管理新企业课件

第9章管理新企业第9章管理新企业1主要内容了解创立初期企业的特征及其管理；熟悉成长期的特点和管理重点；把握新企业增加价值的途径。主要内容29．1创立初期的企业及其管理9．1.1创立初期的企业特征1．创立初期是以生存为首要目标的行动阶段在这一阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。在创立初期，企业是机会导向的，有机会就做出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己所创造的机会。促使企业制定一套规章制度以明确该做什么和不该做什么。9．1创立初期的企业及其管理32．创立初期是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业初期的管理要求经理人必须千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏，像花自己的钱那样花企业的钱。3．创立初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段运作起来是哪里需要，就往哪里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。2．创立初期是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段44．创立初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段经历过创立初期的创业者大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销产品，亲自与供应商谈判折扣，亲自到车间里追踪顾客急需的订单，在库房里卸货、装车，跑银行、催账，策划新产品方案，制定工资计划，曾被经销商欺骗，遭受顾客当面训斥，等等。由于创业者对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。4．创立初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段59．1．2创立初期的优势及容易出现的问题在初创阶段，由于瞄准了某一市场空白点，竞争者较少，如果推销工作做得好，企业的成长性往往会很好，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长；由于已有资源不多，因此企业觉得承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满了探索精神；由于创业者对未来充满期望，往往能够容忍暂时的失误，因此这一时期的创业者对未来的期望值大于已有成就，内部结构简单，办事效率较高，等等，这些都是创业初期的典型优势。9．1．2创立初期的优势及容易出现的问题6以下是一些常见的问题。1．资金不足低估对现金和经营资金的需要是较普遍的现象，这源于创立初期创业者典型的热情心态。2．制度不完善没有规章和政策，企业的表现就不会稳定。公司的管理也就只能是由危机到危机的“救火”管理。3．因人设岗在初创期的企业，人员所承担的责任和义务是重叠交叉的。以下是一些常见的问题。79．1．3创立初期企业的管理1．创立初期的营销管理在创立初期，企业急切需要将创造的产品或服务出售，获得收入，如此才能体现企业的价值，同时也为企业的进一步成长奠定基础，卖出产品，取得收入，即销售是此时最重要的任务。2．创立初期的人力资源管理创立初期人力资源管理的主要特点体现在，由于企业规模小，机构精干、决策自主、反应灵敏、工作效率高。9．1．3创立初期企业的管理83．创立初期其他职能管理创立初期的企业系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，另外，如果各个部门之间的协调不好会降低工作效率。对创立初期企业的职能管理而言，没有规范化的管理方式，只有经过大量的实践后，结合企业实际情况，才能形成符合自身特点的管理风格。3．创立初期其他职能管理99．2成长期企业的特征9．2．1影响企业成长的因素企业成长的推动力量可概括为企业家、市场和组织资源三方面。1．企业家的成长欲望和能力企业家具有强烈的成长欲望，工作充满激情，拥有勇于向环境挑战、识别和把握机会的能力。正是这些能力使得企业家能够把经济资源从生产率较低、产量较小的领域转到生产率较高、产量较大的领域。这些能力是企业实现快速成长最关键和最基本的因素。9．2成长期企业的特征102．产业与市场因素进入威胁、替代威胁、买方竞价力、供方竞价力和行业内企业间的竞争这五种作用力共同决定了产业竞争的强度以及产业利润率。3．组织资源在一定程度上，企业成长欲望的实现取决于其所控制和能够利用的组织资源。这里，组织资源被广义地定义为员工、财务资源、无形资产、厂房设备、技术能力、组织结构。2．产业与市场因素119．2．2企业成长性的衡量企业成长是一个动态过程，是通过创新、变革和强化管理等手段积蓄、整合并促使资源增值进而追求企业持续发展的过程。所谓成长型企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。9．2．2企业成长性的衡量129．2．3为成长做好准备在一家企业的成长过程中，快速成长的机会什么时候到来，很难预料。但成长需要在企业内部做好准备。1．确定目标企业的成长目标必须适当。企业需要把握能在风险和各种资源回报之间取得平衡的各种活动、产品和业务的组合。9．2．3为成长做好准备132．