竞争优势策略培训教材课件

竞争优势竞争优势竞争优势策略培训教材竞争优势策略培训教材竞争优势传统产品技术方法企业文化观念策略团队精神资金现代设备管理创新思想竞争优势传统产品技术方法企业文化观念策略团队精神资金现代设备市场营销观念1.以顾客的需求为中心开展企业的一切活动.2.综合销售活动满足顾客需求.3.从满足顾客需求中获利市场营销观念1.以顾客的需求为中心开展企业的一切活动.营销观念在个人择业中的运用1。以用人单位的需求为中心开展个人择业的一切活动.2.综合技能满足用人单位的需求.3.从满足企业需求中获得能力和报酬营销观念在个人择业中的运用1。以用人单位的需求为中心开展个人营销、促销、推销之间的关系

环境－营销<－－>战略－环境

↓↓

市场目标_____促销_______战役,战术____战场市场容量

↓↓金三角分析－推销－－战斗技巧－阵地产品顾客－竞争营销、促销、推销之间的关系环境－营销<－－>战略－组织文化

定义：是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步形成和发展起的日趋稳定的，独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德准则，群体意识，风格习惯等。本质:是组织成员的共同观念小统，存在的共同理解，通过价值观，仪式，规章，习惯等体现。体现层面：深层：基本价值观念表层：经营方式，行为方式：勤劳，诚实，刻板保守。组织文化

竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业所能为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之而付出的成本。即差别利益。

核心竞争力又称核心能力，包括两个方面，一是企业获取各种资源或技能并将其集成、转化成企业技能或产品的能力；二是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一高效运转的能力。竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业所能为其买主提供的价竞争优势不是核心竞争力。竞争优势是相对概念而核心竞争力则是绝对的。竞争优势是短期起作用的，而核心竞争力则是长期的。竞争优势不是核心竞争力。核心竞争力

↓管理

↓竞争优势－差别利益只有核心竞争力而没有竞争优势，企业不会成功；只有竞争优势而没有核心竞争力，企业会成功但不会持续。所以企业即要有核心竞争力，又要能通过科学管理使其产生竞争优势。核心竞争力核心竞争力的本质是企业特有的知识和能源企业可以凭借自己的核心竞争力，为自己寻找一个既既有可观利润又有独特性的市场，或创建一种独特的市场运作方式。从而避免陷入惨烈的市场竞争。企业要想有原创力，就必须真正从顾客的角度去寻找自己的优势、不足，真正用一种创新的眼光去看待自己的战略定位、产品和服务，用一种与众不同的方法参与市场竞争。

核心竞争力的本质是企业特有的知识和能源核心竞争力则立足于企业的未来，运用企业所特有的知识和资源，为企业塑造一个鲜明的形象，增强企业的实力。由于这一鲜明的企业形象使得消费者在企业周围聚集，形成绝对的竞争优势。可以说核心竞争力是企业由内而外的一种良好的品质。核心竞争力必须体现顾客价值核心竞争力则立足于企业的未来，运用企业所特有的知识和资源，为核心竞争力归根结底是人的能力人力资源是企业最重要的核心竞争力企业必须运用更加人性化、多元化和具有灵活性的人才管理和激励机制，吸引和留住更优秀的人才，并使员工最大限度地发挥其知识和才能，促进企业核心竞争力的进一步发展。核心竞争力首先是一种能力，一种技能，任何非能力或技能方面的优势资源都不是核心竞争力。只有当这些优势资源转化成人的技能，并以特定方式组织起来使用时，才会对企业的成功起到关键作用。核心竞争力归根结底是人的能力

所有的核心竞争力都是竞争优势资源，而所有的竞争优势资源并非都是核心竞争力。竞争优势资源注定不会为企业所独有，一旦这些资源不复存在，企业如何继续保持优势地位，是每个占有竞争优势资源的企业必须认真考虑的问题。为顾客创造价值的能力是提升核心竞争力的利器。所有的核心竞争力都是竞争优势资源，而所有的竞争优如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先必须很容易找到、容易停车、菜单上是自己喜欢吃的口味、去那边的时候不要排很长的队，这一层的价值叫便利。接着，如果今天有急事，吃饭可能希望你的菜出得快一些、服务人员有不好表现领班或经理能立即出现，这一层称为快捷价值。而在这整个接触过程，顾客会在乎服务人员表现出来对他们的态度——欢迎声是不是温和、音量是否恰到好处、菜单上写的菜是不是会没有、询问你菜的内容时你是不是知道、让你催菜的时候你是不是反应很快、想加菜的时候能不能找到你，这是所谓的尊重价值。如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先必须很容易找到、容

对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下次与上次的服务感觉是不是一致、会不会因服务员换人了服务质量就有变化、会不会出现顾客说菜不好服务员就说因为厨师换了，这是所谓的规范价值。最后，不论你前面４条做得怎么好，人们的期望总是不断上升的，在获得很好服务的同时，人们理所当然地会产生“如果……那就更好了”的需要，比如你发现这家餐厅有鱼杂菜，但你特爱吃鱼膘，所以你说“如果单有老干妈鱼膘菜就好了”，而服务员说，“可以啊，我们可以为你单做啊”，是为默契价值。

对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下次与上次的服务感觉所有的服务行业——银行、通讯、物业、旅游、医疗、教育、出租车等，从顾客视角而言均有由“便宜、快捷、尊重、规范、默契”构成的５层价值台阶，对于不同的服务而言，每一层级的具体意涵是有差别的。比如对银行而言，“快捷”价值与服务等候时间、出现吃卡及特殊需要处理问题时的响应速度、对顾客咨询回应的专业性与迅速程度等；而对汽车修理服务而言，快捷可能等同于配件供应水平、故障排除与实际解决的彻底性。对于任何一个服务行业经营者来说，需要充分、明确地知道这５个层级所对应的具体的由顾客提出来的服务要求。不过，大家很明显能看到，我们强调的这种服务价值层级是从顾客的前台角度看过来的，而且其设置原理是基于顾客的社会心理学机制。

