全力应对低油价挑战。关于当前形势，集团职代会已进行了全面分析研判，总体来讲，不论是宏观形势，还是行业走势，都异常严峻，集团已经面临现实的生存问题，生产经营遇到了空前的压力和挑战。从财务经营角度来讲：一是价格问题。由于美国解除原油出口禁令、伊朗解除经济制裁、欧佩克国家没有减产，国际油价进一步走低，进入阶段性低谷期。受国际油价传导和供需关系影响，国内油价和化工产品价格也一路下跌，能源市场已经完全由过去的卖方市场变为买方市场。而集团由于终端网络规模较小，70%以上成品油仍需通过两大集团进入市场。但是在市场疲软情况下，两大集团大幅压低价格或限量采购。比如，去年12月份集团汽柴油售价分别低于国家限价2010元、1441元，全年均价同比下跌1982元、2236元；聚丙烯、聚乙烯也同比下跌2725元和1500元。今年年初，我们测算集团2016年的盈亏平衡点是成品油售价6000元/吨。按照预期成品油售价5300元/吨测算，集团今年预计亏损亿元。但是，目前的实际售价，已远远低于生产成本，与成品油售价严重倒挂，而且还看不到止跌回升迹象。在这种情况下，两大集团仍要求我们降低汽柴油销售价格550-600元，这样一来，我们全年亏损额将会进一步扩大。二是税费问题。去年由于成品油消费税税率变化，集团较2014年增加税费80亿元，加上石油开发费和其它税费，目前成品油的税费已占到售价的70％左右。我们多次向上级部门反映，争取消费税返还或减免政策，而且向国家财政部、税务总局进行了专题汇报，但尚未取得实质性进展。同时，由于经济减速，地方财政缺口较大，各级税务机关加大税收稽查力度，集团面临很大的税收压力。三是成本问题。去年我们通过各种措施，主要产品成本费用有了较大幅度下降，但纵观近几年情况，总体还是呈现上升态势。据统计，剔除会计政策变化，2011年－2015年，吨原油现金操作成本由896元上升到1080元，年均增长5％；吨油现金加工成本由156元上升到167元，年均增长2％；财务费用由15亿元上升到45亿元，年均增长31.6％。成本费用的过快增长，既有客观因素，但也不乏主观原因，有效控制并降低各项成本费用成为我们的当务之急。四是量效问题。油气产业是延安的支柱产业，是涉油县区财政的主要来源，也是我省经济的重要支撑。由于我们体量较大，一旦降量，其它企业无法补上。所以，为了确保全省经济社会稳定发展，集团还需要坚持生产保证总量。同时，这也是自身发展的需要，只有保持一定的总量，才有现金流入，维持企业运转。但现实存在的问题是生产越多亏损越大，如何处理好产量和效益关系也是一个重大问题。五是资金问题。由于销售回款大幅减少，自有资金极度缩减，我们必须通过融资解决资金缺口，集团去年已经融资240多亿元，负债率上升了3.4个百分点。今年，如果出现亏损，银行信用必然下调，我们将直接面临融资困难、财务成本上升的问题，如何降低资产负债率、保障资金链安全，已经成为我们最大的难题。通过以上分析可以看出，今年的形势比2015年更为复杂，困难更加严峻，这一点大家应该有清醒深刻地认识。在企业存续发展的危机关头，集团希望各级财务部门和广大财会人员，既不能对困难视而不见，又不能被困难所吓倒。一定要凝聚思想共识，坚定发展信心，坚持底线思维，勇于担当作为，加倍干好本职工作。一定要深入分析，强化管控，切实做到投资有回报、成本有控制、费用有节余、运行有保障。一定要善于统筹，精于挖潜，真正把有限的资金用好用活，让每一分钱都产生最大效益，全力确保集团总体经济效益。二、增强效益意识，全力增收节支，确保低成本有效益发展。去年以来，面对多种减利因素的骤然聚合，集团出台并严格落实增收节支16条意见，各单位结合实际狠抓落实，取得了较好成效。但也存在一些不足，尤其是国V汽柴油省内销量、油品自销量、亏损企业扭亏增盈、提升炼化装置收率以及新增产能达产达效等一些核心指标，完成得不理想，没有达到预期效果，很多方面还有不少潜力可挖。比如，挺价销售方面，如果价差能缩小100元/吨，就可以增效10亿元；扩大零售方面，按照批零价差1800元/吨计算，自销量每增加1万吨，就可以增效1500多万元；炼化收率方面，如果汽柴液收率提高1个百分点，就能增效6亿元；投资控制方面，按照全年300亿元投资计算，如果节约1％，就可以增加3亿元效益，反之就流失3亿元利润；政策争取方面，如果能够打好延安老区这张牌，争取到税费、价格及其它优惠政策，我们就能够立竿见影改变被动局面。