管理学习题集(含答案解析)组织

一、单项选择题1.以下说法不正确的是B。A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关B.职权跟个人特质紧密相关C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权2.由直线型管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是C。A.职能职权B.直线职权C.参谋职权3.影响有效管理幅度的因素不包括C。A.管理者与被管理者的工作内容B.管理者与被管理者的工作能力C.管理者与被管理者的工作报酬4.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是B。A.主管所处的管理层次较高B.计划制定得详尽周到C.下属的工作地点在地理上比较分散5.下列B不是扁平结构的组织所具有的优点。A.信息传递速度快B.每位主管能够对下属进行详尽的指导C.有利于下属发挥积极性和创造性D.信息失真的可能性小6.矩阵式组织的主要缺点是C。A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差7.企业中管理干部的管理幅度，是指他A。A.直接管理下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C8.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了B原则。A.权责对等B.命令统一C.集权化D.职务提高、职能分散9.在下述C情况下，管理幅度可适当加大？A.所处管理层次较高的主管人员B.工作环境不稳定C.计划完善D.不同下属工作岗位的分布比较分散10.组织设计的任务是BD。A.研究与开发B.提供组织结构系统图C.分析财务构成D.编制职务说明书11.在各组织中，管理层次要受到C的影响。A.组织成员B.组织规模C.管理幅度D.组织层次12.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的CD管理组织结构形态。A.梯形B.方形C.扁平D.锥形13.组织的设计必须考虑人的因素即B。A.有利于人的能力的提高B.有利于人的发展C.有利于个性的发挥D.有利于个人潜能的发挥14.过分集权的弊端包括D。A.降低决策的质量B.降低决策的频率C.降低组织的适应能力D.降低组织成员的热情15.哈默和钱比在《公司再造》一书中所指的“3C”力量是ABC。A.顾客B.竞争C.变革D.文化16.组织变革按照C可以分为主动性变革和被动性变革。A.工作的对象不同B.变革的程度与速度不同C.组织所处的经营环境状况不同17.组织变革的目标应该是ABC。A.使组织更具环境适应性B.使管理者更具环境适应性C.使员工更具环境适应性D.使董事会更具环境适应性18.对C的改变包括对业务流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。A.人员B.结构C.技术与任务19.对人员的变革，叙述正确的是A。A.指员工在态度，技能.期望.认知和行为上的改变B.变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配C.必须注重员工的参与D.注重改善人际关系并提高实际沟通的质量20.组织变革的第一步是A。A.通过组织诊断，发现变革征兆B.分析变革因素，制定改革方案C.选择正确方案，实施变革计划D.评价变革效果，及时进行反馈21.改变员工原有的观念和态度是组织在C的中心任务。A.解冻期间B.变革阶段C.再冻结阶段22.组织变革中，团队的阻力包括CD。A.利益上的影响B.心理上的影响C.组织结构变动的影响D.人际关系调整的影响23.属于组织变革中来自个人因素的压力是C。A.员工的工作变动B.组织中的结构变动C.家庭法律纠纷24.消除组织变革阻力的管理对策有ABC。A.客观分析变革的推力和阻力的强弱B.创新组织文化C.创新策略方法和手段D.加强流程改造25.B是集体工作的一种形式，它起到了汇聚各种信息、加强人员交流.协调部门关系等重要作用。（）A.委员会B.团队C.组织26.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?（B）A.责权对应原则B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则27.汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？（D）A．该公司在组织设计上采取了职能型结构。B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。C．该公司的组织层次设计过多。D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。28.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？（A）A.组织层次太多。 B.总经理越级指挥。C.各部门职责不清。 D.员工缺乏工作主动性。29.非管理性事务的增多会使管理幅度（C）A.增加B.不变C.减少D.扩大30.某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：（C）A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员实现有效的沟通。31.在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系?（C）A.领导与被领导B.一般协作同事。C.负直接责任与协助服务。D.命令与服从。32.除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：（B）A.高层次管理者的管理幅度B.组织中的管理层次C.低层次决策实施所涉及的费用数额D.低层次决策的上级认可33.以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业组织所采取的是越来越分权的做法？