某公司运营管理规划

企业管理咨询公司

运营管理规划李宝顺libbss@1前言不要自己发明创造已有的经验我们有很多经典的案例和成功经验，很多好的方案和表格都是特别好的一个团队高效和柔性运作的基础是让自己只做提升和完善的修正和发明咨询顾问公司的最大特点是团队学习，知识共享不要很轻易的去查资料，想想自己的同事和朋友是否有这方面的资深经验——马上给他打电话2内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具3内容导读企业管理顾问的概念企业管理顾问公司的运营的运营模式企业管理顾问公司的组织管理企业管理顾问市场推广企业管理顾问项目管理企业管理顾问师的修炼企业管理顾问的常用分析工具4一、企业管理顾问的概念51870-第一次世界大战提高生产率ArthurD.LittleFrederickTaylor第一次世界大战–60年代组织，人的因素，运筹EdwardDeming60–70年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理80–90年代企业战略，Re-engineering，DownsizingMichaelPorter90–信息系统咨询，国际化一、管理顾问的发展历史6二、企业管理顾问的层次战略咨询管理咨询应用咨询接触的先后顺序实现的先后顺序7三、什么是管理顾问？以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题8管理顾问的前提企业市场9四、企业管理顾问的分类战略流程组织信息系统10企业管理理顾问的的工作信息资料料收集分析与结结论报告提交/实施项目进展展11解决问题题的旅程程解决问题题的信心程度度0%100%初步情况况了解深度分析析项目进展展评估问题结论论市场调研研最后评估估制定解决决方案项目进展展评估实施方案案介绍项目进展展评估实施计划/分分析提交12企业发展过程认识管理理咨询创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏戏之迷性质上，，科学与与艺术。。产品上，，点子与与系统。。功效，治治本与治治标。抛弃与扬扬弃。运作，个个人与团团队。13二、企业业管理顾顾问的特特点14一、管理理咨询公公司的发发展趋势势战略咨询询走红运作咨询询崛起IT咨询询烫手咨询公司司分化详文参见见：《地平线上上透过晨晨雾的朝朝霞2001年中国国管理咨咨询业年年终回顾顾》——《IT经理理世界》》2001年1月5日日15战略咨询询走红中国2000年年销售额额排名前前100名的特特大型企企业，至至少有50%以以上的企企业均已已请外脑脑咨询公公司就其其战略问问题提供供专业意意见，很很多企业业集团不不仅集团团战略发发展规划划请战略略咨询公公司，而而且各大大业务单单位（BU）的的战略规规划也延延请相应应专业顾顾问。限制本土土咨询公公司发展展的瓶颈颈：公司知名度行业经验16运作咨询崛起起管理层持股计划组织机构优化绩效考评薪酬体系子功能模块效率改进结论：随着大型和特特大型企业采采用外脑帮助助提高管理运运营水平，一个合同超过过人民币1000万元的的项目已经不不是个别例子子。17IT咨询烫手手BPRERPCRM对以上三块业业务的咨询,业内竞争快快速、激烈:新入场的有外外资咨询公司司，典型如摩摩立特（monitor）;有从其他业务务转型而来的的，典型如8848。18咨询公司分化化分化之一：诞生了一大批批专门从事某某一狭小细分市场的咨咨询公司；分化之二：出现和培育了了越来越多提提供全面管理咨询方案案的“准综合合型”咨询公公司。结论——咨询业发展的的成功关键因素素：人才经验品牌跨国咨询公司：麦肯锡、科尔尼、埃森哲、罗兰贝格、贝恩国内知名咨询公司：新华信、和君创业众多的年收入在100万到1000万细分市场猎食者管理咨询实力三方队12319二、管理咨询询公司的市场场特点市场需求继续续扩大服务产品日趋趋多样服务价格持续续上升无形。高端。。智者VS智智者详文参见：《《回望2000管理理咨询业突然然出击》——《中国企业家家》2001年2月号20市场需求继续续扩大现状：据行业内公司司的初步估计计，2000年中国管理理咨询业全行行业增长保守守估计超过50％，部分分公司的增长长超过100％。