SQE职责及供应商管理方法课件

首先感谢各位朋友的支持和参与！本教案是课堂上的主要引导教案，建议提前打印携带，另外应用到了很多辅助性材料和讨论材料，案例资料等，在此列出目录，在课程结束时有全部内容的光盘赠送！供应商管理手册样板风险管理材料------课程重点之一综合供应能力和效率评估系统-----课程重点之一价值流工具（教材及电子书籍）代表性审核表样板缺陷风险优先减少系统教材最完善的8d作业指导书品质合约和规格书样板其他咨询服务内容详细介绍和计划书。在课程中我们会收集学员意见，面向需求提供其他有关资料！教材说明2022/12/261整理ppt教材说明2022/12/261整理ppt系统学习供应链质量管理系统掌握供应商管理的基本知识掌握相关的管理工具掌握具体的操作方案，包括：掌握流程和相关要素确定数据结构，建立文件结构，应用工具集合学习用风险管理的手法来优化以上制订的流程学习最新的供应链质量管理理念从个人生涯规划角度和公司管理立场正确看待供应商质量管理我们今天要实现的目标2022/12/262整理ppt系统学习供应链质量管理我们今天要实现的目标2022/12/2安全与责任感综合供应能力风险管理效率今日关键词2022/12/263整理ppt安全与责任感今日关键词2022/12/263整理ppt供应商要提供的文件和数据供应商管理手册供应商品质管理工具公司内部需建立的程序和文件请准备以下几张空白的纸并写上标题新产品导入阶段的供应商管理如果你在课程中觉得涉及的文件，流程或要素非常繁杂，用这种方式可以使知识变得清晰和系统化，我们一起边学边整理。2022/12/264整理ppt供应商要提供的文件和数据供应供应商品质管理工具公司内部需建立供应商质量管理=进料检验IQC/VQA应该全权负责供应商管理Supplier受产品成本的压力而不会重视产品的质量

一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好

有问题发生能够及时应对就足够了

如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商客户指定的供应商没有办法管理供应商是老板的亲戚或者是上级公司/客户指定的，没有办法管理供应商质量管理的几个误区2022/12/265整理ppt供应商质量管理=进料检验供应商质量管理的几个误区2022/视角与角色每个人都会经过这个阶段，见到一座山，就想知道山后面是什么。我很想告诉他，可能翻过山后面，你会发现没什么特别。我曾经听人说过

当你不能够再拥有

你唯一可以做的

就是令自己不要忘记

供应商质量管理和SQE的角色供应商质量管理和SQE的视角我们共同来寻找！2022/12/266整理ppt视角与角色每个人都会我曾经听人说过

当你不能够再拥有

供应商质量管理供应链质量管理供应链管理供应链管理是站在战略业务模式层面的，同时也包括整体系统的规划供应商管理是站在执行层面的，是总体规划中对供应商一端的管理供应商品质管理是站在操作层面的，是面向产品和质量保证系统的操作。供应链管理，供应商管理，供应商质量管理的包容关系供应商管理2022/12/267整理ppt供应商质量管理供应链质量管理供应链管理供应链管理是站在战略业1.推动供应商内部质量改善

1.1推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织.

1.2供应商制程变更及材质变更的确认管控动作.

1.3新材料及变更材料的管控.

1.4推动厂商导入常用的质量体系如，SPC,6Sigma等品管手法。

1.5材料质量目标达成状况的改善及检讨。

1.6不合格项目的改善确认动作。

1.7材料异常的处理及成效的确认。SQE工作职责说明特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情2022/12/268整理pptSQE工作职责说明特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体2.推行执行SQM的系统程序文件.

2.1供应商的评监，择优选择厂商。

2.2供应商的定期及特殊审核的执行。

2.3供应商的辅导，提升质量。

2.4执行供应商的奖罚措施。

2.5建立完善规范的材料作业指导书3.报表执行

3.1每月的供应商等级评比。

3.1每年的供应商等级评比。

3.2供应商MBR,QBR会议的召开。

3.38DReport的发出及时效管控及改善效果的跟进。

3.4供应商质量月报，FAR报表，信赖性报表的跟催及确认。

SQE工作职责说明扩展要求：专职审核员Auditor专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA）JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有物料流动项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发供应链协调员2022/12/269整理pptSQE工作职责说明扩展要求：2022/12/269整理ppt第一部分