（B）A.更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权。B.下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施。C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议。D.采取了更多的措施减轻高层主要领导的工作负担。34.组织设计最为重要的基础工作是：（B）A.部门划分与结构形成B.职务设计与人员调配C.管理人员的素质和能力D.职务设计与分析35.判断一个组织分权程度的主要依据是：（D）A.按地区设置多个区域性部门B.设置多个中层的职能机构C.管理幅度、管理层次增加D.命令权的下放程度36.以下四种作法，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法?（B）A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。B.努力使上级领导集中精力于高层管理。C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担。37.某公司为了更好地开展业务，制定了重组计划，该计划准备在全国六大地区设立经销办事处(营业所)，每个办事处都用电脑直接与中央数据库连网。这意味着该公司今后朝什么方向发展?（C）A.集权化B.分权化C.部门化D.矩阵化38.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：（D）A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导厂长市场经营处生产技术处厂长市场经营处生产技术处财务处质管处第一分厂第一车间第二车间第三车间制造科设计科第二分厂第一车间第二车间第三车间制造科设计科根据上图可知，该企业所采用的组织形式是比较典型的：（D）A.直线制。B.职能制。C.矩阵制。D.直线职能制。40.某企业具有如下组织结构：如果由你来担任该企业的厂长，为使该企业在高度动态的环境下良好地运行，应特别关注下面哪一类内部管理问题？（A）A．统一指挥的效率。B．组建跨部门的委员会并保持对委员会运行效率和工作质量的关注。C．把各车间建成利润中心同时编制好内部价格结算体系。D．消除各职能部门人员的临时观念，同时解决好可能出现的多头指挥问题。41.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门?（C）A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构42.某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。其中，行政业务部下设有国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将在今后5年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司。由此可见：（）A.该公司目前采取的是职能型组织结构，5年后仍将维持这一结构B.该公司目前按地区原则组织活动，5年后将改为按业务性质组织活动C.该公司现在采取职能及地区型组织结构，5年后将改为按国家安排业务活动D.该公司现在按业务性质组织活动，5年后将改为地区型组织结构43.许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有的最大优点是：（D）A.能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。B.加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。C.每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致。D.命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高。44.企业组织结构必须与其战略相匹配。企业战略对组织结构设计的影响是：（C）A.战略不同，要求开展的业务活动也会随之不同，从而会影响部门设置。B.不同战略有不同的重点，会影响各部门与职务的相对重要性及相互关系。C.A和B都对。D.A和B都不对。45.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？（A）A．职能部门化和顾客部门化。B．顾客部门化和职能部门化。C．均为职能部门化。 D．均为顾客部门化。46.某小型塑料彩印厂为取得市场优势，计划高价引进高科技型生产线。厂领导为使引进设备早日投产，决定从生产、销售等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线安装工程的管理先进性。由此可以推测长期以来该企业最有可能采用的基本组织形式是：（D）A.直线结构。 B.直线职能结构。 C.事业部结构。 D.矩阵型结构。47.沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求？（C）A．直线制。 B．职能制。 C．矩阵制。 D．事业部制。48.如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法分歧，但这些群体内部的凝聚力却很强。这样，当这些群体对该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员工满意度可作如下推断：（D）A.工作效率与员工满意度均很高。B.工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高。C.工作效率高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散。D.平均工作效率低，员工满意度很高。49.国际上大型兼并重组不断产生，这表明：（）

