企业战略和运作策略课件

本章内容第一节引言第二节企业战略和战略管理第三节生产运作策略课后案例分析本章内容第一节引言第一节引言战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.第一节引言战略,英语为strategy源于希腊语的st第一节引言企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动第一节引言企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生第一节引言战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程第一节引言战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有一、战略管理理论的演进1962年，钱德勒(A.D.Chandler)出版了《战略与结构》一书，强调组织结构要随战略调整而调整，认为多事业部结构是多元化公司的主要形式。1965年，美国著名管理学家安索夫(IgorAnsoff)出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。一、战略管理理论的演进1962年，钱德勒(A.D.Cha一、战略管理理论的演进（续）安德鲁斯(K.R.Andrews)于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT(Strength,Weakness,Opportunity,Threat)方法。SWOT分析的程序是：先进行环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁进行配对分析，形成战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。一、战略管理理论的演进（续）安德鲁斯(K.R.Andre一、战略管理理论的演进（续）1980年，波特(M.E.Porter)出版了《竞争战略》一书，提出行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力量和竞争对手。认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，选择进入5种力量对比有利的产业，避免竞争过度的产业。波特还提出了事业部级的三种竞争策略：成本领先，差别化和集中一点。一、战略管理理论的演进（续）1980年，波特(M.E.P一、战略管理理论的演进（续）波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行业环境基本上决定了公司战略选择的空间。其不足是低估了公司内部的资源、能力和专长的增长。1989年，哈默(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们出版了著作《为未来而竞争》。认为传统的战略规划模式忽略了创建新的资源和能力以利用未来的机会，提出“核心竞争力”（CoreCompetence）的概念。一、战略管理理论的演进（续）波特的理论强调对环境的分析，认为一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格提出从5个“P”方面定义战略：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。明茨伯格把战略分为5种类型：预想的战略(intendedstrategy)、实现的战略(realizedstrategy)、深思熟虑的战略(deliberatestrategy)、自发形成的战略(emergentstrategy)和未实现的战略(unrealizedstrategy)。一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格提出从5个“P”方面定义

一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格的战略图示

一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格的战略图示一点经验如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。

唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。

借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。

有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。一点经验如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没西南航空公司的战略市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司的战略市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线西南航空公司活动体系有限的中等城市或低廉的票价高水平的精练高你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争

你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战二、影响竞争力的因素时间服务品种质量价格环保主要竞争因素的变化低1

23456消费水平高二、影响竞争力的因素时间服务品种质量价格环保主要竞争因素的二、影响竞争力的因素（续）“基于成本的竞争”导致大量生产（MassProduction）；“基于质量的竞争”导致精细生产(LeanProduction)；“基于柔性的竞争”导致计算机集成制造(CIM)；“基于服务的竞争”，导致大量定制生产(MassCustomization)；“基于时间的竞争”，导致敏捷制造(AgileManufacturing)和即时顾客化定制(InstantCustomerization)；“基于环保的竞争”，导致绿色制造(GreenManufacturing)。二、影响竞争力的因素（续）“基于成本的竞争”导致大量生产（三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源基于时间的竞争第二节企业战略和战略管理战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。

战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。第二节企业战略和战略管理战略：依据国际、国内形势和敌对双方一、企业战略Dothethingright——

如何做好一件事，职能管理Dotherightthing——

做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理一、企业战略Dothethingright——战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展企业战略的三个层次企业战略的三个层次二、战略管理过程二、战略管理过程24核心价值观

Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象24核心价值观25核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐25核心目标2610-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）2610-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标27生动逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣27生动逼真的描述核心意识形态（coreideology）外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限——不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、企业外部环境分析外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境——企业外部微观环境一、外部环境分类宏观环境-PESTEL模型宏观环境组织商业环境中设计范围最广的是宏观环境；政治环境-POLITICAL经济环境-ECONOMICAL社会环境-SOCIAL科技环境-TECHNOLOGIC环保环境-ENVIRONMENT法律环境-LAW宏观环境-PESTEL模型宏观环境组织商业环境中设计范围最广１、政治因素政府稳定性税收法规外贸政策社会福利政策１、政治因素２、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力经济周期国民收入水平的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入２、经济因素３、技术因素政府研发投入政府与行业对技术发展的关注新技术发明与发展科技成果转化速度技术淘汰速度３、技术因素４、社会因素人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作与休闲的态度消费者利益保护教育程度４、社会因素5、环境因素环境保护法规废弃物处理能源消耗5、环境因素6、法律环境反垄断法劳动法规产品安全医疗和安全6、法律环境波特的五种竞争力模型（二）行业环境与竞争环境波特的五种竞争力模型（二）行业环境与竞争环境竞争对手研究竞争对手研究“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景。比如，典型的例子是PhlipMorris公司1970年(一家烟草公司，其著名品牌“万宝路”)收购Miller公司(一家啤酒公司)，从烟草行业进入了啤酒行业，把在烟草行业中的经营经验——市场细分策略——带入啤酒行业，从而打破了啤酒行业的传统经营思维：啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。它推出了一种7盎司一瓶的“小马力”啤酒，并又推出名叫“Lite”的低热量啤酒和“Lowenbrau”的高档啤酒，获得了巨大成功。假设“假设”研究主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业案例分析：Miler啤酒的成功营销背景:1969年菲利普•莫利斯(PM)公司收购了Miler啤酒公司,Miler啤酒在美国市场排名第八,市场份额为6%PM是国际烟草巨人,成功产品为万宝路,但受到“反对吸烟”运动的影响,决定进军啤酒业当时美国啤酒市场处于寡头垄断形式处于领先地位的是安修索•布希(AB)公司,其主要产品为百威和麦可龙,市场份额为25%处于市场挑战者的是佩斯特蓝带公司,市场份额为15%市场竞争很激烈,但手段低级,整体营销案例分析：Miler啤酒的成功营销背景:营销策略:认真市场调查,进行市场细分，重新定位按使用率细分为轻度使用者和重度使用者轻度使用者人数多,但饮用量只为重度使用者的1/8重度使用者的特征:蓝领、30岁左右、每天看电视3．５小时以上，爱好体育运动对海雷夫啤酒（精品啤酒，为妇女和高收入的轻度使用者喜欢）重新定位对重度使用者－－把“海雷夫”献给“真正爱喝啤酒的人”，广告中都是激动人心的场面，利用体育栏目对轻度使用者－－推出容量较小的瓶装“海雷夫”重新定位获得极大成功，1978年这种牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二营销策略:认真市场调查,进行市场细分，重新定位按使用率细分为进军另一个细分市场－－低热量啤酒市场进入70年代美国“保护健康运动”方兴未艾，爱喝啤酒的人也注意发胖问题当时美国已有低热量啤酒，但销路不佳，因他们错误地向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销策略寻找新配方，可使啤酒热量降低，但口感和酒精度与一般啤酒无异，1973年，低热啤酒“莱特”问世包装设计用心良苦，四条要求：瓶子给人一种高质量的印象要有男子气在销售点一定能夺人眼目要能使人联想到啤酒的好口味广告攻势强烈，广告语中强调：低热啤酒喝后不会使你感到腹涨“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了销量从1975年的200万箱迅速在1979年升到1000多万箱。1980年，销量名列第三，超过蓝带进军另一个细分市场－－低热量啤酒市场进入70年代美国“挑战高档啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的产品“麦可龙”牌发起了挑战“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场米勒公司利用“移花接木”，购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，在美国生产米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”很快“麦可龙”在这一市场的领导地位开始动摇挑战高档啤酒1974年，米勒公司向AB公司盈利最多的产品“麦战功在整个70年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到1980年，市场份额达21.1%。总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”战功在整个70年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到19案例点评一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。BM公司很善于利用自己在营销方面的特长，把它转为米勒公司的竞争优势恰到好处的市场细分是定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件广告在实现产品的定位中起到了重要作用。产品的定位不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告能起到定位的作用，有效地实现产品与顾客的沟通案例点评一个公司的营销优势可能是一个公司最根本的竞争优势。B五种力量分析的改进改进