营造氛围内部营造一种持续学习的气氛，必须使得所有成员，包括等级最低的员工，都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并将其看成是理所当然的事。3．准备人才当然，企业可以从外部引进各类专家或专门人才，但是，从根本上说，成长必须是来自企业内部的，即使是通过兼并、收购获得的成长。2．营造氛围144．做好财务规划必须为建立一个更大的企业做好财务上的规划，否则，当成长开始时，企业会发现自己处于财务危机之中，并可能因此使成长遭到挫折。对于中小型企业，即使是规模不大的成长，也会很快就超过其财务基础，在人们一般很少注意的领域提出财务上的要求，使得现有的资本结构安排不起作用。财务规划对成长至关重要，其重要性不亚于产品战略、技术战略或市场战略。4．做好财务规划159．3新企业成长面临的主要挑战9．3．1企业成长的不确定性与复杂性1．不确定性对新企业的挑战在不确定性经营环境中，在初始条件和可能结果之间存在许多可能，也就是说存在着无数的战略假设。2．快速成长导致复杂性初期的快速成长往往给企业家在工作和家庭等多方面带来变化。快速成长显然会使顾客和竞争对手数量增加，企业的快速成长吸引了众多的竞争对手，改变了行业内的竞争状况。9．3新企业成长面临的主要挑战169．3．2成长的限制和障碍1．成长的资源限制(1)管理能力的制约。(2)市场容量的限制。(3)资金的约束。2．持续创新和战略规划能力的不足3．创业者角色转变及管理团队建设的滞后4．对创业元老的安排5．企业的裂变企业裂变在广义上属于企业衍生范畴，这里专指在母体企业不情愿也不支持的情况下出现的衍生行为，即衍生创业。9．3．2成长的限制和障碍179．4新企业成长的管理成长期的新企业与创立初期的新企业相比，管理重点相应发生了变化，表现在六个方面。1．注重整合外部资源，追求外部成长中小企业的人、财、物力资源相对匮乏，因此注重借助别人(既包括竞争对手也包括合作者)的力量，发展壮大自身，显得更加重要。这也是快速成长的企业特别擅长的策略，而通过上市获得短缺资源井迅速扩大规模是实现成长的捷径之一。9．4新企业成长的管理182.管理好保持企业持续成长的人力资本快速成长企业的一个共同的成功要素是其强有力的人力资源管理。快速成长企业的经营者并不一定要受过高等教育，但他们要雇用一大批有能力的下属，通过构建规模较大的管理团队以便让更多的人参与决策。(1)良好的工作环境。(2)成长的机会。(3)员工有机会分享企业的成功。2.管理好保持企业持续成长的人力资本193．从创造资源别管好、用好资源快速成长企业需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源，从资源开创转向资源的开发利用。需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形、无形资产，通过现有资源创造最大价值。4．形成比较固定的企业价值观和文化氛围企业价值观是支持企业发展的灵魂，虽然是无形的，但却渗透到企业发展的方方面面。3．从创造资源别管好、用好资源205．注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题第一，注重在成长阶段主动变革。第二，善于把握变革的切入点。第三，重视人力资源的开发。第四，注重系统建设。构建经营系统是企业开展日常经营管理工作的平台，建立一个成功企业的重要任务之一是建立辅助这些日常经营活动的体系----经营系统。5．注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题216．从过分追求速度转到突出企业的价值增值企业发展到一定程度时，就需要向价值增加快的方面转移和延展，以获得最大的价值增值。突出价值增值的另一个方面是企业品牌的打造。企业品牌是企业成长管理中的一个重要问题，有的企业往往忽视了品牌的培育，或者采取错误的策略而导致了失败。6．从过分追求速度转到突出企业的价值增值22第9章管理新企业第9章管理新企业23主要内容了解创立初期企业的特征及其管理；熟悉成长期的特点和管理重点；把握新企业增加价值的途径。主要内容249．1创立初期的企业及其管理9．1.1创立初期的企业特征1．创立初期是以生存为首要目标的行动阶段在这一阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。在创立初期，企业是机会导向的，有机会就做出反应，而不是有计划、有组织、定位明确地开发利用自己所创造的机会。促使企业制定一套规章制度以明确该做什么和不该做什么。9．1创立初期的企业及其管理252．创立初期是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业初期的管理要求经理人必须千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏，像花自己的钱那样花企业的钱。3．创立初期是充分调动“所有的人做所有的事”的群体管理阶段运作起来是哪里需要，就往哪里去。这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。2．创立初期是主要依靠自有资金创造自由现金流的阶段264．创立初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段经历过创立初期的创业者大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销产品，亲自与供应商谈判折扣，亲自到车间里追踪顾客急需的订单，在库房里卸货、装车，跑银行、催账，策划新产品方案，制定工资计划，曾被经销商欺骗，遭受顾客当面训斥，等等。