某集团营运中心发展规划

1营运中心08年规划

隆邦企划部

2007年12月6日2近期存在几个主要问题沟通不畅，问题得不到及时处理；服务观念3目录一、实施背景二、营运中心总体方案及实施过程介绍三、部门组织架构四、各部门工作流程五、相关部门工作职能六、各部门管理制度及工作表单七、相关管理制度八、补充说明4企业赢利的三大源泉：一.降低生产成本(70年代以前）二.提高生产效率（70-90年代之间）三.优化物流，降低库存.（90年代－2000年）四.企业导入EPR资源整合系统实现企业赢利（2000年后）5让内、外客户满意是物流运作的使命速度质量成本内部客户外部客户（分销商、零售商、消费者）内部客户6公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、排产；（物料及生产线盘查）2、根据报货顺序，按单下发生产计划；3、调单。7公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、根据生产订单确定车辆；2、根据库存和订单确定发货产品；3、促销赠品领取配带；4、调整发货计划；8公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、配送部开具装车单据；2、仓库按单装车；3、配送及司机核实装车品项及数量；4、库管开具出库单；5、营管生成配送发票；9公司现存营运现状订单处理流程接单生成生产计划生产实施入库装车出库车辆调配至目标市场配送部受理订单订单处理1、客户清点货物品项数量；2、客户签单；3、营管部收到回执单并处理；10症结一改单三道关接单：产品结构不合格/小品项/其他要求生产计划：原物料或生产原因无法生产配送：库存货物无或不够改单流程接单时直接通知无法生产时，生管部通知接单处，由接单处通知业务调整库存无货：配送部直接通知业务调单11症结二客诉处理客户签单，做做为唯一凭证证；处理结果无反反馈；营运过程中问问题签呈/签单两种机制制并存；客户重复提报报遗留问题现现象无法控制制；12症结三沟通不畅客户、业务、、后勤相互推推诿；责权不分、随随机管理太多多；各部门缺乏沟沟通，信息不不畅；无主动服务意意识。13目录一、实施背景景二、营运中心心总体方案及及实施过程介介绍三、部门组织织架构四、各部门工工作流程五、相关部门门工作职能六、各部门工工作表单七、相关管理理制度八、补充说明明14定单信息接受定单品类市场计划是向客户传递递准确的产品品价格、促销销和产品有关关信息的流程程接受客户定单单的流程定单处理提货和发票得到客户定单单,在系统中处理理,并产生送货要要求的流程.定单被安排提提货,装车,发票打印的流流程运输执行财务结算物理运输的流流程客户付款以及及解决数量差差异的流程TOM价格,促销,产品规格新产品上市计计划定单指南与客户就全面面定单管理达达成共识;并以书面形作作为供需双方方的承诺和执执行的基础全面定单管理理作业流程(TOM)15TOM提高点简单化/标准化减少定单格式式/处理的复杂程程度减少产品线减少仓库数量量报表系统的运运用定单处理系统统补货系统电子数据交换换日常生意管理理系统提高流程可靠靠性合格定单衡量量定单完成率衡衡量与客户交流客户认可的完完善定单率突发事件的处处理

减少退退货组织有效性最最大化高绩效工作体体系-单点/专业化服务-提高客户关注注-加强与客户沟沟通一体化管理1432使流程和定单单标准化,简单化指定提货仓库库,固定OTD时间接受合格定单单,提高定单满足足率提高客户服务务代表的业务务能力,加强与客户的的有效沟通报表系统提高高流程的效率率及客户响应应速度提高客户满意意度!如何实行全面面定单管理(TOM)16现有的信息系系统是否足以以支撑公司的的物流体系公司是否能有有足够的数据据支撑及时的的决策？公司的运输外外包商是否有有系统支撑其其掌握实时的的物料信息公司是否已经经充分利用先先进的技术处处理物流事务务，比如ERP系统，CRM系统和其他进进销存系统现有的物流系系统是否已经经与其他系统统包括库存系系统、订单管管理系统、会会计系统、客客户服务系统统、供应商系系统、分销商商系统、运输输服务系统等等进行对接准确有效的物物流配送计划划将为公司带带来巨大的经经济效益，而而这都必须基基于完善的物流流信息系统之之上营运系统分析析–信息系统17定单输入信用控制系统自动分货货提货单/送货单自动下达发货确认收货确认定单管理仓库管理运输管理补货营运管理信息系统状态查询营运管理信息息系统是营运运的中枢，完完善的系统对对提高物流运运作效率，减减少成本，提提高顾客满意意率至关重要要营运系统分析析–信息系统18利用历史数据据和时间序列列分析导出需需求预测建立8周滚动预测模模式(每周更新)考虑促销等其其他外部因素对销售预预测的影响调节滚动销售售预测形成最终的调