A：兼并重组有利可图B：强强联合，应付竞争C：大型企业要获得垄断力量D：企业在追赶潮流50、当代管理机构变革的一大趋势是：（B）

A：管理层次复杂化B：组织结构扁平化C：管理幅度日益减少D：锥型结构更受欢迎51、在企业中，财务主管与财会人员之间的职权关系是：（A）

A：直线职权关系B：参谋职权关系C：既是直线职权关系又是参谋职权关系D：都不是52、在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会：（A）

A：越大B：越小C：不变D：不一定53、企业管理人员涉及组织的管理层次和管理幅度，确定各个管理部门和岗位，规定他的责任和权利。这些工作被称为：(C)

A：职能分析B：管理规范设计C：组织结构设计D：协调方式的设计54、关于管理幅度和管理层次，下述说法中明显不正确的是：(D)

A：管理层次一般与组织规模成正比

B：在组织规模一事实上的条件下、管理层次与管理幅度成反比

C：组织成员越多，管理层次一般也就越多

D：主管所能直接控制的下属越多，管理层次一般就越多55、把生产要素按照计划的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的：(B)

A：计划职能B：组织职能C：领导职能D：控制职能56、组织设计中最为重要的基础工作是：(B)

A：部门划分B：职务设计与分析C：人员的激励D：组织目标的分解57、现代大公司广为采用的组织形式是：(D)

A：直线制B：职能制C：直线职能制D：事业部制58、正式组织的活动成本和效率为主要标准，其基本特征是：(D)

A：自发性B：内JU性C：不稳定性D：正规性59、组织成员的满足程度最低的信息沟通方式是：(A)

A：链式沟通B：环式沟通C：轮式沟通D：全通道式沟通60、一个组织的下级向上级汇报情况属于：(A)

A：纵向信息沟通B：横向信息沟通C：斜向信息沟通D：非正式的信息沟通61、易导致多头领导，不能实行统一指挥的组织形式是：(C)

A：直线制B：职能制C：直线职能制D：事业部制62、下列哪项因素不利于企业实现组织的分权：(D)

A：组织规模很大B：活动具有一定的分散性C：高层对低层的决策控制程度低D：企业内部政策具有统一性63、在下述哪种情况不，管理幅度可以适当的加大：(C)

A：所处管理层次较高的主管人员B：工作环境不稳定

C：计划完善D：不同下属工作岗位的分布比较分散64、要想避免多头领导和多头指挥，就必须做好组织中的哪项工作？(B)

A：计划B：组织C：领导D：控制65、职能制的优点是：(C)

A：权力统一B：命令统一C：解决主管负责人对专业指挥的困难D：决策讯速66、有效的管理幅度受到诸多因素的影响，除了：(C)

A：工作能力B：工作环境C：工作情绪D：工作内容和性质67、对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适宜于采用：（B）