--考虑互补企业的影响

--更多地考虑政府管制的影响五种力量分析的改进改进四、内部分析产业组织理论

——企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的四、内部分析产业组织理论

——企业成功的关键是资源基础理论：

——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力资源基础理论：企业内部环境

——企业能够加以控制的因素企业内部环境企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业一、企业内部资源分析（一）资源的含义资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源分为：有形资源、无形资源和组织能力有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过程的复杂组合一、企业内部资源分析（一）资源的含义有形资源——可见的，可以量化的财务资源——企业的借款能力、企业产生内部资金的能力组织资源——企业正是的报告结构，以及他正式的计划、控制和协调系统实物资源——厂房和设备的地址以及先进程度、获取原材料的能力技术资源——技术的含量，如专利、商标、版权和商业秘密由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，即不可仿制的地理位置等有形资源——可见的，可以量化的由于它们本身所具有的标准化属性无形资源——那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。不易被对手了解、分析和模仿人力资源——知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源——创意、科技能力、创新能力声誉资源——客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解、供应商声誉、有效率的、有效果的、支持性的和双赢的关系以及交往方式这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗，反而会增长。无形资源——那些深深根植于企业历史之中，长期积累下来的资产。资源的可模仿性曲线容易模仿现金商品能被模仿能力优先规模经济难以模仿品牌忠诚度员工满意度公平的声望不能模仿专利独特位置独特资产（如开采权）时间资源的可模仿性曲线容易模仿能被模仿难以模仿不能模仿时间某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务方便顾客就餐停车（就地停车）、大门的位置和式样、外部的标志/迎候语创造愉快环境地板设计吧台位置外观装潢餐桌布局主题色调搭配地板材料餐桌材料窗户装饰特殊欢迎方式欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、餐桌装饰尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快可视查询系统、营销材料、消遣式排队方式发展侍者与餐桌的特殊关系挑选侍者培训侍者调味品收款系统侍者的注意力个性培养、接待顾客、处理灾难、菜单培训、工作经验、训练过程等确保菜单设计生动活泼投就餐人所好提供适时所需的服务速度减少顾客买单时的抱怨厨房查询系统服务标准菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸某餐厅的资源为顾客提供愉快的服务方便顾客就餐停车（就地停车）案例:企业具有核心知识的例子l

图片影像技术（柯达公司）；l

结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力；l

微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；l

英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟；案例:企业具有核心知识的例子知识与技能知识：构成核心能力的知识至少有三种：三者的重叠部分就叫做企业专业知识。【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大技能一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。知识与技能知识：构成核心能力的知识至少有三种：三者的重叠技术不等于能力理想：引进外国先进技术——消化吸收——自主开发现实：引进——落后——再引进——再落后发展中国家引进外资方式有三种：进口资本品、技术许可、FDI中国1980年代引进技术许可与资本品，1990年代技术许可下降，资本品上升，1990年代后半期，FDI大量上升日韩前期引进资本品，后期引进技术许可外国人认为，外国公司在日本有任何技术早晚得转让给日本人，因为日本人一定会拼命学，做为外国公司就会发现如果不卖给它的话就连这笔专利费都赚不到了。我国更多的是依赖，缺少日韩这样的消化和再创新技术不等于能力理想：引进外国先进技术——消化吸收——自主开发企业核心能力的来源之二：运作水平l

迅速推出新产品的能力（惠普公司）；l

经营方式与组织创新以满足顾客需要的能力(麦当劳公司)l

整合信息技术，如电子数据扫描技术，使其产生效用的能力（宝洁公司）；l

后勤管理能力（沃尔玛公司）；l

重新设计核心商业过程的能力（摩托罗拉公司）；l

吸引和招聘优秀雇员的能力（列维—斯特劳斯公司）；核心能力的转换成核心竞争力的过程生产和服务资料企业核心能力的来源之二：运作水平l

迅速推出新产品的能力（惠案例：本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树核心技术核心产品战略业务单位最终产品引擎技术发动机摩托车割草机汽车耕作机雅马哈雅阁喜爱皇冠本田发动机：省油、易发动、易加速、噪音小、成本低案例：本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树核心技术价值链分析法企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源

成本分析---成本的各种驱动（规模经济、要素成本、生产率、产品-工艺设计等）

有效性分析---产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本两大类活动：基本活动支持性活动价值链分析法企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动一条典型的制造企业价值链支持性活动基础性活动技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购研究开发采购供应生产运作市场&销售服务MARGINMARGIN一条典型的制造企业价值链支持性基础性活动技术开发人力资源管理价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产运作热处理机械加工组装调试质量检验价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产热处理机价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、合作伙伴的活动、成本和利润企业内部从事的活动、成本和利润

