国际人力资源管理之IHRM与组织结构

IHRM与组织结构一、影响IHRM的组织因素（一）国际化成长的管理需求

1.规模

2.结构

3.地域分散性

4.控制方法

5.多国文化和语言

6.东道国需求

7.运作模式

8.信息流与信息量3IHRMChapter2ManagementdemandsofinternationalgrowthFigure

2-1（二）IHRM与国际化需求的关系

观点1：国际化引发了对IHRM的需求

观点2：IHRM先于国际化的战略确定

So：鸡生蛋，还是蛋生鸡？二、国际化的路径选择与IHRM（一）影响国际化路径选择的因素

1.增长和地域扩张的需要

2.减少各业务单位之间由于协调和控制造成的压力

3.当地政府的法律与政策规定（二）国际化的路径选择

Step1：出口

Step2：销售子公司

Step3：海外分公司（生产中心）

——国际部

——全球产品/地区部

Step4：跨国公司网络

——矩阵制

——多中心组织7IHRMChapter2StagesofinternationalizationFigure

2-28IHRMChapter2ExportdepartmentstructureFigure

2-39IHRMChapter2SalessubsidiarystructureFigure

2-410IHRMChapter2InternationaldivisionstructureFigure

2-511IHRMChapter2GlobalproductdivisionstructureFigure

2-6a12IHRMChapter2GlobalareadivisionstructureFigure

2-6b13IHRMChapter2GlobalmatrixstructureFigure

2-714IHRMChapter2ThenetworkedorganizationFigure

2-8案例：“去中心化”时代在通常意义上，一个完整的跨国公司全球组织架构，必需是有某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。

“去中心化”的做法是，淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场，以真正发掘和利用全球性资源。

最激进的实践者是IBM，它将

——全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市；

——将全球采购总部迁往了中国深圳；

——人力资源总部在菲律宾的马尼拉；

——客户支持总部在澳大利亚的布里斯班；

——技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔；

几乎没有传统意义上的完整“全球总部”了。“去中心化”下的人员管理——熟悉的陌生人越来越多的情形是，一支成熟的IBM项目团队，其成员可能此前来自不同的部门，以及不同的国家。在一个项目组的办公区域内，你会听到不同的隔间内传来英语、汉语、西班牙语甚至葡萄牙语的声音，一些员工甚至会在自己的隔间挂上自己的国旗。

专业人才市场库

——用来记录并随时更新全球17万名员工的技能范畴、职业专长、教育培训经历、薪酬情况和是否处于可被调用的状态。

依据战略制定人员规划

——IBM的经理人们会预先做出规划——他们需要什么样的技能、什么性格的人才组成一个怎样的团队，组建这个团队需要花费多少时间？

企业内部的“社交网络”

——通过社交网络将全球的员工“整合”在一起，以便更顺畅地协同工作，彻底结束那个各自“割据”的时代。

IHRM的组织设置模式一：集权式的IHRM

模式二：分权式的IHRMTheplaceoftheHRfunctioninstructuralform-119IHRMChapter2TherehasbeenlittledirectinvestigationintohowtheHRfunctiondevelopsinresponsetostructuralchangesasaconsequenceofinternationalgrowth.Scullion&Starkey(2000)found3distinctgroups:CentralizedHRcompanies,characterizedbylarge,well-resourcedHRdepartmentsresponsibleforawiderangeoffunctions.DecentralizedHRcompanies,characterizedbydevolvingtheHRresponsibilitiestoasmallgroupwhoconfinedtheirroletoseniormanagementatcorporateHQ.TheplaceoftheHRfunctioninstructuralform-220IHRMChapter2TherehasbeenlittledirectinvestigationintohowtheHRfunctiondevelopsinresponsetostructuralchangesasaconsequenceofinternationalgrowth.Scullion&Starkey(2000)found3distinctgroups:3.Transitioncompanies,characterizedbymedium-sizedcorporateHRdepartmentsstaffedbyarelativelysmallgroupatcorporateHQ.ThereisawidevarietyofmatchesbetweenIHRMapproaches,organizationalstructureandstageofinternationalization.HRmanagersshouldunderstandthevariousinternationalstructuraloptions-alongwiththecontrolandcoordinationdemandsimposedbyinternationalgrowth.21IHRMChapter2TheroleofMNEcult