A：职能制的组织结构形式B：直线制的组织结构形式

C：事业部制的组织结构形式D：矩阵式的组织结构形式68、管理层次较多而管理幅度较小的锥型组织结构的优点是：（D）

A：缩短上下级距离，密切上下级关系

B：信息纵向流通快，管理费用低

C：管理严密、分工明确、上下级易于协调

D：被管理者有较大的自主性，积极性和满足感。二、判断（请对下列各问题进行判断，如果你认为该题是错误的，请在该题后的括号内打上Ⅹ；如果你认为该题是正确的，请在该题后的括号内打上√，并将正确的表述写在该题之下。）1．随着专业化程度的不断提高，每单位产出的费用会一直不断的下降。（错）2．较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织对不稳定环境的适应性。（对）3．一般而言，组织结构先行变化，组织战略随之而变。（错）4．20世纪90年代与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加高耸；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。（错）5．混合式组织结构的主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率，并能有效地降低管理费用。（错）6．矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。（错）7．网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织，公司自身保留关键活动，对其他职能进行资源外取。（对）8．簇群组织的基本单位是自我管理型团队，其成员都拥有相同的专业技能，共同完成同一项任务。（错）9．企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。（错）10．所谓无边界组织，就是要打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，但组织内部的垂直界线和水平界线依旧分明。（错）11．组织变革的阻力是直接的、公开的。（错）12．组织变革的阻力是消极的，应该坚决予以杜绝。（错）13．事业部制的优点之一是高层权力比较分散。（错）14．直线型企业组织结构是一种古老的组织形式，对于任何企业，其效率都比矩阵制组织结构差。（错）15．因事设职是组织设计的基本原则，而因人设职是与组织设计原则相悖的，因些二者是不相容的。（错）16．综合管理者的管理幅度大于专业管理者的管理幅度。（错）17．组织层次过多，不利于组织内的沟通。（对）18．环境变化剧烈时，组织结构弹性应该大一些。（对）19．组织就是两个或两个以上的人构成的人的集合体。（错）20．组织设计应该满足事事有人做的原则。（对）21．非正式组织对组织目标的实现存在负面影响，因此应该昼避免组织内部非正式组织的形成。（错）22．参谋人员的职责不仅仅是建议，在很多时候还应该充分发挥其指挥与协调的作用。（错）23．事业部制本质上是一种集权制组织结构。（错）24．分工是社会化大生产的客观要求，有利于生产力的提高，因些分工越细组织效率越高。（错）25．考察一个组织的分权程度，关键是看决策或命令权的下放和保留程度。（对）26．委员会制的优点之一是有利于主管人员的成长。（对）27．主管人员的素质越高就越不需要直接控制。（对）28．适当的授权可以增加管理宽度。（对）29．管理宽度和上下级关系数是同比例增加的。（错）30．权力的层次原则是指所有班组长的权力总和小于决策层的权力总和。（错）三、填空题1．组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。2．管理中的组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。3．组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高。4．管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比。5．组织设计的任务是提供企业的组织结构系统图和编制职务说明书。6．组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即事事有人做而非人人有事做。7．组织的经营环境按照对组织的影响程度不同呆以分为任务环境和一般环境，其中任务环境主要作用于对组织实现其目标具有直接影响的部门。8．“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是组织中的任何成员只能接受一个上司的领导。9．环境的复杂性提高，使得组织的复杂程度也随之提高，组织的集权化程度也必然降低。10．从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可以分为单一经营战略和多种经营战略。11．按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可以分为保守型战略、风险型战略及分析型战略。12．伍德沃德把企业生产组织的形式分为单件小批生产、大批大量生产和连续生产。13．信息技术的发展使得组织结构呈现扁平化的趋势。14．美国学者J.ThomasCannon提出了组织发展下一阶段的理论，即创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。15．管理劳动的分工，包括横向和纵向两方面：横向分工的结果是部门的设置，纵向分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。16．组织设计中经常运用的部门划分标准是：职能、产品和地区。17．职能部门化是根据业务活动的相似性来设定管理部门。18．随着通讯条件的改善，社会文化环境方面将取代交通和沟通的困难成为区域部门化的主要理由。19．定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权、制度权20．矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。四、名词解释1．组织——有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最普遍的现象、工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。2．组织复杂性——是指组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工、具有越多的纵向等级层次、组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越困难。3．正规化——是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章制度越多，其组织结构是越正规化。4．集权化——是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。5．权责对等原则——组织中的每个部门和部门的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之自主完成任务所必需的权力。6．控制跨度原则——是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度。7．组织柔性原则——是指组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变动。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。8．组织经济原则——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到高效率管理。9．职能型组织——将相似或相关职业的专家组合起来，通过让具有共同技能的人在一起工作，取得了专业化和规模经济的优势。10．分部型组织——是由自治的单位组成的，各单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任。11．事业部制——是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。12．企业集团——狭义的企业集团仅指以金融酱为核心的垄断财团；广义的企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、孙公司、关联公司，并影响着大批企业，在此基础上形成的经济组织基本上都属于企业集团。13．网络型组织——是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。14．团队——是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言，团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把自己的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作。团队体现聘种团结、合作的特征。15．组织扁平化——是指压缩组织的纵向结构，减少中间层次增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。16．学习型组织——在这个组织里，每个人都参与识别和解决问题，合得组织不断地实践、变革和改善，因而增强其成长、学习和达到目标的能力。重点是解决问题，这点与以效率为主的传统组织相反。在学习型组织里，全体员工关注于问题，如理解特殊客户的需求，同时也要解决问题。这意味着采用独特的方式综合处理事物以满足某一客户需求。17．企业文化——它是在企业长期经营中形成的，能反映企业经营管理风格，为组织成员所共有的价值观体系，这些共有的价值体系，这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。18．正式组织——为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。19．非正式组织——人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。20．组织结构——是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是组织的“框架”，并随着生产力和社会的发展而不断发展的。21．管理幅度——是指一名主管人员有效管理直接下属的人数。