供应商的活动、成本和利润买方/用户的价值链不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、企业内价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关家庭自动调温器价值链企业基础设施人力资源管理技术开发：有吸引力的产品外观，方便用户的控制

采购内部后勤生产作业：自动化大批量生产外部后勤：批量运输到产品库和自选商店营销与销售：由工业代理销售；品牌销售网络；店内广告

服务

不存在售后服务主要活动支持活动家庭自动调温器价值链企业基础设施人力资源管理技术开发：有工业自动调温器价值链企业基础设施人力资源管理技术开发：一种顾客化设计，研发密集型/大量的工程师采购内部后勤生产作业建造一订购型；严格坚持设计规格外部后勤直接安装营销与销售：由内部工程人员完成服务：广泛的顾客支持、自助型维修程序主要活动支持活动工业自动调温器价值链企业基础设施人力资源管理技术开发：一种顾五、战略选择五、战略选择（一）公司战略1.稳定发展战略2.成长战略加强型战略一体化战略多元化战略3.防御战略（一）公司战略公司层战略稳定战略——也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整。成长战略——一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。防御战略——用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。公司层战略稳定战略——也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略公司层战略（大战略）---2.成长战略核心能力企业内扩张1)加强型战略-通过扩大组织的原有业务来增长市场渗透市场开发产品开发2)一体化方式纵向一体化

后向一体化-成为自己的供应商

前向一体化-成为自己的分销商横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长3）多元化方式相关多元化-企业经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联系的多种业务。非相关多元化

-企业经营完全不相关的业务。公司层战略（大战略）---2.成长战略核心能力企业内扩张案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机

海尔集团在总结四川农民投诉海尔洗衣机质量不好时发现，该地农民用洗衣机除了洗衣服之外，还洗土豆、地瓜，使的粘糊的泥巴堵塞了排水管。海尔人便很快开发出一种排水管粗大的多功能洗衣机，它既可洗衣服，又可洗土豆、地瓜、海螺等，深受内地和沿海农村市场的欢迎。随着西部开发热的兴起，西北“凉皮”等风味小吃日益畅销，但做凉皮的原料“面筋”的批量制作却十分费力。为此，一些餐饮店主要求海尔开发可以“打面筋”的洗衣机。在充分调查市场需求的基础上，海尔集团仅用了半个月就开发出这种能做“凉皮”的多功能洗衣机。返回案例：海尔集团开发多功能洗“衣”机海尔集团在总结四川一体化战略（制造企业为例）一体化战略（制造企业为例）垂直一体化战略优点可以提高新竞争者的进入障碍；提高专用资产投资效率；保证产品质量便于加强计划与控制。缺点成本劣势；垂直一体化缺乏适应技术变化的能力；当需求不稳定时，垂直一体化有极大的风险。垂直一体化战略优点公司战略（大战略）---3.防御战略紧缩

-用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于:稳定经营激活组织的资源和能力准备再次竞争公司战略（大战略）---3.防御战略紧缩-用于处理组织

企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略

企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略

通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分（二）经营战略１．波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略目标集聚战略竞争优势来自组织的核心能力不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势一旦创造必须维持（二）经营战略企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣地为他们服务而不是为其它细分市场服务。(案例)目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,以满足顾客的要求。(案例)特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。(案例)成本领先基本战略定义战略分类企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣地为他们服务而不案例一：“万客隆”六大成功策略选址策略中心城市城乡结合部基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式价格地位策略—低价战略商品定位策略—品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主目标市场策略—会员制促销策略—万客隆快讯服务定位策略—自助购物案例一：“万客隆”六大成功策略选址策略“万客隆”的低成本战略

.仓储式商场，仓库与商场合二为一.商场本身不做豪华装修.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用.每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过100人.顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能.商品数量起点较高，包装大.直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用.商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大众性商品。“万客隆”的低成本战略.仓储式商场，仓库与商场合二为一案例二：

格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功

格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。

案例二：

格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团坚

新产品概念及应用商品类别中心概念拓展概念食品解渴充饥，补充营养，保证健康消闲，表明高贵身份，传递情谊，合家团圆家用电器质量，功能，便利性，安全，经济实惠等享受，地位，身份，潮流药品健康，安全服用方便，口味好新产品概念及应用商品类别中心概念拓展概念食品解农夫山泉：演绎差别化战略返回农夫山泉：演绎差别化战略返回目标集聚战略的吸引力