从这个角度看，我们可以做很多工作，需要做很多工作，也必须做很多工作。所以，增收节支仍是今年的重点工作和主要抓手，集团《关于进一步深化增收节支16条意见的通知》即将印发，接下来的关键是抓好落地实施。一要加强组织领导。首先强调一点，今年的16条意见不是方向性、指导性的，而是硬指标、硬任务，必须确保完成，力争超额完成。集团层面已经成立了增收节支领导小组，由我负总责，康总具体负责。各单位也要成立相应的机构，主要负责人必须亲自上手抓，务必做到全员参与、全方位、全过程增收节支。二要责任分解到人。今年的增收节支意见在挺价扩销、优化运行、精细管理等方面提出了明确的指标值，可操作性强。各单位要结合实际，进一步制定“可操作、可量化、可考核、可兑现”的具体实施细则和工作方案，把指标分解到岗到人，定期督促检查，防止光说不练“假把式”，确保各项措施落地见效。三要严格考核兑现。集团决定将增收节支目标的完成情况和各项措施的推进效果，作为年度考核的重要内容，并根据考核评价结果建立奖惩机制。对推进不力、措施不到位、效果不明显的单位，不仅要扣罚单位奖金，对主要负责人进行经济处罚，还要从组织角度进行问责，这一点集团说到做到。今天参会的同志，会后要及时全面向单位主要领导汇报，请各单位和各级领导务必高度重视，认真对待。三、增强防控意识，推进产融结合，确保资金平稳运行。产融结合作为集团“一体两翼”产业架构的重要一翼，是我们在“产”与“融”之间进行资源高效配置、创造协同、提高竞争优势的重要手段，也是内部业务互补、降低风险、提升价值的主要途径。大家要把产融结合作为重点，大胆探索实践金融产业促进实体产业的增长方式。一是防控资金风险。企业最大的风险是产业风险、决策风险、资金风险，财务公司还面临市场风险、流动性风险和信用风险。所以，必须增强风险意识和“现金为王”理念，以全面预算管理、资金集约管理为抓手，优化财务资源配置，提高资金管控规范性、营运战略性、经营价值性和风险前瞻性。强化重大财务事项和资金管控，统筹兼顾，从严控制，合理把握资金调度和拨付节奏，提高配置的灵活度和效益。完善多方制衡的内控体系、畅通高效的沟通机制，建立有利于风险识别、控制、化解的风险管理体系，全面防范规避财务风险。这里特别强调一点。我们元月份的现金流已经为负，这是十分危险的。根据集团目前税费、利息、人员工资、生产成本等刚性基本支出来看，每月至少需要资金59亿元，这还不包括固定资产投资支出和归还历史欠账等项目。但元月份货款回收仅56亿元，而且还包含去年未结算的4亿元，真正的回款只有52亿元，与维持正常生产经营支出缺口达7亿元。按照当前油品价格，全年销售回款约为630亿元，不含石油开发费的情况下经营性资金缺口80亿元；如果考虑石油开发费，经营性资金缺口将高达146亿元。按全年300亿元投资考虑，需对外融资400多亿元，才能满足资金需求。这样问题就出现了，如果我们靠融资来维持日常生产经营运行，解决资金短缺问题，每年就会增加财务费用16亿元，将造成自有资金进一步减少，资金结构发生较大变化，进而导致资产负债率快速上升，企业信用等级下调，融资成本进一步抬升，甚至贷不来款、融不来资的恶性循环，集团的资金链极有可能断裂，企业将难以为继。所以，一味依靠融资来解决资金问题，无法保障企业长远发展。集团今年提出保生存求发展的总基调，绝不是危言耸听，而是企业面临的实实在在问题。这就要求我们在具体工作中，一定要根据资金承受能力，量入为出、量力而行、适时调整、综合平衡，总体上有多少钱办多大事，不能盲目铺摊子开口子，实在不行该停的就停下来。要根据资金流入流出节点，科学合理安排经营、投资、筹资，控制自有资金与融资比例，着力提高自有资金量，使企业保持一个较好的信用等级，创造良好的融资条件。二是优化融资结构。坚定不移推进低成本融资战略，保障集团生产经营和项目建设资金需求。发挥集团良好信用履约还款能力和融资规模优势，科学把握有利时机，用好中期票据、短融、超短融等直融工具和永续债、基金等权益性融资工具，加快发展融资租赁业务，合理调整投融资结构，拓宽融资渠道，确保负债率控制在%以内。加强资产上市运作和已上市平台运行，加快元创股份上市和凯迪西橡、省石化院等独立法人单位股份制改造步伐，确保兴化股份不退市，并启动延长化建再融资，加快资产证券化试点步伐。