22.职能部门化——是依据所履行的职能来组合工作。23．产品部门化——是依据产品线来组织工作。24．地区部门化——是按照地理区域进行工作的组合。25．工艺部门化——是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。26．顾客部门化——是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好地予以满足。27．职权——是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。28．分权——是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。29．授权——是指管理者将分内的某些工作托付给下属（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权利，使被托付人有相当的自主权、行动权。五、简答1.什么是组织，它有何作用？2．组织目标的含义、类型、作用有哪些？3．如何区分职权与权力？4．管理层次与管理跨度有什么样的关系？影响管理层次的因素有哪些？5．组织沟通有哪些方式？6．什么是非正式组织？它是怎么形成的？8．非正式组织对正式组织有何影响和作用？9．非正式组织的凝聚力与效率之间有何关系？10．如何对非正式组织进行引导？11．何谓组织变革与组织变革？两者之间有什么关系？12．导致组织变革的基本动因有哪些？13．未来组织发展的特征框架有哪些方面的内容？14．组织变革和组织发展各有哪些方式和具体形式？---------答案见芮明杰编《管理学学生用书》P63-P12115．管理者与被管理者的工作能力如何影响管理幅度？16．管理者与被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度？17．管理者与被管理者的工作条件如何影响管理幅度？18．工作环境如何影响企业的管理幅度？19．组织设计中逻辑性地要求首先要考虑工作的特点和需要，是否意味着可以忽略人的要素？20．采取分析型战略的企业，其组织结构的设计有何特征？21．信息技术对企业的组织结构有何影响？22．过分集权有何弊端？---------答案见周三多编《管理学—教与学导引》P149-15223.简述为什么要进行组织设计？24．简述组织设计的任务是什么？为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成哪些工作？25．简述何为组织结构？它有哪些特点？26．简述组织设计的原则有哪些？27．简述组织设计时要考虑哪些因素的影响？28．简述组织设计者可以通过哪些原则性的方法来提高组织对环境的应变性？29．简述梅尔斯和斯诺总结的四种战略类型及相关的组织结构类型的内容。30．简述大型组织与上型组织在组织结构上的区别主要体现在哪些方面？31．简述组织生命周期分为哪几个阶段？各个阶段的特点是什么？32．简述组织部门化的基本原则有哪些？33．简述何为职能部门化？其有哪些优势和局限性？34．简述何为产品或服务部门化？其有哪些优势和局限性？35．简述何为地域部门化？其有哪些优势和局限性？36．简述何为顾客部门化？其有哪些优势和局限性？37．简述何为流程部门化？其有哪些优势和局限性？38．简述何为管理幅度？何为组织层级？它们二者之间具有什么样的互动性？39．简述组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？40．简述管理幅度设计的影响因素有哪些？41．简述何为职权？管理中的职权来源于哪几个方面？42．简述职权有哪几种形式？各自的内涵是什么？43．简述何为集权？何为分权？在组织层级化设计中，影响组织侵权程度的主要因素有哪些？44．简述何为授权？有效的授权必须掌握哪些原则？45．简述何为层级组织？何为有机组织？46．简述职能型结构的特点、优点和缺点各是什么？47．简述分部型结构的优点和缺点？48．简述矩阵型结构的优缺点。49．简述动态网络型结构的优点和缺点各是什么？---------答案见周三多编《管理学同步辅导》P98-10550．为什么组织会有层次的划分，组织层次的多少归根到底是由什么因素决定的？［答］管理幅度，也称为管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。也就是说，最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。因为一个管理人员有效的管理下属的人数总是有限的，那就必然产生了组织层次。换句话说，组织层次的划分是因为受到管理幅度的限制。在其他条件相等的情况下，管理幅度越小，管理层次就越多；反之，管理幅度越大，管理层次就越少。51、明确组织目标，会产生什么样的作用？

答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。52、请您简述管理的组织职能。

答：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。它主要完成以下工作：组织设计。53、请您简述管理层次及其影响因素

答：组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次称之为管理层次。一个组织管理层次的多少，受到组织规模和管理幅度的影响。

在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，需要的管理层次就越多。

在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。54、请您简述管理幅度及其影响因素。

答：管理者能直接有效地领导的下属数量被称为管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影响：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。55、请您简述工作内容和性质对管理幅度的影响。

答：1)主管所处的管理层次。

2)下属工作的相似性。

3)计划的完善程度。

4)非管理性事务的多少。56、请您简述工作条件对管理幅度的影响。

答：1)助手的配备情况。

2)信息手段的完备情况。

3)工作地点的接近性。57、请您简述管理者的权力及其构成。

答："权力"通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的影响力，简称管理者影响别人的权力。权力主要来自于三个方面：