80%的利润来源于20%的顾客。目标集聚战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：没有其他竞争对手试图对相同的目标采取目标集聚战略；不被主要竞争厂商所擅长或所重视目标市场具有一定的吸引力；本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。整个行业有很多小市场和细分市场。企业可凭借目标集聚战略建立起来的顾客商誉和服务能力来防御行业中的各种挑战者目标集聚战略的吸引力80%的利润来源２．快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义第一层次：能够可靠的按照计划交货第二层次是速度，即缩短用户订货提前期第三层次是及时服务。２．快速响应战略第三节生产运作策略生产运作的总体战略产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略第三节生产运作策略生产运作的总体战略一、生产运作的总体战略（一）自制或购买（二）产品结构集成化还是模块化（三）预测驱动还是订单驱动（四）采用高效供应链还是敏捷供应链（五）配送网络的选择一、生产运作的总体战略（一）自制或购买（一）自制或购买外包的业务一般是自己不能做或做不好（如成本高、质量差）且能够比较容易找到供应商的业务。自制或购买决策有不同的层次，在产品的开发过程的不同阶段都有自制和外包的问题。一般来说，依赖产能的业务尽量外包；依赖知识的业务尽量自制。（一）自制或购买外包的业务一般是自己不能做或做不好（如成本高总体策略：自制还是外购（续）确定顾客需求将顾客需求转化为设计按设计规格编制工艺按工艺要求配备设备按工艺过程制作产品检验产品是否符合设计规格产品开发过程总体策略：自制还是外购（续）确定顾客需求将顾客需求转化为设计（二）产品结构集成化还是模块化集成化产品（integralproduct）或称一体化产品，是由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品，如飞机特点：集成化产品结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。集成化产品的组件往往有多个功能。集成化产品必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是“自顶而下”，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。与集成化产品结构相适应的是纵向的（垂直的）产业结构。（二）产品结构集成化还是模块化集成化产品（integral（二）产品结构集成化还是模块化模块化产品（modularproduct）是由若干模块组成，每个模块具有一种功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级。如组合音响、计算机。特点：模块化产品的元件由不同厂商制造，由于接口标准化，装配到一起就形成一个系统。模块化产品可以采用“自底而上”的方式设计，可以将现有市场上不同的产品组合到一起形成一个新的产品。与模块化产品结构适应的是横向的（水平的）产业结构。（二）产品结构集成化还是模块化模块化产品（modularp总体策略：产品结构集成化还是模块化（续）模块产品，横向产业，开放标准集成产品，纵向产业，专利标准技术进步供应商的市场力量专利系统的盈利一体化的诱因细分市场竞争者多维度的复杂性组织的僵化拆分的压力产品/产业结构演变的双螺旋模型（来源：ProfessorCharlesFine，StrategicValueChainDesignandRoadmapping，）总体策略：产品结构集成化还是模块化（续）模块产品，横向产业，（三）预测驱动还是订单驱动预测驱动——推进式（push）生产组织方式优点：备货及时响应客户需求；实现均衡生产；降低产品实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）缺点：顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需要；生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本；成品积压使资金周转受阻，使企业不能继续运作。预测驱动式生产适用于共性需求产品。（三）预测驱动还是订单驱动预测驱动——推进式（push）生产（三）预测驱动还是订单驱动订单驱动式生产好处：能够满足顾客个性化需要；从根本上避免生产的盲目性；不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；可以获得较高单价；能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点：订单驱动式生产的订货提前期长。（三）预测驱动还是订单驱动订单驱动式生产（四）采用高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”。实物成本（physicalcosts）指的是物料各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。对于共性需求成品，应该采用高效供应链；高效供应链需要选择质量好、效率高、交货及时的供应商，与供应商应该保持长期、稳定的合作关系，而且一种物品的供应商的数量要少；（四）采用高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficie（四）采用高效供应链还是敏捷供应链敏捷供应链（agilesupplychain）追求降低“市场协调成本”市场协调成本（marketmediationcosts）是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本；对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链；敏捷供应链需要选择具有创新能力和柔性的供应商，因需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应商有多个。（四）采用高效供应链还是敏捷供应链敏捷供应链（agiles（五）配送网络的选择1.制造商存货加直送2.制造商存货、直送加在途并货3.分销商存货加承运人交付；4.分销商存货加到户交付；5.制造商或分销商存货加顾客自提；6.零售商存货加顾客自提。（五）配送网络的选择1.制造商存货加直送二、产品或服务的选择、开发和设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的协调二、产品或服务的选择、开发和设计策略（一）产品或服务的选择策新产品选择