供应链（质量）管理的背景知识

供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。2022/12/2610整理ppt第一部分

供应链（质量）管理的背景知识供应链特点一体化的系统对成本有影响和满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于提高服务水平降低总成本与所有公司运作都有关战略战术作业从事物流管理的人有时会把物流概念扩大，认为物流与供应链管理是一回事，物流=供应链管理，物流----Logistic的由来。供应链管理概述2022/12/2611整理ppt特点供应链管理概述2022/12/2611整理ppt供应链供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。供应链定义供应商生产车间分销体系客户零售商2022/12/2612整理ppt供应链供应链定义供应商生产车间分销体系客户零售商20原材料、中间产品、产成品产能、交付计划信用、和约条款、发票零售商供应商客户分销商制造厂信息流物流资金流客户需求、订单、数量、信用退货、返修、售后服务、回收、处置付款信息流物流资金流供应链管理模型(SCM)2022/12/2613整理ppt原材料、中间产品、产成品产能、交付计划信用、和约条款、发票零供应商网络整合型的企业分销网络信息,产品,服务,财务管理和知识管理容量,信息,核心竞争力,资本和人力资源关系管理：客户关系管理，供应商关系管理资源获取生产运作物流终端顾客原材料整合供应链模式2022/12/2614整理ppt供应商网络整合型的企业分销网络信息,产品,服务,财务管核心企业推动型联盟核心企业制造商销售商用户几种供应链模式供应商核心企业销售商用户核心企业传导型供应链供应商制造商销售商用户核心企业核心企业组织型群体联盟2022/12/2615整理ppt核心企业推动型联盟核心企业制造商销售商用户几种供应链模式供应欧洲外包厂1本地外包厂**远程制造单元海外供应商本地供应商汽车客户战略业务单元汽车客户总部+工厂亚太分部*远程研发单元成品责任/支持客户关系零件支持非汽车客户Ts16949ISO9000ISO14001SA8000TS16949VDAFormalQFordQ1Sa8000订单获取资格认证管理供应链整合全球化欧洲外包厂1欧洲研发中心供应链策划模型案例2022/12/2616整理ppt欧洲外包厂1本地外包厂**远程制造单元海外供应商本地供应时间就是金钱，时间就是竞争力，供应链管理也是组织间的一种竞争战略，谁的产品开发周期最短，谁最早到达终端市场，谁就获得竞争优势。时间是供应链上的各种资源中（物流，资金流，信息。。。。），唯一不可再生的资源。为什么我们的工作压力越来越大？因为时间越来越紧迫了。供应链管理更深层的价值质量和交期真的是不可调和的矛盾吗？成本降低是供应链的另一个核心目的。质量和成本是否也是一对矛盾？2022/12/2617整理ppt时间就是金钱，时间就是竞争力，供应链管理也是组织间的一种供应供应商制造公司通过扩大生产规模降低成本通过建立足够库存以保证供应生产物流销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持产品线组合采购制造过程市场通过增量的预测来制订生产计划物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的导向战略价格以产定销2022/12/2618整理ppt供应商制造公司通过扩大通过建立足够库存以保证供应生产物流销售供应商的生产供应商的仓库制造公司的仓库或配送中心接收仓储挑拣运输市场供应链功能决策现状消费者消费者购买消费生产包装仓储挑拣接收仓储挑拣运输生产计划包装大小/单位库存水平流转计划运输工具运输时间安排时间安排，资源调度库存水平运输时间计划接收缓冲库存分销部门货架时间安排，人员计划库存水平品种组合货架技术缺乏信息低效率的计划低效运输等待时间长高库存水平……冗余的成本服务水平低：时间质量运输运输运输以产定销的弊端2022/12/2619整理ppt供应商的生产供应商的仓库制造公司的仓库接收市场供应链功能决策高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不必要服务错误的配送缺货条款“战争”存货水平太高重复劳动商品过剩2022/12/2620整理ppt高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的太多的错误的缺货条款“战Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity供应链中的信息畸变：牛鞭效应2022/12/2621整理pptConsumer05101520TimeOrderQuan供应商制造公司根据订单来制订资源计划通过准时交货来保证供应生产物流销售根据资源计划和库存水平来下采购订单根据资源计划来设置库存顾客的需求分析和调研以及订单采购制造过程市场根据订单来制订资源计划物流根据采购订单来确定需求成本以销定产拉动模式2022/12/2622整理ppt供应商制造公司根据订单来制订资源计划通过准时交货来保证供应生供应商的生产供应商的仓库制造公司的仓库、配送中心或直接现场供应链新的情况信息流通过电子数据交换加快信息流动准确性及时可控完整标准化高效的补货更低的成本更好的质量/服务更高的可靠性运作和计划技术预测方法ERP运作—库存和运输模型排队论/JITERP/CRM/SRM消费者市场或下游顾客运输运输运输拉动模式的信息优势2022/12/2623整理ppt供应商的生产供应商的仓库制造公司的仓库、配送中心或直接现场供供应商品质管理，最忌只讲品质不讲交期交期也是一种品质，供应商的品质品质是交期的重要保证品质和交期不是矛盾，协调未必是永远的真理，事实上，品质和交期是一体的几种基本态度2022/12/2624整理ppt供应商品质管理，最忌只讲品质不讲交期交期也是一种品质，供应商Customer:SuppliersDailyOrderPlanningDeptMRPSAP9DayFirmOrder9MthsForecastSEQ=1-4VCDRDLSMT=5MI=6SHIPSTAGE=1-4=1-42DaysSuppliersDeliveryTruckMCPPaceMakerProcessDailyOrderI???I0.25DaysI0.25I0.250.5C/T=5SecC/O=15MinUP=90%C/T=25SecC/O=10MinUP=70%C/T=6SecC/O=10MinUP=80%C/T=14SecC/O=2HrsUP=70%C/T=182SecC/O=10MinUP=80%C/T=37SecC/O=15MinUP=99.8%5Secs6Hrs25Secs6Hrs6Secs6Hrs14Secs12Hrs182Secs37Secs2DaysManufacturingLeadTime=3.2DaysProcessingLeadTime=269Secs(Lessthan5Mins).ACPOXOOXXTEST=4FIFOFIFOFIFO9DayFirmorderWeeklyBuildSchedule一个价值流分析案例2022/12/2625整理pptCustomer:SuppliersDailyOrderPl企业内部质量管理发展的六个等级B.救火模式的现场管理-----改善小组传统质量管理C.生产线质量控制-----在线模式过程控制D.先期质量计划-----项目模式预防缺陷原始质量管理检验-----把坏品挑出来内部和外部质量损失生产过程控制检验是一种成本将质量整合到项目管理中E.质量运作系统-----运作模式运作模式将质量管理整合到运作系统中F.让质量成为获取订单的竞争力-----战略模式订单赢家将质量管理整合到战略业务中2022/12/2626整理ppt企业内部质量管理发展的六个等级B.救火模式的现场管理传统质量大规模订制质量管理扩展/虚拟/协同制造质量管理供应链质量管理集成制造质量管理基于外部环境变化的质量管理发展2022/12/2627整理ppt大规模订制质量管理扩展/虚拟/协同制造质量管理供应链质量管理1.公司的组织结构是否符合品质保证和改进的需要？2.公司的项目管理是否有一个健康的节奏？3.客户方的过程是否被考虑？4.公司的员工流动率是不是被充分考虑？5.品质体系是不是被作为公司提升业务的一个手段?6.为什么公司会出现“杀手”产品？7.公司有没有建立完善而且可靠的产品追溯流程？8.公司的品质部门和品质管理人员是否被正确地赋予了责任和权限？9.管理层是否规定了有效的沟通渠道?10.品质有没有被整合到运作系统中?11.公司有没有建立和完善供应商管理系统？传统质量管理头痛问题2022/12/2628整理ppt1.公司的组织结构是否符合品质保证和改进的需要？传统质量管理概念形成和批准设计确认样件量产规划阶段产品开发和设计过程开发和设计产品和过程验证规划Production评估反馈和改善ProductionOUPUTS预防成本和前期管理投入成本危险重叠区先期品质计划和成本之间的关系梦幻区量产开始的时间质量风险—潜在失效成本试产2022/12/2629整理ppt概念形成和批准设计确认样件量产规划阶段产品开发和设计过程开发概念形成/审批项目审批产品设计与开发工艺设计与开发手工样件小批量投产产品及工艺认证策划生产计划与确定项目产品及工艺认证反馈,评估及整改措施工艺设计与开发策划方案产品开发与验证生产过程策划与验证以顾客角度验收产品生产资源采购生产A.项目委托/询价B.产品和过程初开发的认可C..产品具体开发的认可D..生产过程具体策划的认可E..生产资源采购和制造认可产品设计与开发反馈，评估及整改措施F..批量生产认可G.项目总结CCCSFACIDCPAKOVDA项目策划管理流程图2022/12/2630整理ppt概念项目审批产品设计工艺设计手工样件小批量投产产品及工艺认证产品生命期浴盆曲线维修后故障率下降耗损故障偶然故障早期故障t规定的故障率AB使用寿命早期交付（earlyproduction)ZerodateFieldreturn2022/12/2631整理ppt产品生命期浴盆曲线维修后故障率下降耗损故障偶然故障早期故障tTimeFailurerate凡是与关键质量指标（或特殊特性）有关的工序，员工都要有备份,公司应在员工选择和培训，薪酬和绩效评估等方面，对这些员工有所侧重。员工流动率的影响PPMtargetCauseconfusionincustomerperception2022/12/2632整理pptTimeFailurerate凡是与关键质量指标（或特殊特员工流动率的影响案例2022/12/2633整理ppt员工流动率的影响案例2022/12/2633整理ppt杀手产品80%的客户不满发生在20%的产品上,杀手产品就诞生在这20%中models杀手产品的定义:开始量产以后，大量的不良品同时在内部和外部发现，导致大量的成本损失公司为投入救火的资源付出很高的管理成本导致公司人员之间的冲突和因责任问题产生的人员损失时间损失和人员的士气损失80%2022/12/2634整理ppt杀手产品80%的客户不满发生在20%的产品上,modSQE在先期品质计划阶段的介入客户要求的输入产品概念建立产品设计质量功能展开产品失效模式和效果分析过程设计过程失效模式和效果分析样件控制计划产品设计确认试生产控制计划试生产过程验证样件制做PPAP准备和提交放行到量产SQEactivitiesrelatedtoProject过程控制2022/12/2635整理pptSQE在先期品质计划阶段的介入客户要求的输入产品概念建立正确的态度就能取得绩效2022/12/2636整理ppt正确的态度就能取得绩效2022/12/2636整理ppt质量/过程控制对于制造时间的影响20406080100120140Step4Step3Step2Step1Step4>>4>>4过程控制也占用时间和人力2022/12/2637整理ppt质量/过程控制对于制造时间的影响20原有的供应链运作与管理模式部件供应商汽车制造商组件供应商零件供应商2022/12/2638整理ppt原有的供应链运作与管理模式部件供应商汽车制造商组件供应商零件具有分形特征的供应链运作与管理模式系统级配套厂汽车制造商组件供应商零件制造商2022/12/2639整理ppt具有分形特征的供应链运作与管理模式系统级配套厂汽车制造商组件供应链环境下产品制造与服务质量相关过程原材料质量外协件质量自制件质量元器件质量标准件质量主机装配质量运输、分销质量供应链成员的质量过程销售服务质量产品本身质量售后服务质量产品最终质量2022/12/2640整理ppt供应链环境下产品制造与服务质量相关过程原材料外协件质量自制件供应链生命周期质量管理模型生产试运行系统集成过程重构SystemintegrationOrbit2供应链构建SupplychainconstructionSupplierselectionOrbit1Orbit0Orbit3定义与规划供应商发展供应链运行Definition&planningSupplierdevelopmentSupplychainoperationProcessreengineeringProductrevision过程设计产品设计需求分析供应商认证绩效监控生产持续改进供应商选择供应商管理供应商参与RequirementsanalysisSuppliercertificationContinuousimprovementproductionProcessdesignforsupplychainDesignreleaseProductiontrialrunProductdesignforsupplychainSupplierinvolvementSuppliermanagementPerformancemonitoringSupplychainmodificationProductionrelease2022/12/2641整理ppt供应链生命周期质量管理模型生产试运行系统集成过程重构Syst产品定义与供应链规划期质量活动确定合作伙伴质量战略/目标一致性质量体系/文化相容性与客户/合作伙伴交流与客户和合作伙伴充分交流设计的需求供应链结构初步分析质量保证能力，结构稳定性，潜在变异源数量需求分析QFD产品设计CAD/CAE过程设计CAPPDesignFMEAProcessFMEA面向SC设计模块化，简单化，标准化…面向SC设计可靠，稳定，一致性好..…供应链核心企业供应链供应商早期参与程序运作方法：并行产品开发供应链产品协同开发质量计划供应链合作伙伴间的信息交换2022/12/2642整理ppt产品定义与供应链规划期质量活动确定合作伙伴与客户/合作伙伴交支持“定义与规划期”质量管理的方法和工具联合质量计划(APQP/PPAP)供应链项目管理知识仓库质量论坛白板及时通讯电子邮件供应链规划产品开发过程开发质量功能配置田口方法健壮设计实验设计FMEADFMDFADFSC协同工作环境伙伴关系发展供应商早期参与跨企业职能团队信息共享知识传播最佳实践交流方法和技术通用工具QMiSC工具2022/12/2643整理ppt支持“定义与规划期”质量管理的方法和工具联合质量计划供应链知需求分析（QFD）面向供应链的产品设计功能设计系统设计参数设计产品设计设计工具优化技术面向X的设计(DFX)可靠性设计(reliability)可制造性评价(DFMA)健壮性分析(robust)故障模式影响(FMFA)面向供应链的设计(DFSC)对产品设计进行评价：1.简单化原则(零部件数量….)2.模块化原则(可重用性…..)3.标准化原则(国际标准…..)4.优选器材与供应商……评价结果反馈评价结果反馈设计结果信息秘密：也要照顾一下供应商的制造能力，不能设计出别人制造不出来的产品2022/12/2644整理ppt需求面向供应链的产品设计功能设计系统设计参数设计产品设计设计供应商参与产品开发过程顾客需求分析/QFD