所有的服务行业——银行、通讯、物业、旅游、医疗、教育、出租车创新才能形成有生命力的核心竞争力，创新决定了企业的命运，技术创新是提升核心竞争力的关键，文化创新是提升核心竞争力的基础，制度创新是提升核心竞争力的保证，企业创新的根本是知识创新.培育核心竞争力，提高组织智商创新才能形成有生命力的核心竞争力，创新决定了企业的命运，技术

创新1。企业在制定目标和规划时摆脱资源的束缚2。摆脱僵化的政策、限定性的规程以及琐细的组织结构的束缚

创新1。企业在制定目案例1914年，老托马斯.沃森加入一家电脑制表记录公司（CTR），并在1924年将其改名为国际商用机器公司（IBM）。在很多人眼里，老沃森是是脾气暴躁，反复无常的人。在很多关于他的传记中，有着诸多他喜欢被人逢迎拍马，并从这些阿谀奉承中获得自信的故事。也有很多他越成功，就越自负的故事，他的管理风格，似乎就是依靠自己的独栽和人格魅力，建立起所有人的对他的顶礼膜拜。案例1914年，老托马斯.沃森加入一家电脑制表的确，无论从哪个方面来讲，沃森都是一个独裁者。当他还是一个销售员的时候，他就对他当时的老板帕特森建议，在每个办公室的墙上贴上“Think”（思考），能够帮助管理人员改进生产率，而不是无谓的乱说乱指挥。帕特森接受了他的建议，当他离开帕特森之后，他也把这一“Think”带走，贴在了IBM办公室的每一面墙上。不仅如此，每个员工桌上也要竖起这一“Think”牌，如果哪一个员工把它竖的不是地方，回遭到老沃森的斥责。的确，无论从哪个方面来讲，沃森都是一个独裁者。他讨厌一切不规范的做法，设置对员工的衣着都有要求，IBM的员工着装是标准的模式：白衬衫、黑西服和领带。他要求员工要做社会的道德典范，甚至要求年龄大的员工结婚，因为那样才会产生责任感。他在IBM，把自己当成了一个伟大的历史人物，他就是总统、是国王、是教皇。然而，在这种“独裁者”的传奇背后，是另一个对人类精神偏执追求的形象。在IBM，尊重人永远都是第一位的，在大萧条的时候，很多企业都用裁员来渡过难关，沃森却对所有员工说，IBM绝不裁员，所有IBM员工入职签订的都是终身雇佣合同。IBM最响亮的口号与最重要的政策，即使，人是IBM最大的资产。沃森用自己独特的理念塑造IBM，一个重视忠诚、团结、理想、热情和保守的IBM。他讨厌一切不规范的做法，设置对员工的衣着都有要求，IBM的员这就是IBM的创立者。在美国乃至世界商业史上，沃森是第一个认识到企业文化重要性的管理者。当沃森1952年退下的时候，他留给儿子小沃森的不仅是总裁位置，更多的是IBM独具特色的价值观和管理理念，这些价值观和管理理念被称为IBM之道，在IBM占据着重要地位，成为IBM不断成功的关键因素。知道今天，这些要素仍然在IBM处于至高无上的地位。这就是IBM的创立者。在美国乃至世界商业史上，沃IBM宣称一切均可改变，而IBM之道绝不会变。这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文化，这种文化就能够支撑一家公司历经90年而不改初衷，这样的公司就可以称之为伟大的公司，这样的人就可以称之为伟大的企业家。“IBM之道”清楚地构筑了一个“员工，客户与产品”的金三角模式，这一模式构成了IBM成长的文化动力。IBM宣称一切均可改变，而IBM之道绝不会变。1.员工：尊重个人IBM强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。在纽约阿蒙克的IBM总部，每间办公室的每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。1.员工：尊重个人2.客户：高品质的客户服务老托马斯.沃森是销售员出身，所以他对客户有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个：客户至上“的公司，也就是IBM的任何一举一动都以客户需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对客户、未来可能的客户都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司教导员工，有时甚至定期邀请客户前来一同上课。2.客户：高品质的客户服务3.产品：精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查产品是否满足对品质的要求。IBM的挑选员工计划是围绕达到优异的水准而设计的，从而使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要力争上游。3.产品：精益求精IBM公司的使命帮助企业解决问题的需要电子商务，随需应变