新产品选择方法

(1)分级加权法

首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取舍。新产品选择新产品选择方法企业战略和运作策略课件(2)成本效益分析法

式中V-产品价值指数；

O-技术成功的机会（0-10的适当等级）；

C-商业成功的机会（0-10的适当等级）；

Q-年销售量

P-单位产品的利润

L-产品寿命，年

T-产品总成本新产品选择方法(2)成本效益分析法新产品选择方法产品整顿与产品组合

产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性1.产品寿命周期法2.产品系列平衡法产品整顿与产品组合产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋投入期成长期成熟期饱和期衰退期（产品寿命周期）早进晚出早进早出晚进晚出产品寿命周期与生产进出策略？如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？投入期成长期成熟期饱和期衰退期（产品寿命周期

产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。具体的工作步骤如下：

1．给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标准。如表2-2所示:2．根据每种产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见图2-3所示。

3.按照每种产品分别计算市场引力和企业实力总分。

4.根据产品市场引力和企业实力总分的情况，确定划分大、中、小的标准。见表2-3所示。

5.根据每个产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见表2-4所示。

6．确定对策。在确定了产品的象限位置后，就可按不同象限的特点，采取不同的对策。2.产品系列平衡法产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品在市场上的市场引力企业实力项目分数项目分数1．产品资金利润率30％以上15％～30％15％以下

10511．市场占有率50％以上30％～50％10％～30％I0％以下

107512．销售利润年投入期成长期成熟期衰退期107512生产能力

大较大小

10513．市场容宽大中小

10513．技术能力强较强弱

10514．产品对国民经济的影响程度大中小

10514．销售能力大较大小

1051表2-2产品市场引力和企业势力各因素打分标准表

市场引力企业实力项目分数项目分数1．产品资金利润率

1．市场表2-3市场引力和企业实力类别标准表市场引力企业实力分数标准类别分数标准类别30分以上15～30分15分以下大中小30分以上15～30分15分以下大中小

表2-4产品系列分布象限图企业实力

市场引力大中小大ⅠⅣⅦ中ⅡⅤⅧ小ⅢⅥⅨ表2-3市场引力和企业实力类别标准表市场引力企业实力分竞争策略

生产运作战略中的一项任务就是确定企业的竞争重点并保持其竞争优势。（Ⅰ）选择竞争重点

企业根据自己所处的环境和所提供的产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。竞争策略生产运作战略中的一项任务就是确定企业的竞争重点（Ⅰ）选择竞争重点1成本

2质量

3交货速度

4制造柔性项目内容成本质量时间柔性１．成本２．高设计质量３．恒定的质量４．快速交货５．按时交货６．新产品开发速度７．顾客化产品８．产品柔性（Ⅰ）选择竞争重点1成本项目内容成本１．成本