技术分析外包决策产品整体设计产品FMEA制造过程设计过程FMEA产品试制生产试运行部件设计要求确定部件供应商部件详细设计部件FMEA制造工艺确定工艺FMEA部件试制生产有效性测试零件设计要求确定零件供应商零件详细设计零件FMEA工艺规程制定工艺FMEA零件试制主生产能力分析零件供应商部件供应商机制造商反馈、评估和改正生产控制计划原型试制规划过程设计验证规划产品设计验证规划产品、过程设计检查与报告产品规划和定义产品设计过程设计原型制造与试生产2022/12/2645整理ppt供应商参与产品开发过程顾客需求技术分析产品整体产品制造过程供应链构建期质量活动供应商选择质量保证能力，质量体系生产能力、交付及时准确技术标准一致性供应链结构评估评估供应链整体结构、稳定性、质量保证能力。预测质量变异及其传播途径供应链过程重构消除不增值不稳定冗余环节。注重可重构/可配置/过程优化供应链系统集成Legacy系统封装与集成。供应链成员之间企业质量系统集成供应链核心企业供应链风险评估与管理选择运输商、分销商供应链仿真样品首次检验(FSI)工艺能力Cp、Cpk设置关键过程监控点确定供应商业绩指标分销网络设计库存选址决策零件生产批准程序(PPAP)供应商生产资格确认批准2022/12/2646整理ppt供应链构建期质量活动供应商选择供应链结构评估供应链过程重构供支持“供应链构建期”质量管理的技术和工具供应商评估工具流程定义与分析工具供应链评估工具过程优化与重构质量系统集成基于案例分析数据包络分析层次分析法工作流管理集成技术集成模型供应商评估与选择方法业务流程重构质量价值链分析供应链评估方法方法和技术QMiSC工具供应链评估供应商选择2022/12/2647整理ppt支持“供应链构建期”质量管理的技术和工具供应商评估流程定义与供应商能力/业绩监控过程性能(DMPO,Sigma)零部件产品合格率(%)交付时间/数量准确性(%)供应链能力/业绩监控产品缺陷数量(DPMO)最终用户满意度市场占有率、利润、效率供应链持续改进确保供应链整体具有持续竞争力供应链核心企业供应链供应商质量体系审核关键过程质量控制相关方满意度监控测量分销商能力/业绩监控库存水平，销售数量反应速度，奖金回流。。。。。供应链运行期质量管理活动用户质量信息反馈产品质量监控与测量分析与改进PDCA揗环质量改进工具/方法联合质量小组技术交流知识共享技术与经验交流知识与信息共享组织学习2022/12/2648整理ppt供应商能力/业绩监控供应链能力/业绩监控供应链持续改持续改进供应商绩效监控供应链项目管理知识仓库质量会议评估与分析质量信息系统数据访问数据传输数据挖掘数据仓库XMLInternet分布式环境过程性能测量指标供应商业绩指标体系供应链业绩指标体系相关方满意度指标体系用户满意度指标体系方法和技术QMiSC工具支持“供应链运行期”质量管理的方法和工具关键过程性能监控数据采集、传输、访问2022/12/2649整理ppt持续改进供应商供应链知识仓库质量会议评估与分析质量信数据数据供应商发展过程原材料元器件设计服务提供商制造服务提供商分销商零售商售后服务支持运输服务提供商。。。。。。类别：供应商发展过程供应原材料和服务联合战略规划早期参与产品开发取消供应商资格供应商降级伙伴关系解除定期审查性能监控关系监控供应商资格认定供应商评级伙伴关系建立核选供应商合格供应商优选供应商合作伙伴支持产品设计优先获得供货合同2022/12/2650整理ppt供应商发展过程原材料设计服务制造服务分销商售后服务运输服务。供应链质量管理系统与TQM方法