调节后的整合合需求预测导出整合后的的市场需求预测测步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5逐步建立需求求预测的数据据库销售预测的成成功率=预测模型+信息系统销售预测流程程需要不断重重复，以便选选择合适的预预测方法并得得到最佳预测测营运系统分析析–信息系统19战略重要性发生频率低低高高战略规划型非经常发生重要性高日常管理型经常发生重要性高例外业务型非经常发生重要性低日常操作型经常发生重要性低按照流程的战战略重要性及及发生频率，，可以把业业务流程分成成战略规划型型、日常管理理型、日常操操作型和例外外业务型四种种类别20日常管理型战略规划型日常操作型例外业务型年度公司物流流系统规划物流系统运作作原则:总供应能力计计划库存目标运作参数仓库/运输外包方的的选择物流管理部组组织架构的设设计与发展全面定单管理理仓库维护,维修产品仓库/运输堆放标准准运作绩效体系系的建立与提提高供应商业绩考考核与评估系统有效性的的鉴定/持续提高物流管理部人人员的培训与与考核定单处理货物运输货物装卸货物储存客户退货的的处理货物进,出,盘,存运费结算配件的审领领.发放,管理业务信息系系统中断的的处理供应能力短短缺的处理理产品回收运输质量事事故的处理理STRATEGIC书面操作流流程的制定定和有效性性鉴定应先先于实际业业务操作物流系统分分析–业务流程21目录一、实施背背景二、营运中中心总体方方案及实施施过程介绍绍三、部门组组织架构四、各部门门工作流程程五、相关部部门工作职职能六、各部门门工作表单单七、相关管管理制度八、补充说说明22销售营运系系统架构图图营运中心信息中心接单调度配送计划企划销售部销售总监行政助理将后勤保障障系统统一一到营运中中心，统一一调配便于于沟通协作作和快速执执行23目录一、实施背背景二、营运中中心总体方方案及实施施过程介绍绍三、部门组组织架构四、各部门门工作流程程五、相关部部门工作职职能六、各部门门工作表单单七、相关管管理制度八、补充说说明2425目录一、实施背背景二、营运中中心总体方方案及实施施过程介绍绍三、部门组组织架构四、各部门门工作流程程五、相关部部门工作职职能六、各部门门工作表单单七、相关管管理制度八、补充说说明26日常操作流流程及各部部门职责企划部1、月度销售售政策制定定；2、产品配发发货要求；；3、新产品/小品项/淘汰品项安安排;4、其他管控控指标。信息中心政策及相关关要求传达达1、对各种信信息进行归归类汇总；；2、公司政策策的传达部部署；3、及时与各各部门沟通通及各专项项工作进度跟踪；4、竞品信息息及其他市市场信息汇汇总搜集;5、客诉及部部门间问题题沟通传递递；6、日报系统统的整理发发布。27日常操作流流程及各部部门职责1、接收符合合企划要求求的订单；；2、标注促销销配带；3、业务要求求的其他随随车配带物物品记录。。订单传送1、订单信息息汇总整理理；2、有效订单单核实；3、生成日要要货计划；；4、与生管部部沟通形成成生产计划划；5、标注与生生产有关的的不能在有有效期发出货的市市场原因;6、将第二天天预发货转转配送部以以便安排车辆接单处订单处理28日常操作流流程及各部部门职责1、接到日要要货计划后后与定单处处理协调,下达生产计计划；2、不能如期期安排生产产计划的市市场，及时注明并报报信息中心心；1、对生成品品进行入库库；2、保证报单单产品的满满足率；3、对于低于于安全库存存产品报配配送部，并通报生产产计划处，，便于及时时备货；4、小品项、、新品及淘淘汰品的预预警管理;5、装卸工及及装车行为为管理；生产计划仓储部货物入库29日常操作流流程及各部部门职责1、与仓库核核定订单品品项库存；；2、当车促销销核算及物物品配带；；3、与业务务系统沟通通调整发货货品项；4、核对客客户款项；；5、确定车辆辆；6、车队管理理；1、客户核准准验货入库库；2、对运输问问题签发回回执单；3、车队将回回执单寄交交信息中心心；4、信息中心心接到回执执单进行信信息处理并报备相相关责任部部门；5、需当场电电话解决问问题直接回回复信息中心配送部回执货物运输30市场管理信息中心信息系统的的作业模式式市场部配送生产计划订单处理接单销售部/市场财务部仓储部总经理助理理总监助理采购部31目录一、实施背背景二、营运中中心总体方方案及实施施过程介绍绍三、部门组组织架构四、各部门门工作流程程五、相关部部门工作职职能六、各部门门工作表单单七、相关管管理制度八、补充说说明32日常管理制制度表单33日常管理制制度表单34日常管理制制度表单353637营运战略规规划示意图图38目录一、实施背背景二、营运中中心总体方方案及实施施过程介绍绍三、部门组组织架构四、各部门门工作流程程五、相关部部门工作职职能六、各部门门工作表单单七、相关管管理制度八、补充说说明39主要管理制制度