成本质量可靠性柔性

VPMMVPMMVPMMVPMM产品1目前值4244171525261615期望值2846241631261712

增减-14271601-3产品2目前值2620374324221315期望值2630363826201212

增减010-1-52-2-l-3产品3目前值3436272823191617期望值3438292424201318

增减022-411-31产品4目前值2434302219172727期望值3944202523151816

增减1510-1034-2-9-11产品5目前值4537211418311618期望值2231241335351921

增减–23-63-117433表:副总经理和制造经理对竞争重点优先级的估价及期望

成本质量可靠性柔性

（Ⅱ）竞争重点的动态变化

企业应注意以下三种情况：（1）生产运作重点不能随竞争环境变化而变化（2）盲目增添新的目标（3）盲目上新产品或增加新性能（Ⅱ）竞争重点的动态变化企业应注意以下三种情况：（二）产品或服务的开发和设计策略跟随者ｏｒ领导者自己设计ｏｒ外包花钱买技术或专利基础研究ｏｒ应用研究（二）产品或服务的开发和设计策略三、生产运作系统的设计策略（一）选址（二）设施布置（三）岗位设计（四）工作考核和报酬三、生产运作系统的设计策略（一）选址三、生产运作系统的设计策略（一）选址物流成本企业发展目标客户……三、生产运作系统的设计策略（一）选址（二）设施布置制造业流水线布置——大量大批生产按功能布置——多品种小批量生产固定位置布置——工件不适合移动生产单元布置……（二）设施布置产品对象专业化形式ABD产品1产品1DEC产品2产品2EFA产品3产品3产品对象专业化形式ABD产品1产品1DEC产品2产品2EFA毛坯车间齿轮车间轴类车间箱体车间丝杆车间弹簧车间总装车间对象专业化生产单位组织形式毛坯车间齿轮车间轴类车间箱体车间丝杆车间弹簧车间总装车间对象工艺对象专业化形式ABCDEF产品1产品2产品3产品1产品2产品3工艺对象专业化形式ABCDEF产品1产品2产品3产品1产品2铸造车间锻造车间下料车间金工车间冲压车间焊接车间热处理车间装配车间工艺专业化生产单位组织形式铸造车间锻造车间下料车间金工车间冲压车间焊接车间热处理车间装对象固定式制造对象制造场所完成品物料人工具、设备

对象固定式制造对象制造场所完成品物料人工具、设备（三）岗位设计制定与每个员工工作有关的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系（三）岗位设计岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系岗位设计的指导思想和方案（四）工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包（四）工作考核和报酬企业战略和运作策略课件企业战略和运作策略课件企业战略和运作策略课件企业战略和运作策略课件课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄榄式课后案例分析补充知识哑铃型组织哑铃型组织是指企业的产品开发和营销能力强，生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理。在管理方式上，哑铃型组织重点抓研究开发和市场营销环节，而生产环节主要以总装为主，少数关键、重要零部件由自己生产，多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。在继续搞好生产管理的同时，提高市场营销能力和产品开发能力。哑铃型组织哑铃型组织是指企业的产品开发和营销能力强，生产能橄榄型组织与哑铃型组织对应的是橄榄型组织，“橄榄型”或“哑铃型”组织结构。在传统的计划经济体制下，企业中间生产能力过大，而产品开发和市场营销这两头非常薄弱，因此形状上中间大、两头小，恰似橄榄状，故称之“橄榄型”；在市场经济条件下，市场竞争非常激烈，企业必须加强技术创新，不断推陈出新，开发新产品，必须加强营销工作，抢占市场份额。而在中间生产环节，由于社会化大生产程度越来越高，企业间专业化协作关系越来越紧密，因此客观要求精干生产环节，强化产品开发和市场营销，形成两头强、中间精，形似哑铃的组织结构。橄榄型组织与哑铃型组织对应的是橄榄型组织，“橄榄型”或“哑铃橄榄型组织应该说，“橄榄型”的企业组织结构是传统计划经济体制的必然产物。在计划体制下，产品由国家统一调配，企业在技术开发与产品创新和市场营销方面缺乏动力，一有资金就投入再生产，在技术开发方面投入严重不足，而在市场销售方面则无需费心，重生产而轻开发、重数量而轻质量、重速度而轻效益，有学者把此归纳为“企业得了创新萎缩症”：生产极度膨胀，技术开发和营销极度萎缩，成为典型的“橄榄型”结构。

橄榄型组织应该说，“橄榄型”的企业组织结构是传统计划经济体制橄榄型组织伴随我国社会主义市场经济体制的推进，“橄榄型”组织结构造成的企业设备陈旧、技术落后、重复建设、产品缺乏竞争力等结构性矛盾日益突出，许多企业因此而陷入困境。目前，我国已经从以卖方市场为主的短缺经济时代，步入了以初步的买方市场为主的生产能力相对过剩的新的发展时期。买方市场下，市场成为企业的生命线，产品有市场，企业就能生存发展，产品丧失了市场，企业就要被无情地淘汰。因此，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，特别是买方市场的出现，“哑铃型”企业组织结构的形成既是客观要求，又是历史必然。