和支持技术的关系TQM原则(TQMprinciples)方法/标准/程序/协议（methods,standards,procedures,agreements)使能技术/支持技术(enabler&supporttechnologies)

网络环境（networkenvironments)供应链质量管理系统(qualitymanagementsysteminsupplychain)3)供应链质量管理系统集成架构2)供应链质量信息交换模型1)供应链质量管理工具集（面向核心企业）秘密：管理系统是一种游戏规则，规则在我手中，想来玩就要遵守规则2022/12/2651整理ppt供应链质量管理系统与TQM方法

和支持技术的关系TQM原则使供应链上职能与决策权的转移决策产品设计零件设计制造装配制造商加工供应商决策产品设计装配制造商供应商控制协同合作决策权转移职能转移决策零件设计制造秘密：你总是要挣我的钱吧，那你给我打工好了2022/12/2652整理ppt供应链上职能与决策权的转移决策产品零件制造装配制加工供应商决供应商与其客户的质量信息交流需求信息。。。。。。过程质量数据。。。。。。产品质量数据。。。。。。客户反馈分析过程测量服务供方分析监控验证评估需方供应链质量信息交换模型供应商设计商制造商分销商共同制定秘密：我不但要吃饭，还要看厨房2022/12/2653整理ppt供应商与其客户的质量信息交流需求信息分析过程测量服务供方分析供应链质量信息分布及信息交换联合质量计划、联合项目管理业绩信息、质量知识……公开共享私有公开共享私有公开共享私有供应商质量信息制造商质量信息分销商质量信息供应链全局质量信息秘密：统一格式，便于管理2022/12/2654整理ppt供应链质量信息分布及信息交换联合质量计划、联合项目管理第二部分

供应商管理的相关知识2022/12/2655整理ppt第二部分

供应商管理的相关知识2022/12/2655整理p建立长期的共同目标操作灵活性建立信任关系整合能力保证交货期稳定质量降低成本信息共享共同盈利形成互补优势分担风险和不确定因素分担责任讨论:您希望通过供应商管理达到哪些目的?

