中学教育WA21 企业优秀将帅之设组织讲义试卷及答案

WA21

企业优秀将帅之设组织讲义试卷单选题1.企业资源里面，人是最有灵性的

回答：正确A

是B

否2.公司内部控制权力（成本）的使用，严格采用“提议、审查、核定”三级分工责任制

回答：正确A

是B

否3.股东人多不宜参加公司的日常运营

回答：正确A

是B

否4.核决权限，是给组织的生命以数量的保证，关注组织结构的数量目标

回答：正确A

是B

否5.矩阵式组织一般是一个实体机构

回答：正确A

是B

否6.部门划分要符合“大中有众小，众小个个强”原则

回答：正确A

是B

否7.企业中的层级越少越容易沟通

回答：正确A

是B

否8.JobDescription（工作说明书）就是职务上的安排

回答：正确A

是B

否9.培养“三良”是指

回答：正确A

良知B

良能C

良心D

以上都正确10.寻找人才的步骤包括

回答：正确A

设定工作需求规格B

确定人才需求规格C

寻求人才管道的多元化D

以上都包括11.粗人一个，但能完成使命的人

回答：正确A

有品无才无学B

有才无品无学C

有学无才无品D

有才有品无学12.例内管理工具包括

回答：正确A

组织结构图B

职责说明书C

管理作业制度D

以上都包括13.“提议、审查、核定”三级分工责任制中说法正确的是

回答：正确A

“提议者”只能提议，不可审查及核定B

“审查者”只能审查可否，不可代行提议C

“核定者”能核准或不准，不可代行提议，也不可代行审查D

以上答案都正确14.授权项目反映公司以下哪些方面

回答：正确A

支出资金、办理工作B

任免人才C

内部协调D

以上都包括15.关于产品经理的说法正确的是

回答：正确A

照顾公司各类产品的“保姆”B

帮助行销部门合理分配力量C

有责无权的职位D

以上答案都正确部门划分“大中有众小，众小个个强”原则 部门划分，可以水平划分，也可以垂直划分，然后把各种职能联结起来。部门划分有功能别、产品别、市场别、制程别，产品别、市场别里面再加上一个顾客别。功能别组织（由销、产、发、人、财企业五功能组成）是最传统的，只有总经理一人是利润中心的负责人，其他都是成本中心、收入中心、任务中心负责人而已。机构一大，就容易形成力不从心的局面，而使功能别组织无效。产品别、市场别（顾客别）、制程别组织，是新式的组织，除总经理一人为总利润中心负责人外，可以有多位产品事业部、市场（顾客）事业部、制程事业部副总经理（或经理）为二级（中小公司）、三级（中大公司）、四级（大公司）利润中心的负责人。公司规模越大，负利润盈亏责任的人就越多。一个多产品事业、多产品项目的跨国性集团公司的组织结构，比单一产品公司的组织结构复杂，为了避免因组织结构庞大，而变成人人无责任心、争权力、夺利益的弊病，组织设计原则，首要的是“大中有众小，众小个个强”的组织结构。即在大组织结构内，设立很多层“利润责任中心”及“成本责任中心”，把营销、生产、研发三功能合并在一起，成为很多小的利润中心，除了在集团内配合上下单位外，可以向集团外争取生意，成为独立作业的强壮小公司。因为众多“小而强”的公司所聚成的大集团，是可以持久的大规模企业。 集团管控的两种方法 如果大集团公司底下有10个子公司，子公司下还有100个孙公司，大集团该如何去控制它们呢？可以用E-mail的方式，每周、每两周或者每个月来抽查，级别可以查到课长级别，甚至个人，这是战术性的控制。总部跟成员间的战略性控制有以下两种方法：◆通过组织结构设计及重要人事任派子公司、孙公司的组织设计是由总部进行设计的，如何汇报等控制手段已经写在职责说明书中。并且重要人事的安排，均由总部负责批准。◆通过统一管理作业制度的设计、监督、纠正，包括各种定期书面及口头绩效报告集团管理的典章是一套制度，在制度里面设计了行销、生产、研究发展、人事、财会功能。执行的各分公司是不能够修改制度的，如果在执行时发现问题，只能提出建议。集团公司的采购管理中，哪些东西是由中央单位统一采购，哪些东西是由分公司来采购，也要有一个制度。哪些岗位需要有什么样背景和专业素质，例如是硕士、博士，或者是机械、电子专业，都要写清楚，这些都叫做制度设计，而修改制度由总部执行。案例：泰国正大集团，在中国大陆有150家公司，每个子公司都有一套“天龙八部”，就是八大策略管理制度。其中有一个制度这样规定，即财务经理虽然由总经理提名、董事会通过，但是制度里面规定了例外，即财务经理有两件事情可以不听总经理的话，直接向总部汇报。第一，如果总经理要改会计制度，财务经理要报告总部，由总部检讨后决定是否要改，要怎么改；第二，总经理如果不照会计制度移动资金，财务经理要马上向总部汇报。