橄榄型组织伴随我国社会主义市场经济体制的推进，“橄榄型”组织微笑曲线smilecurve微笑曲线smilecurve武藏曲线2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上武藏曲线2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就本章内容第一节引言第二节企业战略和战略管理第三节生产运作策略课后案例分析本章内容第一节引言第一节引言战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.《辞海》中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事--政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.第一节引言战略,英语为strategy源于希腊语的st第一节引言企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动第一节引言企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生第一节引言战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程第一节引言战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有一、战略管理理论的演进1962年，钱德勒(A.D.Chandler)出版了《战略与结构》一书，强调组织结构要随战略调整而调整，认为多事业部结构是多元化公司的主要形式。1965年，美国著名管理学家安索夫(IgorAnsoff)出版了著名的《公司战略》一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。一、战略管理理论的演进1962年，钱德勒(A.D.Cha一、战略管理理论的演进（续）安德鲁斯(K.R.Andrews)于1971年出版了《公司战略的概念》一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT(Strength,Weakness,Opportunity,Threat)方法。SWOT分析的程序是：先进行环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁进行配对分析，形成战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。一、战略管理理论的演进（续）安德鲁斯(K.R.Andre一、战略管理理论的演进（续）1980年，波特(M.E.Porter)出版了《竞争战略》一书，提出行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力量和竞争对手。认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，选择进入5种力量对比有利的产业，避免竞争过度的产业。波特还提出了事业部级的三种竞争策略：成本领先，差别化和集中一点。一、战略管理理论的演进（续）1980年，波特(M.E.P一、战略管理理论的演进（续）波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行业环境基本上决定了公司战略选择的空间。其不足是低估了公司内部的资源、能力和专长的增长。1989年，哈默(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在《哈佛商业评论》上发表了“战略意图”的文章，1994年他们出版了著作《为未来而竞争》。认为传统的战略规划模式忽略了创建新的资源和能力以利用未来的机会，提出“核心竞争力”（CoreCompetence）的概念。一、战略管理理论的演进（续）波特的理论强调对环境的分析，认为一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格提出从5个“P”方面定义战略：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。明茨伯格把战略分为5种类型：预想的战略(intendedstrategy)、实现的战略(realizedstrategy)、深思熟虑的战略(deliberatestrategy)、自发形成的战略(emergentstrategy)和未实现的战略(unrealizedstrategy)。一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格提出从5个“P”方面定义

一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格的战略图示

一、战略管理理论的演进（续）明茨伯格的战略图示一点经验如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。

唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。

借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。

有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。一点经验如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没西南航空公司的战略市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司的战略市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线西南航空公司活动体系有限的中等城市或低廉的票价高水平的精练高你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争

你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战二、影响竞争力的因素时间服务品种质量价格环保主要竞争因素的变化低1

23456消费水平高二、影响竞争力的因素时间服务品种质量价格环保主要竞争因素的二、影响竞争力的因素（续）“基于成本的竞争”导致大量生产（MassProduction）；“基于质量的竞争”导致精细生产(LeanProduction)；“基于柔性的竞争”导致计算机集成制造(CIM)；“基于服务的竞争”，导致大量定制生产(MassCustomization)；“基于时间的竞争”，导致敏捷制造(AgileManufacturing)和即时顾客化定制(InstantCustomerization)；“基于环保的竞争”，导致绿色制造(GreenManufacturing)。二、影响竞争力的因素（续）“基于成本的竞争”导致大量生产（三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源基于时间的竞争第二节企业战略和战略管理战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。

战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。第二节企业战略和战略管理战略：依据国际、国内形势和敌对双方一、企业战略Dothethingright——

如何做好一件事，职能管理Dotherightthing——

做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理一、企业战略Dothethingright——战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展企业战略的三个层次企业战略的三个层次二、战略管理过程二、战略管理过程157核心价值观

Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象24核心价值观158核心目标Merck公司我们的工作是维持和改善人类的生活Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐25核心目标15910-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）WaltDisney公司建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）2610-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标160生动逼真的描述表6-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣27生动逼真的描述核心意识形态（coreideology）外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限——不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、企业外部环境分析外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境——企业外部微观环境一、外部环境分类宏观环境-PESTEL模型宏观环境组织商业环境中设计范围最广的是宏观环境；政治环境-POLITICAL经济环境-ECONOMICAL社会环境-SOCIAL科技环境-TECHNOLOGIC环保环境-ENVIRONMENT法律环境-LAW宏观环境-PESTEL模型宏观环境组织商业环境中设计范围最广１、政治因素政府稳定性税收法规外贸政策社会福利政策１、政治因素２、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力经济周期国民收入水平的变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入２、经济因素３、技术因素政府研发投入政府与行业对技术发展的关注新技术发明与发展科技