由于创业者对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。4．创立初期是一种“创业者亲自深入运作细节”的阶段279．1．2创立初期的优势及容易出现的问题在初创阶段，由于瞄准了某一市场空白点，竞争者较少，如果推销工作做得好，企业的成长性往往会很好，投资回报率相对于其他阶段要高出许多，企业销售收入快速增长；由于已有资源不多，因此企业觉得承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满了探索精神；由于创业者对未来充满期望，往往能够容忍暂时的失误，因此这一时期的创业者对未来的期望值大于已有成就，内部结构简单，办事效率较高，等等，这些都是创业初期的典型优势。9．1．2创立初期的优势及容易出现的问题28以下是一些常见的问题。1．资金不足低估对现金和经营资金的需要是较普遍的现象，这源于创立初期创业者典型的热情心态。2．制度不完善没有规章和政策，企业的表现就不会稳定。公司的管理也就只能是由危机到危机的“救火”管理。3．因人设岗在初创期的企业，人员所承担的责任和义务是重叠交叉的。以下是一些常见的问题。299．1．3创立初期企业的管理1．创立初期的营销管理在创立初期，企业急切需要将创造的产品或服务出售，获得收入，如此才能体现企业的价值，同时也为企业的进一步成长奠定基础，卖出产品，取得收入，即销售是此时最重要的任务。2．创立初期的人力资源管理创立初期人力资源管理的主要特点体现在，由于企业规模小，机构精干、决策自主、反应灵敏、工作效率高。9．1．3创立初期企业的管理303．创立初期其他职能管理创立初期的企业系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，另外，如果各个部门之间的协调不好会降低工作效率。对创立初期企业的职能管理而言，没有规范化的管理方式，只有经过大量的实践后，结合企业实际情况，才能形成符合自身特点的管理风格。3．创立初期其他职能管理319．2成长期企业的特征9．2．1影响企业成长的因素企业成长的推动力量可概括为企业家、市场和组织资源三方面。1．企业家的成长欲望和能力企业家具有强烈的成长欲望，工作充满激情，拥有勇于向环境挑战、识别和把握机会的能力。正是这些能力使得企业家能够把经济资源从生产率较低、产量较小的领域转到生产率较高、产量较大的领域。这些能力是企业实现快速成长最关键和最基本的因素。9．2成长期企业的特征322．产业与市场因素进入威胁、替代威胁、买方竞价力、供方竞价力和行业内企业间的竞争这五种作用力共同决定了产业竞争的强度以及产业利润率。3．组织资源在一定程度上，企业成长欲望的实现取决于其所控制和能够利用的组织资源。这里，组织资源被广义地定义为员工、财务资源、无形资产、厂房设备、技术能力、组织结构。2．产业与市场因素339．2．2企业成长性的衡量企业成长是一个动态过程，是通过创新、变革和强化管理等手段积蓄、整合并促使资源增值进而追求企业持续发展的过程。所谓成长型企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。9．2．2企业成长性的衡量349．2．3为成长做好准备在一家企业的成长过程中，快速成长的机会什么时候到来，很难预料。但成长需要在企业内部做好准备。1．确定目标企业的成长目标必须适当。企业需要把握能在风险和各种资源回报之间取得平衡的各种活动、产品和业务的组合。9．2．3为成长做好准备352．营造氛围内部营造一种持续学习的气氛，必须使得所有成员，包括等级最低的员工，都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并将其看成是理所当然的事。3．准备人才当然，企业可以从外部引进各类专家或专门人才，但是，从根本上说，成长必须是来自企业内部的，即使是通过兼并、收购获得的成长。2．营造氛围364．做好财务规划必须为建立一个更大的企业做好财务上的规划，否则，当成长开始时，企业会发现自己处于财务危机之中，并可能因此使成长遭到挫折。对于中小型企业，即使是规模不大的成长，也会很快就超过其财务基础，在人们一般很少注意的领域提出财务上的要求，使得现有的资本结构安排不起作用。财务规划对成长至关重要，其重要性不亚于产品战略、技术战略或市场战略。4．做好财务规划379．3新企业成长面临的主要挑战9．3．1企业成长的不确定性与复杂性1．不确定性对新企业的挑战在不确定性经营环境中，在初始条件和可能结果之间存在许多可能，也就是说存在着无数的战略假设。2．快速成长导致复杂性初期的快速成长往往给企业家在工作和家庭等多方面带来变化。快速成长显然会使顾客和竞争对手数量增加，企业的快速成长吸引了众多的竞争对手，改变了行业内的竞争状况。9．3新企业成长面临的主要挑战389．3．2成长的限制和障碍1．成长的资源限制(1)管理能力的制约。(2)市场容量的限制。(3)资金的约束。2．持续创新和战略规划能力的不足3．创业者角色转变及管理团队建设的滞后4．对创业元老的安排5．企业的裂变企业裂变在广义上属于企业衍生范畴，这里专指在母体企业不情愿也不支持的情况下出现的衍生行为，即衍生创业。9．3．2成长的限制和障碍399．4新企业成长的管理成长期的新企业与创立初期的新企业相比，管理重点相应发生了变化，表现在六个方面。1．注重整合外部资源，追求外部成长中小企业的人、财、物力资源相对匮乏，因此注重借助别人(既包括竞争对手也包括合作者)的力量，发展壮大自身，显得更加重要。这也是快速成长的企业特别