制度权：组织正式授予的权力，包括组织活动的决定权、指挥权和对组织成员的奖惩权。专长权。个人影响权。58、简述分权程度的标志及其实现途径。

答：组织分权程度的标志关键在于决策权或命令权是集中还是下放。主要表现为：更多、更重要的决定可由低层管理层次做出。较高管理层次有更多的职能运行受到较低管理层次决定的影响。较低管理层次做出的决定较少受较高管理层次的检查。分权主要通过两种途径来实现：

改变组织设计中的权力分配(制度分权)。主管人员在工作中授权。59、简述影响分权的因素。

答：促进分权的因素有：组织规模的扩大。组织活动的分散化。培养后备管理队伍的需要。管理者不愿分权的原因有：为了维护政策与命令的一致性。缺乏分权所需的合格的管理人员。60、简述非正式组织的产生过程。

答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。61、简述非正式组织的影响。

答：非正式组织的积极作用在于：为职工提供在正式组织中很难得到的心理需要和满足。创造一种和谐的人际关系。提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于：如果非正式组织与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员一致性的压力，可能会束缚成员个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。62、管理者如何正确对待非正式组织？(如何发挥非正式组织的积极作用)

答：1)正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

2)通过建立、宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出积极的贡献。63、简述直线职权和参谋职权的区分标准。

答：首先，职权关系不同。直线关系是一种命令与指挥的关系，授予直线人员的是决策与行动的权力。参谋关系是一种服务与协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。其次，在组织目标实现中的作用不同。把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。64、如何正确发挥参谋的作用。

答：合理利用参谋的作用，要做到以下几点：

明确关系：明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。

授予权力：授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。

提供信息：直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。65、简述组织设计的内容。

答：组织设计包括机构设计和结构设计。

机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。

结构设计是根据组织业务活动及其环境特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。66、简述组织设计的根本任务和工作步骤。

答：组织设计的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

组织设计需要做好以下三个步骤的工作：职务设计与分析部门划分结构形成。67、简述组织结构与战略的关系。

答：战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。

在组织结构与战略的关系上：一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。

战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关系作相应的调整。68、简述直线职能制组织结构及其优缺点。

答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。

直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。

直线职能制组织结构的缺点有：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

可能增加管理费用。

注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。69、简述事业部制组织结构的优缺点

答：事业部制组织结构的优点是：

公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能够较好地调动管理人员的积极性。

事业部制以利润为核心，能够保证公司获得稳定的利润。

能为公司不断培养出高级管理人才。

事业部制组织结构的缺点是：

需要许多高素质的专业人员来运作和监督事业部的生产经营活动。

管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高。

由于分权，可能出现架空公司领导的现象，从而削弱对事业部的控制。

各事业部都有独立的经济利益，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来比较困难。70、简述组织结构的"斯隆模型"及其一般做法。

答："斯隆模型"就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。在下面的生产企业则是成本中心。注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为"联邦分权化"，因为它是一种分权制的组织形式。71．简析信息技术的发展对组织集权化的程度的影响。［答］随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参与性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动与功能。四、论述1.试论述科技条件对组织结构的影响。［答案要点］组织结构必须因技术类型而异。一般规律，技术愈是常规，结构就愈是标准化。机械式结构与常规技术相匹配；另一方面愈是非常规的技术，结构就愈是有机式的。这种类型要求具有灵活性，组织应是分权化的，所以成员的相互频繁作用，以很低程度的正规化为特征。介于两者之间的手艺技术，需要有丰富知识和经验解决问题，组织必须分权化。而工程技术，应当分散决策权限，以低正规化来保持组织的灵活性。五、案例分析案例1：金果子公司的组织结构设计金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组织设计呢？问题：1．职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？2．你认为，金果子公司在经营规模扩大到要求建立起正规化的组织结构时，职能形式还是产品事业部形式对它更为合适？为什么？3．预想不久后该公司的规模获得进一步的迅速扩大，那么在目前选择的组织形式基础上如何调整其结构设计呢？你认为可以增加什么样的管理层次？答案：1．职能结构是最常见的一种组织结构，适用于广大的中小型企业，它体现了专业化分工、控制幅度及统一指挥等各项组织原则的结合。而事业部结构主要适用于组织复杂的大型或特大型的企业，使其具有良好的灵活性，但失去了规模经济。2．职能形式对目前的金果子公司更合适，它的结构更精简，能更充分地利用公司全部资源。3．当公司规模进一步扩大到相当规模以后，可以考虑在各个“部”下增设一级“组”，分别管理不同产品（或其他）类别的相关人员。若规模再扩大，就可以考虑建立产品事业部结构案例2：英特尔公司不断推出新产品1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30%～40%。英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。选择题(共8分)1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？(1分)