市场需求增加加的五大因素素：政府作为国有有企业的最大大股东，积极极要求各国有有企业进行管管理创新；WTO带来更直接、、更激烈的国国际化竞争；；早先尝过管理理咨询服务甜甜头的公司的的“口碑”宣传；有国内/外MBA等高等教育背背景的“开明”人士对管理咨咨询的认可；；跨国公司本土土化过程中对对本土咨询公公司的需求与与日俱增。21服务产品日趋趋多样22服务价格持续续上升对于大多数国国内咨询公司司而言，2000年的最最大利益是服服务价格的普普遍上涨：这这种幅度和物物价及GDP的增长均不不同步，一般般单人月收费费价格均上涨涨20％以上上，很多公司司上涨50％％以上。23三、企业管理理顾问的角色色24第三只眼睛看看企业企业顾问管理者学者25企业DNA资本链资本链心智模式组织模式营利模式26从战略到运营营的船与桥战略运营模式进攻战略坚守战略渗透战略扩张战略创新战略27营利模式原理理W＝O×Mwin＝origin××model成功企业＝利润点×营营利模式28企业生存原理理01020304050100竞争能力51840425580807575生存限阀5152540455560657785竞争能力与企企业生存限阀阀29企业重生原理理婴儿期青春期盛年期官僚期衰老期消亡期30系统优势原理理核心竞争能力力与系统竞争争能力核心能力基本能力系统竞争能力力=核心能力基本能力+坦克攻守全能炮进攻车防守＆支持进攻31管理顾问的职职业能级基因修复者方法教练者行为校正者32内容导读企业管理顾问问的概念企业管理顾问问公司的运营营的运营模式式企业管理顾问问公司的组织织管理企业管理顾问问市场推广企业管理顾问问项目管理企业管理顾问问师的修炼企业管理顾问问的常用分析析工具33一、企业管理理咨询的盈利利模式34随机漫步模式式以市场机会为导向35专业系统模式式36营销平台模式式专家咨询公司客户37综合业务模式式打造咨询行业业航空母舰38二、企业管理理咨询业务运运作流程39企业管理咨询询运作整体流流程项目管理项目总结计划管管理角色管管理驻点管管理质量管管理业绩管管理客户满满意度管理理项目评评审经验总总结模版制制订文档立立宗经验验发发表表市场开发客户开发客户拜访客户提案客户签约知识识库库建建设设40市场场开开发发的的运运作作流流程程客户主动来电联络电话开发客户介绍公司状况和服务项目留下联络方式，传真和EM资料在5分钟后确认收到与否询问客户的基本状况和需求查找客户基本资料，确定下一步的联络重点和切入点寻求实地拜访的机会，准备拜访的主题和技术技巧完成拜访后，大量收集客户和相关资料，准备提案的编写和相关部门合作，完成方案的编写和内部演练约定客户，完成提案工作，并签定合作合同准备相关资料，约见拜访客户或提供有偿培训41项目目管管理理流流程程根据服务合同的内容，对客户的各阶层人员进行大范围的访谈成立决委会和职能小组，并实施初步的培训进行大范围的企业诊断工作编写详细的整改方案和实施计划配合实施，及时纠偏项目管理计划管理角色管理驻点管理质量管理业绩管理客户满意度管理双方研讨，最终修正统一方案项目管理的重点42三、、企企业业管管理理咨咨询询公公司司业业务务成成功功运运作作的的关关键键43管理理咨咨询询公公司司品品牌牌的的““虚虚无无””性性决决定定了了市市场场工工作作的的特特殊殊性性管理理咨咨询询业业的的行行规规和和特特性性决决定定了了其其市市场场推推广广的的特特殊殊性性：：-传传统统习习惯惯：：不不直直接接在在公公众众媒媒体体打打广广告告-客客户户的的保保密密协协议议限限制制了了项项目目公公开开的的可可能能性性-缺缺乏乏实实物物产产品品，，给给宣宣传传造造成成客客观观的的难难度度-客客户户对对宣宣传传的的高高度度与与质质量量提提出出严严格格甚甚至至苛苛刻刻的的要要求求咨询询公公司司的的品品牌牌是是如如何何树树立立的的？？-历史-规模-案例-口碑-著作无形、高高端、智智者间的的交流与与互动！