2022/12/2656整理ppt建立长期的共同目标操作灵活性建立信任关系整合能力保证交货期稳02InnovationToMarketProcess核心过程支持性过程管理过程客户要求客户满意人力资源管理过程00.04管理评估00.02政策和战略00.0103供应链管理运作计划过程03.01计划系统03.02资源获得03.03外包03.04交付03.05财务管理过程00.07战略采购过程00.05组织规划过程00.06

方法与工具定义 -FMEA -MSA -Projectmanagement -BBSC -KPI00.09产品实现过程02.01过程策划02.0201顾客/市场需求的导入过程战略营销01.02报价01.03市场01.01审核00.03.02持续改进00.03.03质量体系00.03.01不符合项管理00.03.04产品制造转移00.0800.03质量管理过程过程地图1

2022/12/2657整理ppt02InnovationToMarketProces客户要求APQPPPAP客户下单7.2合同评审7.5.1.6生产排程7.5生产控制8.2.3&4IPQC8.2.4FQC7.5.5仓库7.5.5出货8.2.2.3OQC8.2.1.1准时交货率7.5.1.7客户反馈MSAFMEASPC控制计划作业指导书7.5.1首件确认资格能力认可员工激励品质意识提高培训计划OJT6.2培训培训有效性评估7.5.1.5工装模具管理7.5.1.4设备预防保养方法人员设备7.3过程设计7.4供方体系影响7.4供方定期评估合格供方7.4采购供方准时交货7.5.5仓库管理MSA7.6仪校7.6.3实验室8.3不合格处置8.4.1统计分析4.1更新程序FMEA更新4.2.3.17.1.4工程变更7.1.47.4.3.1IQC8.5纠正预防4.2.3文件管理4.1系统执行7.5.5环境要求搬运控制材料环境客户导向相关条文控制确认与改善相关条文资源支持与控制相关条文过程地图22022/12/2658整理ppt客户要求APQPPPAP客户下单7.2合同评审7.5.1.6新产品开发品质保证(DQA)制造品质保证(MQA)顾客品质保证(CQA)顾客(JQE)设计审查QMP/樣品承認JQE审核

程序审核绩效审核(AFR/IFIR/QBR/QOS)设计审查设计验证(DVT)--------------------可靠性/相容性试验安规/环境实验StrifeTestDocumentControlFT/FQC/IPQCISO品質系統Sub-Con管理跨功能BPI供应商品质保证(SQE)客诉处理/RMA开会效率EVT/PVTOBAORT品质报告/QIS-Web失效分析与CAR品质改善项目(PSP)AVL品质培训/工作制度DCN/ECN信息提供/追溯与沟通FMEA/FAI过程能力研究并行工程（同步工程）供应商资格审查供应商审核供应商资源分享供应商评比与QBRCAR跟踪和指导失效分析数据Fire-fighting系統信息提供/追溯与沟通信息提供/追溯与沟通信息提供/追溯与沟通试作阶段过程地图32022/12/2659整理ppt新产品开发品质保证制造品质保证顾客品质保证顾客设计审查JQE新供应商导入原材料质量检讨源头管理供应商绩效管理☀

厂商征信—采购☀供应能力---供销☀品保系统---质量☀承认流程---技术(样品→小量→中（大）量)☀品质CPK管理

☀生产资讯监视☀进料/源头检验☀不定异常检讨☀创建管理计划☀JQE/驻厂管理☀定期品质AUDIT

☀

质量协议

☀定期月/季检讨

☀产线服务体系

☀材料满意调查

☀订单分配管理进料质量管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别A级：≥X分B级：≥Y分C级：≥Z分品质持续改善计划订单调整停止交货重新承认D级：＜L分一个简明的供应商管理循环2022/12/2660整理ppt新供应商导入原材料质量检讨源头管理供应商绩效管理☀厂商征信第三部分

采购循环2022/12/2661整理ppt第三部分

采购循环2022/12/266供应商管理四项主要内容第四层次供应商日常管理阶段第三层次采购项目起动阶段第二层次供应商认证阶段确定供应商的采购量确定合作供应商确定合格供应商资格第一层次供应商寻找阶段寻找供应商资源站在采购视角的供应商管理系统的构成供应链规划2022/12/2662整理ppt供应商管理四项主要内容第四供应商日常管理第三采购项目起动第二资格证书颁发采购合同框架协议签订贸易风险评审质量体系现场评审采购信息/文件初审合格资格签定采购部提出申请或主导发起供应商的选择过程2022/12/2663整理ppt资格证书采购合同贸易风险质量体系采购信息/合格资格采购部提出资格证书颁发采购合同框架协议签订贸易风险评审质量体系现场评审采购信息/文件初审合格资格签定采购部提出申请或主导发起公司的基本咨讯/管理团队/员工人数&生产设备/认证/客户群/文献/质量体系给supplier一个初步的评估（评分）给Supplier一段时间自我整顿/准备正式稽核调查/问卷2022/12/2664整理ppt资格证书采购合同贸易风险质量体系采购信息/合格资格采购部提出公司基本资料名称/地址&位置联系方式子公司/控股公司贸易&产品投资&年收入状况管理团队总裁&总经理制造部经理&品质部经理市场/销售经理财务经理员工/设备员工总数/品管人员总数/工作时间/倒班状况现有厂房面积/发展计划现有产能/发展计划转承包商&坐落位置主要业绩&检测设备相关认证ISO9000ISO14000UL/CE其他物流运输,JIT,库房管理物资需求计划系统…(系统的弹性机制，。。）灾后恢复计划（TPV/OTPV系统合作计划）其他财务状况…技术能力…调查问卷内容2022/12/2665整理ppt公司基本资料员工/设备物流其他调查问卷内容2022/12/主要客户公司名称供应产品联络方式文件质量手册相关程序组织流程图作业指导书质量体系品质管理--培训,内部稽核,管理评审,失效分析/改善措施,持续改善计划…产品控制--工程图/规格书的管理,工程变更的管理…制程控制--产品关键参数,作业指导书，DPPM,追踪能力,SPC…检验/

测试--对IQC,转承包商的管理,规格书/场地,仪器校验,可靠性测试等包装/发送--标签,包装/存储/处理…调查问卷内容2022/12/2666整理ppt主要客户质量体系调查问卷内容2022/12/2666整理pp调查/问卷–评级

通过（前面的）基本内容给供应商一个初步的评价将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对，最终得出是否要开发这个新的供应商的全面评价结果和决议

使供应商了解auditchecklist（稽核项目）和SQS（供应商质量标准）Supplier利用客户稽核项目开展内部稽核，改善所发现的问题在on-siteaudit前和supplier开会讨论其内部发现的问题点和相关的改善措施调查/问卷–自我整顿调查问卷的作用2022/12/2667整理ppt调查/问卷–评级通过（前面的）基本内容给供应商一个初步资格证书颁发采购合同框架协议签订贸易风险评审质量体系现场评审采购信息/文件初审合格资格签定采购部提出申请或主导发起合格供应商认证两大风险2022/12/2668整理ppt资格证书采购合同贸易风险质量体系采购信息/合格资格采购部提出