目录Lb-yyzx-xs001业务人员报报单管理制制度Lb-yyzx-xs002业务人员日日常行为管管理制度Lb-yyzx-yg001营运中心日日常行为管管理制度Lb-yyzx-sc001促销费管理理制度Lb-yyzx-sc003广宣品管理理制度Lb-yyzx-yg001产供销协调调会管理制制度Lb-yyzx-sc002新产品上市市管理制度度Lb-yyzx-sc001淘汰品管理理制度Lb-yyzx-xs003客诉管理制制度Lb-yyzx-yg002生产计划管管理制度Lb-yyzx-yg002车队管理制制度Lb-sczx-cc002装卸工(装车)管理制度Lb-sczx-sg001生产计划管管理制度Lb-sczx-cc001仓库管理制制度40目录一、实施背背景二、营运中中心总体方方案及实施施过程介绍绍三、部门组组织架构四、各部门门工作流程程五、相关部部门工作职职能六、各部门门工作表单单七、相关管管理制度八、补充说说明41所需支持42配合部门及及工作43如何合理管管理库存－－库存ABC定义：A类产品=占大约70%的销量B类产品=占大约20%的销量C类产品=占大约10%的销量D类产品=指在一段时时间内没有有销量的产产品E类产品=指不再/或不能销售售的产品AnalysisABC分类的重要要性:有助于各类类产品库存存目标的制制定有助于制定定仓库能力力需求及控控制成本有助于合理理制定生产产,采购计划生产计划与与控制规程程1．目的：：通过有计计划地合理理安排生产产和对物料料的有效控控制，以达达到提高生生产效率、、确保出货货期和节约约资源降低低成本。2．职责：：技术部负负责产品物物料清单（（bom）的提供；；营业部负负责出货计计划（包括括年度、月月、周出货货计划）的的制定。物物控（物料料）部根据据bom制定每个工工单的《材料明细与与签收记录录》，并根据所所需材料库库存列出每每个工单的的不足材料料一览表及及时传递给给采购部；；严格材料料出入帐的的登记、材材料损耗统统计及材料料发放等，，材料交货货期的跟进进。采购部部根据物料料部传递的的信息及时时订购所缺缺的材料，，并确认供供应商交货货日期反馈馈给物料部部。生产管管理部（制制造部）根根据出货计计划制定生生产计划（（年度、月月、周、日日生产计划划）。3．规程3.1年度计划3.1.1营业部每年年均应做市市场调查，，并进行预预估，做成成以月为单单位的销售售计划表，，考虑的项项目应包括括：客户、、产品、订订货数、交交货时间；；年度销售售计划准确确度应控制制在90％以上。3.1.2生产管理及及生产部门门依据年度度销售计划划进行事先先的产能规规划，做好好事先的人人员、机器器、材料、、场所等准准备。3.1.3年度销售计计划为营业业部及工厂厂内努力的的目标，在在实际执行行过程中要要根据具体体情况及时时做出修正正，包括：：产品、客客户、产量量以及配合合生产上负负荷及进度度的调整。。3.2月计划3.2.1每个月20日左右,营业部应提提出次月的的销售(出货)计划草案，，这个出货货计划应考考虑接受订订单状况与与生产部门门的实际负负荷状况来来制定。3.2.2生管（制造造）部应同同时提出次次月生产计计划草案，，此计划草草案亦同样样考虑订单单状况与生生产部门的的产能状况况。3.2.3营业中的““次月销售售计划”与与生管（制制造）部的的“次月生生产计划””两部门应应进行“产产销协调””以达成：：出哪几笔笔订单、哪哪些客户、、哪些产品品及数量、、总数量等等。协调出出来的生产产总量，生生产部门应应保留5％左右的空空间作为营营业部紧急急订单的追追加用。3.2.4物控（物料料）部根据据生产计划划制定《材料明细与与签收记录录》和不足材料料一览表（（申购单）），并及时时提供申购购单给采购购部。3.2.5采购部依申申购单及生生产计划提提出进货计计划并反馈馈给物料部部，以便材材料交货期期的跟进。。3.3周计划3.3.1周计划是针针对月计划划做修正及及调整，通通常周计划划其准确度度应达到95％以上，不不容随意变变动。3.3.2营业部每周周五提出次次周的销货货计划内草草案与生管管(制造)部的生产计计划草案做做协商,定案后再制制定成正式式的周销货货计划，生生管（制造造）部再依依此销货计计划做生产产计划。3.3.3在制定周生生产计划时时,须经由物控控(物料)部确认没问问题才可排排产。3.3.4周生产计划划发行到有有关部门后后,应即时做人人员、机器器、工夹具具、材料、、品质管制制等生产前前的准备。。3.4日计划日日计划纯为为一种每日日的生产安安排，是依依据周计划划内所指定定的工单、、产品、数数量来安排排生产，通通常是在每每天上班前前填写到各各班组的““看板”上上。3.5物料控制3.5.1物控(物料)部依生产计计划、材料料表（bom）及物料库库存表分析析物料需求求及提出申申购单，并并做成《材料明细及及签收记录录》表及协助采采购做进料料计划。