44清晰服务务项目的的界定和和包装核心项目目+成长长项目+未来项项目1、营销销战略规规划2、营销销系统构构建3、品牌牌规划1、人力力资源2、企业业文化3、流程程重组1、治理理结构2、ERP3、CRM核心项目目成长项目目未来项目目45业务推广专业报刊广告口碑商业伙伴研讨会/培训有效而实实际的业业务推广广46规范的业业务运作作管理获取需求求信息初次拜访访电话预约约详细诊断断撰写建议议书方案演示示信息来源源探问需求求准备工作作关系推荐/介绍论坛/沙龙/培训推广过往老顾客网站宣传初步筛选选需求意向向资料收集集Fax/Email约定拜访访时间地点人员流程确认时间地点人员确认行程程Fax/Tel进行拜访访访谈参观资料收集明确意向向准备工作作时间人员确认行程程约定诊断断日期进行诊断断访谈会议参观流程需求分分析诊断分分析撰写诊诊断报报告拟定草草稿研讨会会议撰写审核PPT制作作文件打打印装订再次核核对地点准备工工作建议书电脑/投影仪录音笔主讲人内部预预演方案演演示价格商议进行会议项目讨论意见交流发感谢谢函提案后后跟踪踪保持联联系noyes确认建建议书书签约咨询项目内容咨询项目时间咨询项目价格咨询项目成员确认合合同条条款确认签签约时时间签约合同书代表人印章发票首期付付款项目启启动流程提交47完善的的管理理架构构董事会总经理营销总监培训总监咨询总监学术总监人力资源组战略咨询组营销咨询组生产咨询组副总经理管理咨询组市场推广组企业培训组课程设计组讲师团课题研究组书籍出版组项目经理项目经理例：XX公公司架架构48充分的的发展展空间间-顾顾问师师发展展规划划助理顾顾问师师非管理理类管理类类顾问师师高级顾顾问师师项目经理咨询总监公司合伙人人总经理49内容导读企业管理顾顾问的概念念企业管理顾顾问公司的的运营的运运营模式企业管理顾顾问公司的的组织管理理企业管理顾顾问市场推推广企业管理顾顾问项目管管理企业管理顾顾问师的修修炼企业管理顾顾问的常用用分析工具具50四、企业管管理咨询公公司业务成成功的项目目管理51项目业主/客客户策略、研究和和前期咨询项目监管和审审计服务方案设计项目实施项目完成后的的审查咨询项目完成后的的支持和维护护咨询项目过程程中的主要阶阶段划分实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标标52咨询项目策略略研究可行性研究客户需求分析析和研究前期咨询研究究项目业主/客客户策略、研究和和前期咨询项目监管和审审计服务方案设计项目实施项目完成后的的审查咨询项目完成后的的支持和维护护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标标53项目结构设计计系统设计工具评估和选选择培训设想的证明方案设计咨询询项目业主/客客户策略、研究和和前期咨询项目监管和审审计服务方案设计项目实施项目完成后的的审查咨询项目完成后的的支持和维护护实施维护咨询管控审核发起人使用者项目实施招标标54标书准备标书评估标准准界定标书发布标书评估和选选择项目建设方案案设计项目业主/客客户策略、研究和和前期咨询项目监管和审审计服务方案设计项目实施项目完成后的的审查咨询项目完成后的的支持和维护护实施维护咨询询管控控审核核发起起人人使用用者者项目目实实施施招招标标55作为为客客户户的的代代表表，，对对项项目目进进行行监监理理，，确确保保项项目目经经理理及及其其项项目目组组执执行行承承诺诺；；监监管管其其工工作作，，编编写写相相关关文文档档，，经经认认可可后后递递交交给给客客户户。。就与与项项目目有有关关的的问问题题向向客客户户提提供供建建议议，，包包括括管管理理要要素素变变更更事事项项，，例例如如：：时时间间表表、、功功能能、、预预算算、、技技术术、、人人员员调调动动等等。。项目目建建设设根根据据开开发发合合同同进进行行，，包包括括实实施施和和必必要要时时的的扩扩展展。。建设设、、执执行行和和展展开开项目目业业主主/客客户户策略略、、研研究究和和前前期期咨咨询询项目目监监管管和和审审计计服服务务方案案设设计计项目目实实施施项目目完完成成后后的的审审查查咨咨询询项目目完完成成后后的的支支持持和和维维护护实施施维护护咨询询管控控审核核发起起人人使用用者者项目目实实施施招招标标56项目目监监督督工工具具UDDEeTTeMONQSDocUDDE-文件跟踪踪，任务务分配和和跟踪，，缺陷跟跟踪。eTT-项目成员员的时间间报告系系统，可可监控项项目任务务的时间间开销。。eMON-不同硬件件平台上上的关键键任务组组件监控控工具。。QSDoc-项目文文件管管理和和控制制。访访问权权限，，版本本历史史和归归档。。多种种文件件格式式。