供应商贸易风险

因供应商交易资格，实力和商誉存在问题导致的合作风险，是认证阶段供应商的主体风险，是采购交易中最根本的风险。

合格供应商认证要是法人要在法定经营范围内交易是业内领先企业质量管理水平可靠基本财务指标健康有一定的规模与历史行内口碑较好,没有不良记录1.资格2.实力3.信誉评审流程的三要素分担风险和不确定因素分担责任贸易风险评审2022/12/2669整理ppt合格供应商认证要是法人1.资格评审流程的三要素分担风险和不否决性指标评审工商执照组织代码证书必要的许可证、行业资质税务登记证纳税登记表税务年审记录参考性指标评审财务类短期偿债能力，如速动比率等长期偿债能力，如资产负债率等营运能力，如存货周转率等盈利能力，如销售利润率等税务年审结论……参考性指标评审业务类经营规模行业排名海关评级证明商业信誉企业所在地域及政治因素参考性指标评审法务类注册资本的数额经营范围有无权威机构的信誉评价、认证目前是否涉及重大纠纷、诉讼等是否为上市公司贸易风险评审的评价指标2022/12/2670整理ppt否决性指标评审工商执照参考性指标评审财务类短期偿债能力，如速品质系统审核(QualitySystemAudit)

品质制程审核(QualityProcessAudit)确认supplier质量体系能够保证基本的质量控制audit后要明确提出需要改善的地方QSA评级(承认/有条件承认/未通过)

确认supplier已经做好充分准备，能够保证产品顺利投产

强调audit需要改善的地方QPA评级(通过/不能通过)

实地审核2022/12/2671整理ppt品质系统审核(QualitySystemAudit合格供应商认证现场质量评审质量管理的杠杆原理质量管理体系设计质量控制制程质量控制采购质量控制质量降低提升资格证书颁发采购合同框架协议签订贸易风险评审质量体系现场评审采购信息/文件初审合格资格签定采购部提出申请或主导发起供应商现场质量评审2022/12/2672整理ppt合格供应商认证现场质量评审质量管理的杠杆原理质量管评审依据合格供应商认证

现场质量评审评审标准介绍顾客要求管理职责资源管理测量分析改进产品实现满意顾客产品输出审核标准编写依据：ISO9001-2000+ISO14001+SA8000+OHSAS18001例如：沃尔玛，耐克，迪斯尼汽车行业依据ISO/TS16949，VDA，FORDQ1，大众formelQ,几大公司特殊要求。公司自身供应商管理系统和质量保证系统。例如：飞利浦消费电子事业部，DELL质量体系的持续改善2022/12/2673整理ppt评审依据合格供应商认证现场质量评审评审标准介绍顾现场质量审核的时机初始供应商评估：通常包括质量，环境，安全，社会责任方面的文件系统和现场面貌。采购资格颁发前追加一次，重点在于过程审核，是为了建立供货前的改善要求，提前降低供货风险。这次审核比初始审核更集中，更详细。对于伴随的新产品项目，在项目转移前要对供应商的项目管理和新产品导入过程进行审核。新产品试产前，要进行过程审核和产品审核。2022/12/2674整理ppt现场质量审核的时机初始供应商评估：通常包括质量，环境，安全，环境/安全/社会责任员工培训和流动率风险管理/中断处理/商业持续性计划质量体系文件质量改进系统项目管理和新产品导入流程供应商的供应商管理供应商的物料质量控制供应商的现场管理产品和过程控制供应商质量审核内容涉及的关键因素总结：学员如果需要针对具体审核表做详细解释，可以提出来，有关审核表项的疑问也可以提出来，讲师做出解答。2022/12/2675整理ppt环境/安全/社会责任供应商质量审核内容涉及的关键因素总结：学

Supplier要在规定时间内提供对所有问题点的改善计划所有发现的问题点都要以CLCA/8D的格式回复Supplier需及时提供相关数据表明/验证改善及预防措施的执行状况追踪稽核其改善对策的有效性追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点，所以评分不能改变改善和追踪审核2022/12/2676整理pptSupplier要在规定时间内提供对所有问题点的改善计划改采购或外包合约RMA退货处理附件品质合约成本模式合约附件项目衔接和转移附件交付/订单与计划要求责任规定供应商品质协议在整体采购合约中的位置2022/12/2677整理ppt采购或外包合约RMA退货处理附件品质合约成本模式合约附件项目品质目标品质的责任归属

资源条件早期设计的参与

新产品导入品质管理计划品质控制流程生产工艺失效分析能力要求

变更通知

产品处理、存储、包装、运输

文件管理

供应商相关的培训、支持投诉处理，退货处理与索赔品质合约-内容2022/12/2678整理ppt品质目标生产工艺品质合约-内容2022/12/供应商质量要求—针对零部件检验/测试方式的规定测量系统和方法规定国际或行业标准及客户企业标准的参考安规要求理化测试要求可靠性要求环境测试最终出货检验要求包装，存储和运输要求批次和标记可追溯性信息规定涉及的术语定义零件承认过程描述要求供应商提供的数据和报告产品重要参数列表过程能力目标抽样计划和来料检验等级交付质量指标的定义外观标准尺寸规格重量规格性能指标检验环境和设备要求规格书是品质合约的伴随者2022/12/2679整理ppt供应商质量要求—针对零部件检验/测试方式的规定零件承认过程描记录履历供应商调查合约的要求Audit稽核报告

品质协议做出是否选择供应商的决定

更新‘承认供应商列表’

商业因素价格

付款条件后勤支援坐落位置等…质量因素出货品质状况现有客户产品品质状况评级品质协议谈判结果供应商的资格鉴定资格证书颁发采购合同框架协议签订贸易风险评审质量体系现场评审采购信息/文件初审合格资格签定采购部提出申请或主导发起2022/12/2680整理ppt记录履历商业因素供应商的资格鉴定资格证书采购合同贸易风险质量采购质量风险评估采购成本与质量损失函数1、定义设产品的质量特性为Y，目标值为m。当Y＝m时，则造成损失，｜Y－m｜越大，损失越大。相应产品质量特性值Y的损失为L（Y），则：