着力构建多渠道、高保障、低成本的融资体系，确保现金流安全，并逐步打造资本市场“延长系”。三是开拓外部市场。在做好集团筹融资、资金预算和管理的同时，要发挥财务公司现有平台作用，继续完善投资资质，打通资金上下游，构建立体化金融盈利模式，积极“走出去”，培育新的收入和利润增长点。稳健开展金融投资业务，在风险可控情况下，精准把握金融市场契机，优化投资组合，积极参与市场定增获取收益。开展产业基金实质运作，借鉴国内成功的产业基金和一般私募基金模式，建立符合延长石油实际的基金管理架构。谋划国际产能合作与资源投资，择机并购海外优质资源。此外，还要提高产融结合中“融智”比重，借助金融机构专业优势，通过挂职、互派业务骨干、优质投资项目信息共享等形式，促进双方知识互补、业务互动。四、树立大局意识，发挥职能作用，促进生产经营健康运行。财务管理是企业管理的核心。在保生存的重大问题面前，大家要重新衡量、研判和审视我们的财务工作，进一步理清思路、找准定位、拓宽职能，努力将财务工作由传统核算型向价值管理型转变，由决策执行型向决策支撑型转变，切实服从服务于集团保生存求发展大局。一是发挥好服务大局、推进发展的职能作用。相对于其它管理工作，财务管理具有独特的综合性、规范性、严谨性和价值管理的统驭性特征。所以，我们的财务工作不仅要通过各种综合措施，为企业发展提供所需的资金保障和及时准确的会计信息，还要通过强化绩效考核，发挥导向作用，不断优化经营机制和资源配置，同时要通过各种理财融资手段，直接为企业创造丰厚效益。各级总会计师、财务部门经理、财务科长，不能满足于看家守业，安于统计核算，一定要解放思想、开拓视野，站在集团全产业链角度，妥善处理好产量和效益的关系。特别是集团财务中心和相关部门，要尽快测算新的产销平衡点，发挥好财务信息对企业发展的决策支持作用。要未雨绸缪，超前研判全年经营状况，定期召开经济分析会，做好油价谷底运行的准备，拟订不同油价下的经营方案和极端油价下的应对预案，避免措手不及。二是发挥好优化运行、挖潜增效的职能作用。财务部门不能就财务论财务，应该跳出财务看管理，树立“大经营”理念，把财务融入企业管理各层面，渗透到生产经营各环节。将财务与业务有机结合，把市场、产品和成本信息转化为管理信息，及时为生产经营提供意见建议，促进信息资源共享和管控职能融合。不能停留在简单的记账报账层面，要加强财务现场管理，积累第一手资料，深挖数字背后的实质，从大处着眼、小处着手，帮助解决生产经营实际问题。比如，当前形势下，从财务角度，对成本费用中占比较大的项目，采取哪些措施来控制和降低？上万口低效油井如何运行？老井挖潜效益如何实现？人情作业如何杜绝？非生产急需物资怎么压缩采购？全集团13000部车辆怎么盘活、降低费用？炼油、化工的物料平衡怎么掌控，以及添加剂、定额料怎么降低？每年四五千万的车辆巡线费怎么减下来？人浮于事、冗员超员等现象怎么解决？如何利用国家实施结构性减税、降低企业运行成本的有关政策，以及如何向先进学习对标，等等，这些都是财务部门应该深入思考的问题，也是我今天交给大家的课题。三是发挥好规范管控、防范风险的职能作用。从财税、审计和上级业务部门的检查情况来看，我们个别单位、一些领域、一定程度上还存在内控执行不力、有章不循、有禁不止，甚至有违反财经纪律的现象。这些问题，集团过去多次强调、反复整改，但还是一再发生。对此，我们的第一选择是通过强化基础管理，规范业务运行，防范风险。同时，要强化总会计师监管职责，加大财务收支状况、会计信息质量和业务运行规范性的监督检查力度，抓好审计和专项检查发现问题的整改落实，加强合规机制建设，构建强化财务监督检查的长效机制。各单位对所属单位财务稽核面不得低于60％。这方面，集团赋予了各级总会计师充分的权力，大家一定要履行好职责，发挥好作用，确保各项业务合规合法。否则，集团将严肃追究相应责任。五、增强责任意识，加强队伍建设，努力提升整体素质。人才是事业发展的根本保障。今后在财会队伍素质提升上，一要开阔眼界。树立对标管理意识，看问题不局限于一时一地，要善于同兄弟单位比一比，同国内外同行比一比，同先进水平比一比，看看我们有哪些差距、哪些不足，只有承认不足才能改进不足，只有学习先进才能赶超先进。这是一种态度，也是一种方法。二要头脑清晰。财务是管钱的，是当家理财的，不只是数字，不只是算账，而是