IBM公司的使命帮助企业解决问题的需要公司的愿景对品牌、产品的影响公司的愿景不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品公司的愿景对品牌、产品的影响公司的愿景不断增值的品牌第一代产“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对”，所以郭士纳的回答是执行：“我认为最跟本的问题在于实施。战略就意味着实施”。郭士纳的转型策略很简单，就是象阿甘一样，不说空话、先从“运营入手”，一个口令一个动作的踏实训练，然后从远景与战略入手，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。郭士纳的“精神与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精神与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的精髓。IBM80年（1914—1993）的精髓在于两点：“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对第一，IBM有着基于人性底蕴的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的阿甘一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失了方向而衰落为官僚主义下的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。第一，IBM有着基于人性底蕴的科技创造力，这使得IBM就像美所谓“电子商务，随需应变”，指的就是卖“让企业更赚钱的方法：——根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，从而完成对商务领域，不管从制药还是到汽车制造等等的全面”统治“。IBM投入20亿美元研发“电子商务，随需应变”，这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安威慑的战略、因为IBM将再度统治全世界。所谓“电子商务，随需应变”，指的就是卖“让企业更赚钱的方法：在过去的50年间，IBM创造了众多的第一：第一个硬驱；第一个软盘；第一台PC机。在软件领域也获得了诸多的突破，FORTRAN语言。但总体上，IBM的重心还上在硬件领域。1992年，IBM选拔委员会在选CEO的候选人时，IBM董事会就向100多名知名企业家征求建议，寻找解救重病在身的IBM的良方。微软董事长比尔.盖茨的忠告是，IBM应该突出重点，加强它的大型机业务。很显然，他不希望IBM成为他的对手，但是郭士纳并没有专注于大型机，而是专注于IT服务，去做解决方案，做“电子商务，随需应变”。在过去的50年间，IBM创造了众多的第一：第一个硬驱；第一个郭士纳成功了，“IT服务”成为增长业务，并在很短的时间内代替大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。郭士纳成功了，“IT服务”成为增长业务，并在很短的到2002年，服务已经成为IBM的核心业务，IBM的利润中，服务业利润已占到1/3。2002年IBM的总收入比上一年下降，但服务仍然保持继续增长的势头。

IBM对“网络计算”把握的目的在于：“将来推动IBM增长的第一件事就是彻底采取解决方案策略，而不是搞零部件。我们不是卖浏览器的，也不是卖个人电脑三维引擎的，我们卖的是让企业更赚钱的方法。”在这种指导思想下，IBM开始了对未来种子业务的探索。IBM有两条路可以走：到2002年，服务已经成为IBM的核心业务，IBM的利润中，一条是所谓的“深层计算”：这种计算集超速处理和尖端分析软件与一身，可以模拟完成现实中的“实物变化”，比如1998年初，美国能源部要求IBM建造一台巨大的超级电脑来模拟核武器爆炸，从而不必要为了测试目的引爆真的核武器。另一条路是“数据发掘”，也叫商务智能。这种计算能够“察看”大量信息并可以针对特定目的提供相关分析。例如，银行可以通过IBM的系统查看消费模式和其他人口统计数据，从而找出最有利润的那些客户。一条是所谓的“深层计算”：这种计算集超速处理和尖端分析软件与微软、英特尔、思科、甲骨文、SAP都不能够清楚地回答三个问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前顾客消费方式未来会发生什么样的变化？如果你的定位能够得到对手的响应，并开始着手“转型”，这才是高明的战略定位。什么是所谓的“不战而屈人之兵”，IBM的“电子商务，随需应变”就是。微软、英特尔、思科、甲骨文、SAP都不能够清楚地回答三个问题郭士纳的答案是，IBM不会去像微软或者戴尔一样，去做专业的老大，IBM也不会像思科、甲骨文、SAP一样去做中间部分的应用软件，甚至上层的外包。这些目前已证明成功的模式IBM都不做，那IBM做什么？IBM做“解决方案”——为企业利用“计算机系统的网络计算”来创造利润或价值，因为技术并不能够直接带给用户价值，从技术出发的方案也不可能真正满足客户的需求，只有从行业发展趋势，从客户的商业战略出发提供的解决方案才能带给用户价值。郭士纳的答案是，IBM不会去像微软或者戴尔一样，去做专业的老IBM为什么要这么做？因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的“技术”，或是像思科、甲骨文、SAP针对的“单一应用”，都不能够清楚地回答三个基本的问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？IBM为什么要这么做？因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的正是这三个方面，IBM都给出了“令人满意”的回答：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？回答是利润源从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。用户往往发现，他将每一个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出，因此IBM的解决方案，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。正是这三个方面，IBM都给出了“令人满意”的回答：第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“电子商务，随需应变”。电子商务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，它无法改变市场经济和客户行为的基础。所以电子商务就像当年电力、汽车等伟大的发明一样，它本身只是工业革命的工具，而不可能成为革命本身，只有那些利用这些工具去“创造”新生产力的公司才是工业革命的主角。同样，只有那些真正利用电子商务去创造价值，而不仅仅是提高价值的公司，才是信息革命的主角。第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“电子商务，随需应变”第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？回答是硬件时代已经终结。高科技产业已经以硬件为主导的时代，转而进入到服务业为主导的时代。虽然近乎芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要，比如个人用户的需要，2Ghz的奔腾芯片和2.4Ghz的有多大区别？当硬盘容量到了40G之后，还会愿意对100G硬盘付高价吗？

第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发柳传志在联想２０周年的庆典上，阐述了新联想的愿景：“联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以及社会责任。而联想奢谈产业报国的宏愿，很有点把现代公司价值颠倒的感觉。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。

柳传志在联想２０周年的庆典上，阐述了新联想的愿景：“联想控股价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！商家只有在客户是谁、客户需要什么这样反复的追问中，获得新生，形成创造。这才是“圣战”之眼。价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，2022/12/2746解决问题的技巧3.7.2解决问题的前提□准确的问题界定是问题解决的前提□思维练习失踪的十元钱！三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀，于是私拿了20元，只给了三个学生30元现在问题是：学生每人出了90元，一共270元，（学生的）270+（店小二拿走的）20元＝290元；还差10元钱哪去了？2022/12/2146解决问题的技巧3.7.2解决问题的前

在每一个企业中，都有三个层次的人：基层员工每天与业务打交道，他们考虑的是产品和流程；管理者则每天与人打交道，目的是使组织效率提高；而领导者，就是在经营理念层面上冥思苦想，这也是最高境界的竞争，核心竞争力也就产生于此。