例如，各子公司对国外的资金移动，必须由香港总部来执行。有一个公司不按制度执行，结果在海南岛炒汇亏了本，不敢报告。结果上级公司检查银行存款数额发现有问题，就派人追查，结果发现，钱被总经理提出去炒买日元，本金亏了将近100万。就追查财务经理的责任，财务经理却说总经理一直让他这样做，他也没办法。经查，这个会计是在国内找的，国内一些会计习惯了上面讲什么，底下做什么，不敢抗议，后来就把这两个人都免职了。 交叉编制的矩阵式组织 部门按不同的划分标准，可以形成利润中心、成本中心，利润中心是追求利润最大，成本中心是追求成本最低。正式组织之外，有一个变动的组织，这是矩阵式管理的产物。跨部门的专案管理使用的是交叉编制，专案一般指比较困难的、要花费较长时间才能够处理的工作任务，而且需要集合相关的专家的智慧力量才能完成。交叉编制，有人叫矩阵式组织，就是这个组织成员从行销跨到生产，跨到研究发展，甚至到财务人事，但是组织本身却是一个虚拟的机构，每个成员都各自隶属于原来的所在部门，它是利用每个成员的专长组成组织，完成专案的管理方式。 产品经理是“微小”的总经理 产品经理是照顾公司各类产品的“保姆”。公司产品数量较多时，会出现销售力量分配不均等情况，这时，安排一名产品经理来帮助行销部门合理分配力量，给所有产品线上的产品以关照就成了必然的选择。产品经理常常是MBA毕业的，年轻且最好产品经理是工程背景的，例如机械或化学专业。工作一两年后读MBA，MBA读两年，毕业之后来到公司里面，可以把他派给行销经理做助理，也可以当成训练未来的总经理的机会，创造一些让他负责任的机会。案例：日本产品行销经理人管五条线：市场研究，责任推销，经销，推销广告，推销通路和仓储。如果是这位经理人的助理，市场研究有事时，产品经理就会去找人来解决；推销工作有问题时，服务不好了，送货太慢了，产品经理也要出面；人员推销，经销，广告，配销……等等，这些内容他都要过问，行销经理要管理这些事，产品经理也要管，但是只管一点点而已，因为他有责无权。产品经理的工作不仅要管理这些事情，还要管涉及生产部门、财务部门等其他机构的事情。点评：所以，产品经理也叫做“微小”的总经理，看起来他要在公司里横跨各种部门进行协调，但他不能惩罚别人，还要求人家帮助，属于有责无权的职位。但是，产品经理可以利用自己的工作帮助产品销售得更好，为公司创造更多的利润，而且其个人成长非常快。股东会、董事会及总经理三要素职责说明要清晰 从董事长到总经理开始，到副总、部门经理、科长、工程师、业务代表等等，直到办事员、司机，每一个人都要明确写出其应负责的工作种类、内容，每个职位都要有，并汇编成册。职责说明包括职称、任职资格、报告对象、协调对象、职责内容等几部分。最重要的职责要分要点一一写明，例如，总经理有19点，董事长有20点，都要写得详尽，各点不可含糊、重复。 作业制度有助于管理 从董事长到总经理开始，到副总、部门经理、科长、工程师、业务代表等等，直到办事员、司机，每一个人都要明确写出其应负责的工作种类、内容，每个职位都要有，并汇编成册。职责说明包括职称、任职资格、报告对象、协调对象、职责内容等几部分。最重要的职责要分要点一一写明，例如，总经理有19点，董事长有20点，都要写得详尽，各点不可含糊、重复。 核决权限与签呈表 核决权限，是给组织的生命以质量的保证，关注组织结构的质量目标。用人权、做事权、用钱权、协调权、交涉权，大大小小都会涉及公司的成本，公司有多大限制，应该都依照职位高低、职责大小、依照科目，把数量标准、人员对象一一写下来。还应设定三级“提审核”制的核决权限表，供总经理转呈董事会通过，形成另外一个授权规章，使组织有条有理，中规中矩，自动运作。核决权限表包括以下三个要点：◆项目或科目◆数量或种类◆主管人员层级授权项目反映公司支出资金、任免人才、办理工作、内部协调、外部交涉及五种活动的内容。公司任何事的核决，都要三个人知道，一人提议、一人审查、一人核决。公司内部控制权力（成本）的使用，严格采用“提议、审查、核定”三级分工责任制：◆“提议者”只能提议，不可审查及核定；◆“审查者”只能审查可否，不可代行提议；◆“核定者”能核准或不准，不可代行提议，也不可代行审查，提、审、核三级人员各有职责，不可滥权、越权。“提、审、核”者之“职位”高低，先从高到低，再依部属的可靠度而变化修正。绝对禁止一人独裁、一手拍、一脚踢的作风。因为绝对权威必定产生腐化。核决权限表要董事会通过后，即成为会计部门执行钱财支出的内部控制依据。公司核决权限表若制定合理，会计部门严格执行内部控制，则几乎可以把一般公司可能发生的越权、滥权、挪用公款、假公济私等弊病，自动消除95%以上。 