L（Y）＝K（Y－m）2若有n件产品，其质量特性值分别为Y1，Y2,……,Yn则此n件产品的平均质量损失为：（Y）＝K[∑(Yi－M)2]采购成本＝采购价＋平均质量损失YL(Y)质量损失函数mm－△A0m-△im+△im+△i=11nn2022/12/2681整理ppt采购质量风险评估采购成本与质量损失函数YL(Y)质量损失函数采购质量风险评估采购成本与质量损失函数1、定义设产品的质量特性为Y，目标值为m。当Y＝m时，则造成损失，｜Y－m｜越大，损失越大。相应产品质量特性值Y的损失为L（Y），则：

L（Y）＝K（Y－m）2若有n件产品，其质量特性值分别为Y1，Y2,……,Yn则此n件产品的平均质量损失为：（Y）＝K[∑(Yi－M)2]采购成本＝采购价＋平均质量损失YL(Y)质量损失函数mm－△A0m-△im+△im+△i=11nn2022/12/2682整理ppt采购质量风险评估采购成本与质量损失函数YL(Y)质量损失函数采购质量风险评估2、K的确定方法所谓功能界限是指判断产品能否正常发挥功能的界限值。当｜Y－m｜＜＝△0

时，产品能正常发挥功能；当｜Y－m｜＞＝△0时，产品丧失功能。设产品丧失功能时给社会带来的损失为A0元，由式

L（Y）＝K（Y－m）2得K＝A0/(△0

2）2022/12/2683整理ppt采购质量风险评估2、K的确定方法2022/12/2683整理平均品质损失的评估采购质量风险评估mm－△0m+△0L(y)y品质损失函数Y（均值μ，差异σ2）的分布图2022/12/2684整理ppt平均品质损失的评估采购质量风险评估mm－△0m+△0L(y)采购质量风险评估Q＝1/n[L(y1)+L(y2)+……+L(yn)]＝k/n[L(y1-m)2+L(y2-m)2+……+L(yn-m)2]＝k[(μ-m)2+(n-1)/nσ2]式中μ及σ2分别为中数值及差异，计算如下：

μ＝∑Yiσ2=K[∑(Yi－μ)2]当n值甚大时，以上方程式可改写为：Q＝K[(μ–m)2+σ2]由此可知，平均品质损失Q为两个项目之和：K（μ–m）2为y偏离于其目标值而产生Kσ2为y趋向于均值的偏差而产生i=11nni=11N-1n2022/12/2685整理ppt采购质量风险评估Q＝1/n[L(y1)+L(y2)+……+L采购质量风险评估某发动机生产商有两个供应商提供同一规格的轴承，主要参数轴径标准值：10cm，他们的价格和质量分别如下：A供应商价格：50美元。质量：轴径平均值为10.5cm，标准差为1.0。B供应商价格：49.5美元。质量：轴径平均值为11.0cm，标准差为0.8。已知损失函数K＝1。采购成本＝采购价＋平均质量损失问题：该公司应该优先选择哪家供应商的产品？2022/12/2686整理ppt采购质量风险评估2022/12/2686整理ppt如果我们要供应商提供了批量产品的关键质量指标的CPK值，或者在初期试产阶段的PPK值，我们怎样确定质量风险？例如：供应商真实地提供了一个精密的轴类零件的CPK值为1.39,一般请况下，在其提供的报告上都会包含CPK过程中的测量数据，那么根据我们知道的零件规格，就可以由（实际均值-目标值）代进公式，计算出K，不用很麻烦，只用CPK值和K值代进去反求出σ，就可以代入前面的质量损失函数得到风险值了。LSLUSL中心值设计容许范围平均值有偏移时的计算

T=USL-LSL6σCpK=X（1-K）K=X-μ2TUSL-LSL采购质量风险评估2022/12/2687整理ppt如果我们要供应商提供了批量产品的关键质量指标的CPK值，或者如果要用不合格品的风险来评估（或PPM），那可以用另外的方法，比如用下面的表粗略地进行估计如果要准确地由一个具体的CPK值算出PPM，那么就需要前面介绍的由数据均值和规格值之差代进偏移系数K公式，求出K值，再代进CPK公式反求出σ，然后由Z值的计算法求得不良概率，关于Z值计算法，比较麻烦，如果需要了解，可以联系我们采购质量风险评估2022/12/2688整理ppt如果要用不合格品的风险来评估（或PPM），那可以用另外的方法管理机制传统型的世界级的发展中的突破型的供应关系开发供应商关系管理供应商培训文件化协同设计标准化和DFM不明确没有非正式的文件没有很有限合作者计划性的支持主要采用电子信息平台所有零件等级正式采用所有零件等级正式采用根据偏好特定信息的培训人工制订文件非正式松散的供应商认证有限的支持部分采用电子信息部分零部件正式合作在部分生产件上采用供应商选择选择办法供应商数量供应商类型地理位置合约期限根据过去的信息大量个人掌握主要是当地由订单确定持续的评估少数，关键的供应商世界级的供应商世界范围内主要采用长期计划价格对比/投标适当减少根据信誉主要是国内年度周期性的指定限制数量选择行业领先者部分采用海外料部分采用长期供应商的评定指标周期和条件质量控制服务水平价格决定100%全检限于产品整体成本和价值管理自我表现评估增值服务价格和质量统计过程控制增值产品和服务价格，品质和服务批量抽样检验高附加值供应商的监控供应商的评价库存水平成本战略没有余量库存在价格上涨率以下系统化的评级仓存转移整体采用目标成本主观性强存量控制适当降价趋势部分采用评价表目标库存目标价格合作与沟通业务模式定义过程整合计划系统以价格为准靠行政手段保证短期的计划最大化客户价值整体控制产品与过程技术投资成本最小化技术上的连接长期的计划整体成本最小化多层面的连接长期计划外部资源利用供应商管理水平评估矩阵2022/12/2689整理ppt管理机制传统型的世界级的发展中的突破型的供应关系开发供应商关第三部分

公司组织架构对供应商管理角色的不同规定2022/12/2690整理ppt第三部分

公司组织架构对供应商管理角色的不同规定2022/1垂直管理总经理研发/工程部/生产部物料管理部质量保证部成本设计产品设计价值工程过程设计制造工程师.生产主管采购仓管物流