2022/12/2747在每一个企业中，都有三个层次的人：基层员工每天与业务

中国企业的核心竞争力目前最需要的转型：从机会驱动为主的外延式赚钱方式，转向以客户价值为核心的战略驱动型赚钱方式。中国企业的核心竞争力目前最需要的转型：从机会提起竞争，通常会有三种理论：第一，钻石理论；第二，创新理论；第三，生态环境理论。钻石理论是迈克尔.波特提出来的。迈克尔.波特画了一个四边的菱形，看上去就像一块钻石，所以叫钻石理论。提起竞争，通常会有三种理论：第一，钻石理论；第二，创新理论；以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论迈克尔·波特是哈佛七十年代后期—

八十年代

迈克尔·波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。七十年代后期—八十年代迈克尔·波特教授将产业

九十年代以来

美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。九十年代以来美国学者普拉哈拉德(Pr

企业可持续发展战略观研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。企业可持续发展的三大支撑：1．核心能力。2．长期竞争优势。3．企业创新活动。一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。企业可持续发展战略观研究和制定企创新理论讲的是在不断变化的竞争环境中，惟有创新才能保持竞争的优势。创新有三种：一是原创，二是再创，三是整合。整合就是创新，对原有的生产要素和生产条件进行新的组合，建立新的系统。创新理论讲的是在不断变化的竞争环境中，惟有创新这个时代是一个开放的时代、沟通的时代，随着互联网的发展，企业的经营模式与管理模式正在发生着革命性的变化，整合是基本功。这个时代已经不是单打独斗的年代，而是“打群架”的年代，团队打天下，合作大天下，网络打天下，联盟打天下，以多赢的游戏规则，使分享成为现实。这个时代是一个开放的时代、沟通的时代，随着互联这个时代追求的不是你死我活、你输我赢，而是你中有我，我中有你。竞争优势就是为了获取高于行业平均水平的利润。竞争优势就是我们的顾客所需要的，我们的竞争对手想不到、不愿做、做不好，而我们能够想得到、愿意做、做得更有特色，这就是我们的竞争优势。这个时代追求的不是你死我活、你输我赢，而是你中有我，我中有你什么是竞争力？竞争力即使把自己区分出来的能力。千万不要忽视，有时竞争力往往只是少许的、点滴的、细微的差别，竞争优势往往只是产生于意料之外，却又在情理之中的一点点触动、感动和打动而已。我们不要把习惯当真理，要把真理当习惯；读不了解的事物不要轻易下判断，对没有试过的事情不要说不可能。我们在旧地图上是不能发现新大陆的。什么是竞争力？竞争力即使把自己区分出来的能力。创新战略包括：第一，改变现有产业结构；第二，创新未来产业；第三，改变现有做法；第四，改变现有标准。第五，制定新的游戏规则。这个时代比过去任何一个时代都更加可怕，一切财富、资源、成功和经验都会成为导致失败的原因，“因为成功，所以失败”，“成功是失败之母”。创新战略包括：第一，改变现有产业结构；第二，创新未来产业；第核心竞争力的动态解构

基础技术核心技术核心产品最终产品合成为核心竞争力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力吸收能力核心竞争力的动态解构基础技术核心技术核心产品最终产品合成为核心竞争力从企业实际运作的角度对公司价值的高低以及运作的困难程度再细分成四个层次：①资源（Resources）②必要能力（Capabilities）③成就能力（Competencies）④核心能力（CoreCompetencies）；2022/12/2760核心竞争力从企业实际运作的角度对公司价值的四层次整合观点企业资源的运用是企业的必要能力（capability），由必要能力形成的主要强项就是关键性必要能力（keycapability），进一步跨部门整合产生成就能力（competency），当其成为难以模仿的唯一性成就能力（competency）才形成企业的核心能力（corecompetency）。整个能力层次的构成相当严谨，四层次整合观点企业资源的运用是企业的必要能力（capabil

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德斯隆

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会普拉哈拉德和加里.哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出核心竞争力这一里程碑的概念，将核心定为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”，这种独特的技能和技术能够提供附加值给顾客。一般来说，核心竞争力存在与公司的人的身上，包括人的经历、阅历、资力、学历；知识、常识、学识、见识；教养、涵养、修养、素养、；感性、理性、知性和悟性，而不在于公司资产负债本身。核心竞争力深深根植于技巧、知识和人的能力之中。普拉哈拉德和加里.哈默1990年在《哈佛商业评论》上提出核心糟糕的是，有知识没有常识，有学识没有见识。核心竞争力不仅存在于技能和技术，更在于对于技能和技术等组织中积累性学识的整合。同时，核心竞争力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。有人曾说过这样的话：如果董事会中有两个人总是彼此附和，从不争执，那就说明其中一人确实没有必要继续留在董事会。糟糕的是，有知识没有常识，有学识没有见识。核心竞争力可以存在于无形资产中，包括权利、秘密、名誉、关系等，这要经过长期的积累，而近年来，智力资产正在代替无形资产这个概念，智力资产是正在使公司运行的所有无形资产的总称。核心竞争力可以存在于无形资产中，包括权利、秘密、名技术在持续进步，顾客的需求在不断变化，竞争者在模仿继而创新，因而智力资产比有形资产贬值更快。这个时代是敲击鼠标、纠正错误的过程中进步的。所以，学习力就是创新力，就是竞争力，它可以保持智力资产的增值。技术在持续进步，顾客的需求在不断变化，竞争者在核心竞争力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反应了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。核心竞争力的一个重要特征，就是它们的价值是由外部环境决定的，它对顾客所重视的价值必定有超乎寻常的贡献。核心竞争力的最终目的在于，实现顾客所看重的价值，它应该具有相对于同行的稀缺性、不可替代性、难以模仿性、获利性和持久性。核心竞争力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反应了协调和组核心能力一是对组织内外资源的整合能力，二是工作组织与价值传递的能力。企业一定要通过价值传递，使信息不对称到对称，它包括两个方面：一是从不认知到认知，二是从不认可到认可，最终完成内外资源的整合。整合就是用少量的增量去盘活庞大的存量，做到增量优化，存量盘活，求得资产的保值和增值。核心能力一是对组织内外资源的整合能力，二是工作组织与价值传递相对于存量而言，增量总是有限的，“整合”更多的是四两拨千斤，以小博大，更多的还是以无形博有形。传统经济物质性强，具有不可分享性。新经济非物质性强，具有可分享性。传统经济边际成本递增，新经济边际成本递减，反而如果应适量收费，成本摊薄了，传统经济边际效用递减，你越有钱，再增加一小点钱，对你效用越是不大；新经济边际效用递增，你越有知识，再给你增加知识，更多的知识对你特别有用。相对于存量而言，增量总是有限的，“整合”更多的是四两拨千斤，在新经济的背景下，社会资源的开放度放大，企业的核心能力不仅表现为企业自身组织资源的整合，而且表现为对社会资源的整合。第一，企业的发展基础，将不仅仅基于资产规模的物质平台，而且更依赖于能力资源为核心的柔性平台。企业的适应性，决定了企业的生存死亡；而企业的创新速度，将主导企业的市场地位。第二，产业资本占领市场的有效方法之一，将是通过资产运作，可以达到生产运作不能达到的效果，将生产经营和资本经营结合，达到最高的集约化程度。第三，各种概念题材和故事都可能获得资本市场的注意与关爱，然后再完成产品到商品的转换，先有市值，再有产值，已经是新经济时代随处可见的发展模式。在新经济的背景下，社会资源的开放度放大，企业的核心能力不仅表谢谢