A.可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善

B.英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳

C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品

D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？(1分)

A.缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本

B.缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术

C.缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量

D.缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求3.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：(1分)

A.特殊组织

B.资源供应商

C.服务对象

D.竞争对手4.开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以下哪种形式(1分)

A.直线制

B.职能制

C.事业部制

D.矩阵制5.从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：(2分)

A.日本企业具有领先的技术优势

B.英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位

C.价格比性能和质量更重要

D.产品寿命周期缩短6.80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：(2分)

A.垄断竞争

B.完全垄断

C.完全竞争

D.寡头垄断答案：1.C；2.D；3.C；4.D；5.D；6.B案例3：D公司面向市场优化企业组织机构不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。4.引进多种经营机制，实行"一厂多制"。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。选择题(每题2分，共10分)1.D公司推行事业部制的主要目的是：

A.减少决策层次

B.精简人员

C.经营自主权下放

D.提高决策效率2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：

A.企业科技人员地位下降

B.企业科技人员收入下降

C.企业科技人员任务不饱满

D.企业长远科研项目停顿3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：

A.带来了经济活力

B.无显著经济效益

C.带来了人事变更

D.获得了新的管理方式4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：

A.决策混乱

B.企业文化不一致

C.总厂资金回收困难

D.企业核心竞争能力下降5."一厂多制"最合理的理论概括是：

A.多种经营体制的互补

B.合资合作是大势所趋

C.经营资源的合理化配置

D.宏观经济体制改革的微观化案例3答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例4：总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式飞机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个的惊人成绩。到1991年，波音公司的销售额达到29314亿元，利润额为1567亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业关非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐地发现曾一度拥有的高效率已不存在。与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲"空中客车"工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出被人称为"威尔森5招"的措施，使皮音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。1.精兵简政。"新官上任三把火"，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术、管理人员充实生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区，就从105万雇员中裁掉38万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速提高。2.研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"两种新型客机。波音公司的R@D经费逐年提高，1988年为751亿美元，1989年为754亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了16亿美元的新仪器和设备费用以及827亿美元的科研开发费。1991年R@D经费增到1417亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。3.质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的"生命"和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准就是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都要建立严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每一颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格按规定操作以及天气恶劣的程序等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程中的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达800多次。波音747-400S型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎"无衣无缝"。公司副总裁菲力普·康迪特先生说："完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。"4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过："从技术上说，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要。从而形成了强烈的信心，信为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。"多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允行西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近……波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员就会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有"一锤子买卖"，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它娴于策略的制定、执行和管理过程，而且取决于它永不松懈的进取精神。根据上述情况，回答下列问题：1波音公司在60年代的营销观念是：(2分)()

A产品观念

B推销观念

C市场营销观念

D社会营销观念2可以肯定的，波音公司在威尔森上任后：(2分)()

A管理层次减少

B管理层次增加

C管理幅度加大

D难以确定3威尔森上任后，波音公司的营销观念变为：(1分)()

A产品观念

B推销观念

C市场营销观念

D社会营销观念4售后服务属于整体概念中的：(2分)()

A投入产品

B形式产品

C延伸产品

DB和C5波音公司的组织机构形式是：(2分)()

A直线制

B直线职能制

C事业部制

D矩阵制6下列职权中，不属于董事会的有：(1分)()

A聘任或解聘公司总经理

B决定公司内部管理机构的设置

C制定公司的基本管理制度

D组织实施公司年度经营计划和投资方案案例4答案：1.A；2.D；3.B；4.C；5.C案例5：BT公司经营业务的发展与组织BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台～50万台。BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个