SQEIQC水平或跨部门合作垂直管理模式对供应商管理的影响是靠职责驱动的而不是过程驱动的一个职能部门能处理的范围有限功能重叠或冲突以完成指定的任务为主。责任范围的限制产生部门间冲突传统等级组织架构的弊端2022/12/2691整理ppt垂直管理总经理研发/工程部/生产部物料管理部质量保证部供应组(1)-生产物料计划-采购计划-物流管理-客户服务-品质保证（SQE/IQC）-工程供应组(2)客户导向组产品与过程组PPMPPPMPPPLO项目经理MPMPPP产品开发组MPQAENPPLOCSQAEN跨部门横向合作模式的一个例子QAQALOLOENQAMPPPLOENQA2022/12/2692整理ppt供应组-生产物料计划供应组客户导向组产品与过程组PPMPP物料部运作部人力资源部市场部IT部QA部项目经理总经理财务部ProductionIETEME生产物料计划采购Inventory物流SQE/IQC外包模式的组织架构的例子IQC外包工厂QA2022/12/2693整理ppt运作部人力资源部市场部IT部QA部项目经理总经理财务部Pro客户信息研发经理品质经理生产运作经理采购经理物流经理项目经理R&DSQE/IQC生产主管采购物流/发货物料信息如果没有跨部门合作架构，公司将会怎样？问题:当突然发生某种物料短缺影响到生产正常进行，最先开始跟进此事的人是生产主管，会发生什么样的事情？

这种情况是否经常遇到？2022/12/2694整理ppt客户信息研发经理品质经理生产运作经理采购经理物流经理项目经理业务单元经理研发工程师质量工程师IEIP/SQE物流计划员设计/变更成品质量过程控制物料保证交付顾客研发经理品保经理工程经理采购经理物流经理日常运作：绩效监控交付监控质量监控运做秩序监控问题解决持续改善总经理核心管理层项目经理财务经理成本经理资源/支持/教练/授权一个优化的组织架构案例2022/12/2695整理ppt业务单元经理研发工程师质量工程师IEIP/SQE物流计划员设项目经理设计/变更品质保证制造过程物料交付/物流顾客项目会议项目组部门经理资源/支持物料的获取和供应在项目组织中的位置研发工程师质量工程师IEIP/SQE物流计划员2022/12/2696整理ppt项目经理设计/变更品质保证制造过程物料交付/物流顾客项目会议交付和客户服务生产品保工程物料业务项目管理持续改善生产运作零缺陷目标业务单元经理业务单元经理业务单元经理交付和客户服务交付和客户服务合并起来的3D架构质量经理项目经理2022/12/2697整理ppt交付和客户服务生产品保工程物料业务项目管理案例：一家生产电路板的公司，质量改善小组发起一个课题，针对一种高故障率的电路板，在一段时间内，通过外部质量信息和失效样本分析，以主要的物料为线索，确立了改善目标。六周之后，取得了很大的改善成效。对于一个最高故障率的IC，小组成员统一了意见，共同向研发部建议，通过电路的局部改进改善IC工作状态的稳定性，而不是由SQE专门去和供应商交涉，以改进IC设计。SQE重点攻克第二位的问题，一家著名的韩国LCD供应商的来料，SQE带着问题到工厂进行过程和产品审核，发现了很多的问题并及时解决，从而也同步取得了改善成效。改善案例2022/12/2698整理ppt案例：一家生产电路板的公司，质量改善小组发起改善案例2022组长过程监控计划METEIESQE生产支持生产过程OQAQE审核组PQC物料质量分析结果：由于团队协作很好，当确认生产过程没有问题之后，虽然数据显示为IC失效占首位，但是大家一致认为，设计改进比提升IC品质更接近问题的实质。FA分析2022/12/2699整理ppt组长过程监控计划METEIESQE生产支持生产过程OQAQE第四部分

新产品项目导入过程中

的供应商管理2022/12/26100整理ppt第四部分

新产品项目导入过程中

的供应商管理2022/12/初级评估潜在供应商评估确定供应商产品质量先期策划和控制计划投产前会议正式工装样件OTS审批生产件审准PPAP初期生产次品遏制按预定能力运行持续改进成效监控问题通报与解决一级发货控制二级发货控制质量研讨会质量改进会全球采购时间线零件寿命产品开始汽车制造业供应商先期管理16步2022/12/26101整理ppt初级评估潜在供应商评估确定供应商产品质量先期策划和控制计划投定义：在潜在供应商评估之前，对新的潜在供应商作一个初步评估，或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平。目的：通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。范围：适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。程序：A采购员、经理或工程师进行现场评估——质量方面有12个要素——技术方面有7个要素——管理方面有6个要素

B供应商自我评估（只能在客户的要求下进行，所有要素与现场评估的要素一致。评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。任务：确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估初级评估2022/12/26102整理ppt定义：在潜在供应商评估之前，对新的潜在供应商作一个初步评估，

定义:现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。目的:进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求。范围:在推荐某一供应商来开拓新的业务之前，如果该供应商未具备

QS9000认证，并且在以下任一状态成立的情形之下，必须进行潜在供应商评审：1．潜在供应商的制造场所不是目标业务的现有供货源。2．该项技术/零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。此外，当采购部门认为具有较高风险时，也将进行潜在供应商评审。程序：采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。必须在选定供应商之前完成。

潜在供应商评估

2022/12/26103整理ppt定义:现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求定义:联合采购委员会批准合格厂商的程序。目的:选定在质量、服务及价格方面都具有竞争力的供应商来提供产品。范围:全球范围内的供应商。程序:由供应商开发及供应商质量部门来：-审核潜在供应商评审结果-评估各候选供货来源-批准或否决建议-在必要的情形下批准整改计划-签署决议文本选定供应商2022/12/26104整理ppt定义:联合采购委员会批准合格厂商的程序。选定供应商202定义:为确保产品能满足客户的要求而建立一套完整的质量计划。目的:此程序要求供应商开发并实施产品质量计划：-利用资源，满足客户要求-尽早发现所需的更改-保证全部必要步骤按期完成-促进双方信息交流-以具有竞争性的价格按时提供合格产品范围:所有供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划”程序程序:根据客户的要求和意见