欢迎交流陈-mail:chenwei@谢谢

欢迎交流陈伟竞争优势竞争优势竞争优势策略培训教材竞争优势策略培训教材竞争优势传统产品技术方法企业文化观念策略团队精神资金现代设备管理创新思想竞争优势传统产品技术方法企业文化观念策略团队精神资金现代设备市场营销观念1.以顾客的需求为中心开展企业的一切活动.2.综合销售活动满足顾客需求.3.从满足顾客需求中获利市场营销观念1.以顾客的需求为中心开展企业的一切活动.营销观念在个人择业中的运用1。以用人单位的需求为中心开展个人择业的一切活动.2.综合技能满足用人单位的需求.3.从满足企业需求中获得能力和报酬营销观念在个人择业中的运用1。以用人单位的需求为中心开展个人营销、促销、推销之间的关系

环境－营销<－－>战略－环境

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市场目标_____促销_______战役,战术____战场市场容量

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定义：是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期发展过程中逐步形成和发展起的日趋稳定的，独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范，道德准则，群体意识，风格习惯等。本质:是组织成员的共同观念小统，存在的共同理解，通过价值观，仪式，规章，习惯等体现。体现层面：深层：基本价值观念表层：经营方式，行为方式：勤劳，诚实，刻板保守。组织文化

竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业所能为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之而付出的成本。即差别利益。

核心竞争力又称核心能力，包括两个方面，一是企业获取各种资源或技能并将其集成、转化成企业技能或产品的能力；二是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一高效运转的能力。竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业所能为其买主提供的价竞争优势不是核心竞争力。竞争优势是相对概念而核心竞争力则是绝对的。竞争优势是短期起作用的，而核心竞争力则是长期的。竞争优势不是核心竞争力。核心竞争力

↓管理

↓竞争优势－差别利益只有核心竞争力而没有竞争优势，企业不会成功；只有竞争优势而没有核心竞争力，企业会成功但不会持续。所以企业即要有核心竞争力，又要能通过科学管理使其产生竞争优势。核心竞争力核心竞争力的本质是企业特有的知识和能源企业可以凭借自己的核心竞争力，为自己寻找一个既既有可观利润又有独特性的市场，或创建一种独特的市场运作方式。从而避免陷入惨烈的市场竞争。企业要想有原创力，就必须真正从顾客的角度去寻找自己的优势、不足，真正用一种创新的眼光去看待自己的战略定位、产品和服务，用一种与众不同的方法参与市场竞争。

核心竞争力的本质是企业特有的知识和能源核心竞争力则立足于企业的未来，运用企业所特有的知识和资源，为企业塑造一个鲜明的形象，增强企业的实力。由于这一鲜明的企业形象使得消费者在企业周围聚集，形成绝对的竞争优势。可以说核心竞争力是企业由内而外的一种良好的品质。核心竞争力必须体现顾客价值核心竞争力则立足于企业的未来，运用企业所特有的知识和资源，为核心竞争力归根结底是人的能力人力资源是企业最重要的核心竞争力企业必须运用更加人性化、多元化和具有灵活性的人才管理和激励机制，吸引和留住更优秀的人才，并使员工最大限度地发挥其知识和才能，促进企业核心竞争力的进一步发展。核心竞争力首先是一种能力，一种技能，任何非能力或技能方面的优势资源都不是核心竞争力。只有当这些优势资源转化成人的技能，并以特定方式组织起来使用时，才会对企业的成功起到关键作用。核心竞争力归根结底是人的能力