3.5.2物控(物料)部与采购核核实跟催及及控制进料料计划。3.5.3物料仓库依依生产计划划时间提前前备好所需需物料，遇遇有不足迅迅速反馈。。3.5.4物料料出出入入帐帐要要有有共共赏赏的的电电子子版版，，且且每每天天物物料料的的出出、、入入帐帐要要在在当当天天记记录录到到帐帐，，以以便便不不足足材材料料一一览览表表（（申申购购单单））的的做做成成和和生生管管（（制制造造））部部门门查查看看。。3.5.4.1制造造部部各各班班组组长长凭凭生生产产命命令令单单到到货货仓仓领领取取所所需需材材料料，，并并在在《材料料明明细细及及签签收收记记录录》上签签名名。。3.5.4.2物料料员员根根据据《材料料明明细细及及签签收收记记录录》及供供应应商商送送货货单单做做好好所所负负责责材材料料的的出出入入帐帐和和卡卡。。物物料料文文员员负负责责电电子子版版出出、、入入帐帐的的记记录录，，确确保保当当天天记记录录到到帐帐。。3.5.4.3不足足材材料料一一览览表表也也应应是是共共赏赏的的电电子子版版，，要要有有预预定定交交货货期期及及实实际际到到货货日日期期记记录录，，以以便便跟跟催催交交货货及及便便于于生生管管（（制制造造））部部人人员员查查看看。。3.5.5物料料员员要要严严格格物物料料的的发发放放，，在在公公司司规规定定损损耗耗范范围围内内的的超超领领可可直直接接发发放放，，超超出出规规定定范范围围的的超超领领必必须须要要有有经经专专门门人人员员批批准准的的《补料料申申请请单单》才可可发发放放，，但但都都要要在在《材料料明明细细及及签签收收记记录录》上记记录录。。3.5.6物料料部部按按《材料料损损耗耗统统计计及及损损耗耗率率的的计计算算方方法法规规程程》所规规定定的的操操作作方方法法进进行行材材料料损损耗耗的的统统计计的的损损耗耗率率的的计计算算，，为为公公司司的的质质量量目目标标完完成成情情况况提提供供证证据据。。3.6本规规程程经经讨讨论论通通过过并并得得到到批批准准后后实实施施，，修修改改亦亦同同45END9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。00:09:5900:09:5900:0912/25/202212:09:59AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2200:09:5900:09Dec-2225-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。00:09:5900:09:5900:09Sunday,December25,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2200:09:5900:09:59December25,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。25十十二月202212:09:59上上午00:09:5912月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:09上上午12月-2200:09December25,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/250:09:5900:09:5925December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。12:09:59上上午12:09上上午00:09:5912月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。00:09:5900:09:5900:0912/25/202212:09:59AM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。12月月-2200:09:5900:09Dec-2225-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。00:09:5900:09:5900:09Sunday,December25,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2200:09:5900:09:59December25,202214、意志坚强强的人能把把世界放在在手中像泥泥块一样任任意揉捏。。25十二二月202212:09:59上上午00:09:5912月-2215、楚塞三三湘接，，荆门九九派通。。。。十二月2212:09上上午12月-2