例外与例内管理的二八原则 核决权限应涵盖80%以上的业务活动，是例内管理，属于法制即制度管理的部分，其余20%的事务属于例外管理，需要用大脑来决策，可以用签呈表来特别报告，获取上级（也采用提审核三级制）的核可授权。◆例内管理工具：组织结构图、职责说明书、管理作业制度、核决权限表四者是法治依据。◆例外管理工具：签呈表（包括主旨、说明、建议三部份），亦须经“提、审、核”三级决策，是“人治”依据。一再出现的例外事件处理方法，则可纳入例内管理工具内。维持例内管理（法治）80%，例外管理（人治）20%之组织弹性，乃是最佳之组合。否则，要么累坏了上级主管的身心，要么浪费了下属的才能。用人要遵照一定权限人是最有灵性的资源 企业资源里面，人是最有灵性的，人是用来用权的，人是用来用材料的，人是用来用土地的……人力资源是来运用其他七大资源的，所以要找一个标准来评定人力资源的等级。曾子曰：“用师则王，用友则霸，用徒则亡”。也就是说，把人才当老师一样合作，成就王业；把人才当成朋友一样合作，成就霸业；把人才当成奴仆一样使用，走向灭亡。确立人才标准，首先要建立人才团队，把人才分成ABC三等，A类的是稀有人才，这是用人分类中的最高等。人才只一个人是不够的，要组成有才干的团队，然后用目标，用领袖的人格来领导他们。怎么来考验人才呢？孟子《生死铭》有五考验——苦、劳、饿、空、乱。即“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能，是故生于忧患，死于安乐。” 用人用其贤能 用人是用贤与能的人，能是才能，贤指品德。有才能的人叫能人，有品德的人叫做贤人。贤者在位，能者在职，有德行的人担任高级职位，有才能的人当部下。战时用人唯才，平时用人唯德。但是只有才和德是不够的，还要再长进，就是学。有人问孔夫子：你是历史上有名的人，有弟子3千，可以点出名字来的有72贤人。那么他们的才能，是用什么表现的呢？孔子在论语上说，我的弟子中有属于才干类的，能够达成目标，例如，攻山就攻下来，渡水就渡过去，可以任劳任怨，子路就是有才干的代表人物。也有一种人品德很好，心胸很宽，子贡就是这样的人。还有一种人文武全才，六艺齐全，冉求就是这样的人。（一）古代圣贤选拔A类人才的经验法则◆明儒吕坤：“深沉厚重”是第一等资质；“磊落豪雄”是第二等资质；“聪明才辨”是第三资质。◆唐朝魏征观人重“忠信”，他说“季布无二诺，侯赢重一言”。◆吕心吾检定一人看其担当、襟度、涵养及见识。◆孔子论人才：言必行，行必果。◆曾子论人才：德者本也，财者末也，汲及于财者，绝非好人才，散财者聚人，聚财者散人。◆雍正评价下属官员，特别是外派的管两省以上的官员有以下观点：消极大员标准：清廉、谨慎、勤奋（勤政爱民）。积极大员标准：心胸广阔，分析深入，目光远大（开疆辟地，创新革新）。（二）才、品、学，是A类人才具备的标准才，是指以最低投入成本，最大产出效益方式实现目标的才干；品，指品德，心胸豁达，光明磊落；学，指学术知识，文武双全。◆有才无品无学，粗人一个，但能完成使命；◆有品无才无学，好好先生一个，不能成事务；◆有学无才无品，聪明狡诈，花言巧语，大坏蛋一个；◆有才有品无学，朴质能干可爱；◆有才有学无品，可短期打天下，不能长期治天下；◆有品有学无才，可当供奉，可当幕僚，不可派任将相。（三）现代人才还需要具备精与力企业的将帅，是一流的人才，只有才、品、学还不够，还需要有健康的身体与充分的毅力。就是要有完成目标的足够的身体资本，能够适应现代经济社会高强度的工作节奏。另外还要有坚忍不拔、百折不挠的毅力和打不败的精神。 寻找人才的五个步骤 “寻找人才”就像买东西一样，要找到适合工作岗位的恰当的人，使人与岗位职能匹配，实现人才的充分作用。寻找人才有以下步骤1.第一步：设定工作需求规格（JobRequirements-Specification）◆专长种类（SpecialSkills）◆目标责任（Responsibility）◆操作精密及困难度（PrecisionandDifficulty）◆环境恶劣度（BadConditions）◆体力需求度（PhysicalHealth）2.第二步：确定人才需求规格（PersonnelSpecification）◆学历（学科、学位、专业技术）◆工作经验及年资、年龄◆过去具体表现（才、品、学精力，清慎勤，广深远等表现）◆社会关系◆社会品评3.第三步：寻求人才管道的多元化（RecruitmentChannel）◆广纳天下英才，集英聚贤◆举方正孝廉、九品中正、开科取士，皆是打开人才信道◆低阶求广，中阶内升，高阶星探；机会公平、公开◆内举不必亲，外举不必仇，客观对事不对人4.第四步：进用派遣因事寻人（Placeme