所有的核心竞争力都是竞争优势资源，而所有的竞争优势资源并非都是核心竞争力。竞争优势资源注定不会为企业所独有，一旦这些资源不复存在，企业如何继续保持优势地位，是每个占有竞争优势资源的企业必须认真考虑的问题。为顾客创造价值的能力是提升核心竞争力的利器。所有的核心竞争力都是竞争优势资源，而所有的竞争优如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先必须很容易找到、容易停车、菜单上是自己喜欢吃的口味、去那边的时候不要排很长的队，这一层的价值叫便利。接着，如果今天有急事，吃饭可能希望你的菜出得快一些、服务人员有不好表现领班或经理能立即出现，这一层称为快捷价值。而在这整个接触过程，顾客会在乎服务人员表现出来对他们的态度——欢迎声是不是温和、音量是否恰到好处、菜单上写的菜是不是会没有、询问你菜的内容时你是不是知道、让你催菜的时候你是不是反应很快、想加菜的时候能不能找到你，这是所谓的尊重价值。如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先必须很容易找到、容

对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下次与上次的服务感觉是不是一致、会不会因服务员换人了服务质量就有变化、会不会出现顾客说菜不好服务员就说因为厨师换了，这是所谓的规范价值。最后，不论你前面４条做得怎么好，人们的期望总是不断上升的，在获得很好服务的同时，人们理所当然地会产生“如果……那就更好了”的需要，比如你发现这家餐厅有鱼杂菜，但你特爱吃鱼膘，所以你说“如果单有老干妈鱼膘菜就好了”，而服务员说，“可以啊，我们可以为你单做啊”，是为默契价值。

对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下次与上次的服务感觉所有的服务行业——银行、通讯、物业、旅游、医疗、教育、出租车等，从顾客视角而言均有由“便宜、快捷、尊重、规范、默契”构成的５层价值台阶，对于不同的服务而言，每一层级的具体意涵是有差别的。比如对银行而言，“快捷”价值与服务等候时间、出现吃卡及特殊需要处理问题时的响应速度、对顾客咨询回应的专业性与迅速程度等；而对汽车修理服务而言，快捷可能等同于配件供应水平、故障排除与实际解决的彻底性。对于任何一个服务行业经营者来说，需要充分、明确地知道这５个层级所对应的具体的由顾客提出来的服务要求。不过，大家很明显能看到，我们强调的这种服务价值层级是从顾客的前台角度看过来的，而且其设置原理是基于顾客的社会心理学机制。

所有的服务行业——银行、通讯、物业、旅游、医疗、教育、出租车创新才能形成有生命力的核心竞争力，创新决定了企业的命运，技术创新是提升核心竞争力的关键，文化创新是提升核心竞争力的基础，制度创新是提升核心竞争力的保证，企业创新的根本是知识创新.培育核心竞争力，提高组织智商创新才能形成有生命力的核心竞争力，创新决定了企业的命运，技术

创新1。企业在制定目标和规划时摆脱资源的束缚2。摆脱僵化的政策、限定性的规程以及琐细的组织结构的束缚

创新1。企业在制定目案例1914年，老托马斯.沃森加入一家电脑制表记录公司（CTR），并在1924年将其改名为国际商用机器公司（IBM）。在很多人眼里，老沃森是是脾气暴躁，反复无常的人。在很多关于他的传记中，有着诸多他喜欢被人逢迎拍马，并从这些阿谀奉承中获得自信的故事。也有很多他越成功，就越自负的故事，他的管理风格，似乎就是依靠自己的独栽和人格魅力，建立起所有人的对他的顶礼膜拜。案例1914年，老托马斯.沃森加入一家电脑制表的确，无论从哪个方面来讲，沃森都是一个独裁者。当他还是一个销售员的时候，他就对他当时的老板帕特森建议，在每个办公室的墙上贴上“Think”（思考），能够帮助管理人员改进生产率，而不是无谓的乱说乱指挥。帕特森接受了他的建议，当他离开帕特森之后，他也把这一“Think”带走，贴在了IBM办公室的每一面墙上。不仅如此，每个员工桌上也要竖起这一“Think”牌，如果哪一个员工把它竖的不是地方，回遭到老沃森的斥责。的确，无论从哪个方面来讲，沃森都是一个独裁者。他讨厌一切不规范的做法，设置对员工的衣着都有要求，IBM的员工着装是标准的模式：白衬衫、黑西服和领带。他要求员工要做社会的道德典范，甚至要求年龄大的员工结婚，因为那样才会产生责任感。他在IBM，把自己当成了一个伟大的历史人物，他就是总统、是国王、是教皇。然而，在这种“独裁者”的传奇背后，是另一个对人类精神偏执追求的形象。在IBM，尊重人永远都是第一位的，在大萧条的时候，很多企业都用裁员来渡过难关，沃森却对所有员工说，IBM绝不裁员，所有IBM员工入职签订的都是终身雇佣合同。IBM最响亮的口号与最重要的政策，即使，人是IBM最大的资产。沃森用自己独特的理念塑造IBM，一个重视忠诚、团结、理想、热情和保守的IBM。他讨厌一切不规范的做法，设置对员工的衣着都有要求，IBM的员这就是IBM的创立者。在美国乃至世界商业史上，沃森是第一个认识到企业文化重要性的管理者。当沃森1952年退下的时候，他留给儿子小沃森的不仅是总裁位置，更多的是IBM独具特色的价值观和管理理念，这些价值观和管理理念被称为IBM之道，在IBM占据着重要地位，成为IBM不断成功的关键因素。知道今天，这些要素仍然在IBM处于至高无上的地位。这就是IBM的创立者。在美国乃至世界商业史上，沃IBM宣称一切均可改变，而IBM之道绝不会变。这就是真正的领导者。谁有能力创造一种文化，这种文化就能够支撑一家公司历经90年而不改初衷，这样的公司就可以称之为伟大的公司，这样的人就可以称之为伟大的企业家。“IBM之道”清楚地构筑了一个“员工，客户与产品”的金三角模式，这一模式构成了IBM成长的文化动力。IBM宣称一切均可改变，而IBM之道绝不会变。1.员工：尊重个人IBM强调，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。在纽约阿蒙克的IBM总部，每间办公室的每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客，即使对待同行竞争对手也如此，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。1.员工：尊重个人2.客户：高品质的客户服务老托马斯.沃森是销售员出身，所以他对客户有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个：客户至上“的公司，也就是IBM的任何一举一动都以客户需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对客户、未来可能的客户都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司教导员工，有时甚至定期邀请客户前来一同上课。2.客户：高品质的客户服务3.产品：精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查产品是否满足对品质的要求。IBM的挑选员工计划是围绕达到优异的水准而设计的，从而使员工有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛非常利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要力争上游。3.产品：精益求精IBM公司的使命帮助企业解决问题的需要电子商务，随需应变

IBM公司的使命帮助企业解决问题的需要公司的愿景对品牌、产品的影响公司的愿景不断增值的品牌推陈出新的产品第一代产品第二代产品第三代产品第四代产品第五代产品公司的愿景对品牌、产品的影响公司的愿景不断增值的品牌第一代产“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对”，所以郭士纳的回答是执行：“我认为最跟本的问题在于实施。战略就意味着实施”。郭士纳的转型策略很简单，就是象阿甘一样，不说空话、先从“运营入手”，一个口令一个动作的踏实训练，然后从远景与战略入手，笨重的大象就一样可以轻盈跳舞。郭士纳的“精神与宏观”体现在什么地方？我的结论是，郭士纳“精神与宏观”体现在他真正理解了IBM文化的精髓。IBM80年（1914—1993）的精髓在于两点：“如果我能够选择的话，我肯定不会去与IBM的公司文化针锋相对第一，IBM有着基于人性底蕴的科技创造力，这使得IBM就像美国电影中的阿甘一样，因为“若愚”一般的专注而获得“聪明人”不可能获得的成功。第二，IBM的失败只不过是由于过于自满而丧失了方向，由于丧失了方向而衰落为官僚主义下的“各自为战”，从而抵消了战斗力，而不是丧失了战斗力。第一，IBM有着基于人性底蕴的科技创造力，这使得IBM就像美所谓“电子商务，随需应变”，指的就是卖“让企业更赚钱的方法：——根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务，从而完成对商务领域，不管从制药还是到汽车制造等等的全面”统治“。IBM投入20亿美元研发“电子商务，随需应变”，这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安威慑的战略、因为IBM将再度统治全世界。所谓“电子商务，随需应变”，指的就是卖“让企业更赚钱的方法：在过去的50年间，IBM创造了众多的第一：第一个硬驱；第一个软盘；第一台PC机。在软件领域也获得了诸多的突破，FORTRAN语言。但总体上，IBM的重心还上在硬件领域。1992年，IBM选拔委员会在选CEO的候选人时，IBM董事会就向100多名知名企业家征求建议，寻找解救重病在身的IBM的良方。微软董事长比尔.盖茨的忠告是，IBM应该突出重点，加强它的大型机业务。很显然，他不希望IBM成为他的对手，但是郭士纳并没有专注于大型机，而是专注于IT服务，去做解决方案，做“电子商务，随需应变”。在过去的50年间，IBM创造了众多的第一：第一个硬驱；第一个郭士纳成功了，“IT服务”成为增长业务，并在很短的时间内代替大型机成为IBM的利润源，为IBM提供利润。1994年IBM从服务获得的收入为97.1亿美元，1995年就达到127.1亿美元，成为收入的第二大来源。到2001年，服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件成为IBM的第一收入来源。郭士纳成功了，“IT服务”成为增长业务，并在很短的到2002年，服务已经成为IBM的核心业务，IBM的利润中，服务业利润已占到1/3。2002年IBM的总收入比上一年下降，但服务仍然保持继续增长的势头。

IBM对“网络计算”把握的目的在于：“将来推动IBM增长的第一件事就是彻底采取解决方案策略，而不是搞零部件。我们不是卖浏览器的，也不是卖个人电脑三维引擎的，我们卖的是让企业更赚钱的方法。”在这种指导思想下，IBM开始了对未来种子业务的探索。IBM有两条路可以走：到2002年，服务已经成为IBM的核心业务，IBM的利润中，一条是所谓的“深层计算”：这种计算集超速处理和尖端分析软件与一身，可以模拟完成现实中的“实物变化”，比如1998年初，美国能源部要求IBM建造一台巨大的超级电脑来模拟核武器爆炸，从而不必要为了测试目的引爆真的核武器。另一条路是“数据发掘”，也叫商务智能。这种计算能够“察看”大量信息并可以针对特定目的提供相关分析。例如，银行可以通过IBM的系统查看消费模式和其他人口统计数据，从而找出最有利润的那些客户。一条是所谓的“深层计算”：这种计算集超速处理和尖端分析软件与微软、英特尔、思科、甲骨文、SAP都不能够清楚地回答三个问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前顾客消费方式未来会发生什么样的变化？如果你的定位能够得到对手的响应，并开始着手“转型”，这才是高明的战略定位。什么是所谓的“不战而屈人之兵”，IBM的“电子商务，随需应变”就是。微软、英特尔、思科、甲骨文、SAP都不能够清楚地回答三个问题郭士纳的答案是，IBM不会去像微软或者戴尔一样，去做专业的老大，IBM也不会像思科、甲骨文、SAP一样去做中间部分的应用软件，甚至上层的外包。这些目前已证明成功的模式IBM都不做，那IBM做什么？IBM做“解决方案”——为企业利用“计算机系统的网络计算”来创造利润或价值，因为技术并不能够直接带给用户价值，从技术出发的方案也不可能真正满足客户的需求，只有从行业发展趋势，从客户的商业战略出发提供的解决方案才能带给用户价值。郭士纳的答案是，IBM不会去像微软或者戴尔一样，去做专业的老IBM为什么要这么做？因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的“技术”，或是像思科、甲骨文、SAP针对的“单一应用”，都不能够清楚地回答三个基本的问题：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？第二，把握未来的战略基础在哪里？第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？IBM为什么要这么做？因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的正是这三个方面，IBM都给出了“令人满意”的回答：第一，在新价值时代，价值会转移到哪里去？回答是利润源从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造）。用户往往发现，他将每一个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出，因此IBM的解决方案，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。正是这三个方面，IBM都给出了“令人满意”的回答：第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“电子商务，随需应变”。电子商务从本质上讲，仅仅是一种工具而已，它无法改变市场经济和客户行为的基础。所以电子商务就像当年电力、汽车等伟大的发明一样，它本身只是工业革命的工具，而不可能成为革命本身，只有那些利用这些工具去“创造”新生产力的公司才是工业革命的主角。同样，只有那些真正利用电子商务去创造价值，而不仅仅是提高价值的公司，才是信息革命的主角。第二，把握未来的战略基础在哪里？回答是“电子商务，随需应变”第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发生什么样的变化？回答是硬件时代已经终结。高科技产业已经以硬件为主导的时代，转而进入到服务业为主导的时代。虽然近乎芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要，比如个人用户的需要，2Ghz的奔腾芯片和2.4Ghz的有多大区别？当硬盘容量到了40G之后，还会愿意对100G硬盘付高价吗？

第三，目前客户对于个人电脑的主导性关注（消费）方式，未来会发柳传志在联想２０周年的庆典上，阐述了新联想的愿景：“联想控股的愿景，即以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新价值观，显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉，却跟现代公司的愿景大相径庭。一个现代公司的愿景，最根本的要有以创造客户价值为转移的价值层级，这个价值层级的排序是：客户、投资者、员工以及社会责任。而联想奢谈产业报国的宏愿，很有点把现代公司价值颠倒的感觉。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了，这种感觉很要命，直接决定了他们最后的选择。

柳传志在联想２０周年的庆典上，阐述了新联想的愿景：“联想控股价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，也就规定了诸多新的延伸性。中国公司的头号问题，是没有把客户放在最重要的位置，没有经由这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。我们的许多公司还停留在造物主的立场上，没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实，“只要你想”与“因需而变”有着相同的价值取向，关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求！商家只有在客户是谁、客户需要什么这样反复的追问中，获得新生，形成创造。这才是“圣战”之眼。价值观是一个动态的东西，当你的公司前进了，客户层面不一样了，2022/12/27117解决问题的技巧3.7.2解决问题的前提□准确的问题界定是问题解决的前提□思维练习失踪的十元钱！三个穷学生上京赶考，有一天入住一家旅店，旅店的房间是每间每晚300元；他们每人花了100元合住了一间房。店老板回来后觉得这些学生不容易，决定退回给他们50元，于是叫店小二送去，店小二一想这50元他们不好分呀，于是私拿了20元，只给了三个学生30元现在问题是：学生每人出了90元，一共270元，（学生的）270+（店小二拿走的）20元＝290元；还差10元钱哪去了？2022/12/2146解决问题的技巧3.7.2解决问题的前

在每一个企业中，都有三个层次的人：基层员工每天与业务打交道，他们考虑的是产品和流程；管理者则每天与人打交道，目的是使组织效率提高；而领导者，就是在经营理念层面上冥思苦想，这也是最高境界的竞争，核心竞争力也就产生于此。

2022/12/27118在每一个企业中，都有三个层次的人：基层员工每天与业务

中国企业的核心竞争力目前最需要的转型：从机会驱动为主的外延式赚钱方式，转向以客户价值为核心的战略驱动型赚钱方式。中国企业的核心竞争力目前最需要的转型：从机会提起竞争，通常会有三种理论：第一，钻石理论；第二，创新理论；第三，生态环境理论。钻石理论是迈克尔.波特提出来的。迈克尔.波特画了一个四边的菱形，看上去就像一块钻石，所以叫钻石理论。提起竞争，通常会有三种理论：第一，钻石理论；第二，创新理论；以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论迈克尔·波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔·波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。以产业竞争结构分析为基础的竞争战略管理理论迈克尔·波特是哈佛七十年代后期—

八十年代

迈克尔·波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。七十年代后期—八十年代迈克尔·波特教授将产业

九十年代以来

美国学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。九十年代以来美国学者普拉哈拉德(Pr

企业可持续发展战略观研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。企业可持续发展的三大支撑：1．核心能力。2．长期竞争优势。3．企业创新活动。一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。企业可持续发展战略观研究和制定企创新理论讲的是在不断变化的竞争环境中，惟有创新才能保持竞争的优势。创新有三种：一是原创，二是再创，三是整合。整合就是创新，对原有的生产要素和生产条件进行新的组合，建立新的系统。创新理论讲的是在不断变化的竞争环境中，惟有创新这个时代是一个开放的时代、沟通的时代，随着互联网的发展，企业的经营模式与管理模式正在发生着革命性的变化，整合是基本功。这个时代已经不是单打独斗的年代，而是“打群架”的年代，团队打天下，合作大天下，网络打天下，联盟打天下，以多赢的游戏规则，使分享成为现实。这个时代是一个开放的时代、沟通的时代，随着互联这个时代追求的不是你死我活、你输我赢，而是你中有我，我中有你。竞争优势就是为了获取高于行业平均水平的利润。竞争优势就是我们的顾客所需要的，我们的竞争对手想不到、不愿做、做不好，而我们能够想得到、愿意做、做得更有特色