项目业业主/客户户项目实实施、、建造造项目监监管和和审计计服务务57系统维维护、、操作作和用用户支支持，，由内内部人人员、、承建建商或或两者者结合合进行行项目完完成后后的支支持和和维护护项目业业主/客户户策略、、研究究和前前期咨咨询项目监监管和和审计计服务务方案设设计项目实实施项目完完成后后的审审查咨咨询项目完完成后后的支支持和和维护护实施维护咨询管控审核发起人人使用者者项目实实施招招标58项目完完成后后的审审计和和检查查审查项项目是是否满满足策策略研研究阶阶段设设定的的目标标，必必要时时对项项目的的进一一步完完善提提出建建议。。项目业业主/客户户策略、、研究究和前前期咨咨询项目监监管和和审计计服务务方案设设计项目实实施项目完完成后后的审审查咨咨询项目完完成后后的支支持和和维护护实施维护咨询管控审核发起人人使用者者项目实实施招招标59咨询的的挑战战：产品还还是方方案60签约合同准准备商务谈谈判商务建建议书书技术建建议书书概念建建议书书项目背背景研研究客户确确认客户问问答及及初步步诊断断客户确认需求预算及支付付能力实施时间售前作业流流程61签约合同准备商务谈判商务建议书书技术建议书书概念建议书书项目背景研研究客户确认售前作业流流程初步诊断（（环境分析析/初步数据））方法论及可可预见之效效果提要方法、标准准、工具定定义企业简介及及成功案例例62签约合同准备商务谈判商务建议书书技术建议书书概念建议书书项目背景研研究客户确认售前作业流流程工作内容的的初步界定定工作模式及及资源计划划合作模式建建议风险评价63签约合同准备商务谈判商务建议书书技术建议书书概念建议书书项目背景研研究客户确认售前作业流流程初步项目实实施计划客户的角色色及资源计计划质量控制计计划项目人员确确定/简历报价及主要要商务条款款结算里程碑碑64双方项目组组构成和职职责1、确定改善项目和业绩目标2、检核项目实施计划和进展情况3、整合公司资源配合项目实施1、参加项目的持续改善和配合2、共同推进实施计划和进展情况3、协调项目组双方的工作1、直接参与项目的实施2、协助动力收集信息3、评价动力顾问的工作绩效项目决策委员会客户方高层领导动力公司高管层项目指导委员会客户方：高层领导动力公司：总经理项目经理项目实施组客户方：总干事职能小组动力公司：项目经理咨询顾问1、组建项目团队2、方案审核3、公司资源支持1、制订实施计划2、内部技术培训3、调配公司资源1、协助推行方案2、提供研究成果3、系统宣导培训理念：团队协同运作，进行知识转移65项目总结和和经验积累累流程项目总结项目评审经验总结模版制订文档立宗经验发表66知识管理--知识价价值链知识管理不不仅要对价价值链中的的各个环节节进行管理理，而且要要优化各个个环节之间间的关联，，加快知识识的流动速速度，使知知识成为组组织永不枯枯竭的资源源。采集与加工存储与积累传播与共享使用与创新67完善的知识识库的内容容理念、规则则是知识库库的策略内内容，决定定组织的战战略。事件、流程程、方法、、工具是知知识库的技技术内容。。决定组织织的战术。。工具方法流程事件规则理念稳定性复杂性低高小大68“全能”咨咨询顾问的的概念：铁铁人六项全能咨询顾问咨询师培训师演讲师好文章撰写家好案例分析家好选题策划家69新华信优秀秀咨询师““十大素质质”咨询就是生生活先做人,后后做事没有做不成成的事,只只有做不成成事的人珍惜信誉如如同生命时刻在展现现高度的主观观能动性善于学习永远创新善于抓住重重点追求卓越70五、企业管管理咨询常常用的分析析工具和方方法71客户希望达达到的位置置明确问题客户目前的的位置解决问题沟通解决问问题的方案案组织想法制定研究计划分析获得的信息产生想法以问题作为为关注点72解决问题的的思路根据事实以假设为导导向进行有结构构的逻辑推推理73是否使我们们接近竞争争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们们的目标细细分市场一一致？是否使我们们在市场上上与众不同同？产生的费用用？潜在的销销售额？？是否与品品牌形象象一致？？可否保持持我们的的竞争性性？总的市场场规模是是多少？？我们可能能的市场场份额？？增加的营营销及销销售费用用？增加的运运营费用用？问题子问题子-子问问题首次购买买者的战战略是与与企业总总体相一一致？首次购买买者对我我们是否否是可获获利的？？问题树（（IssueTree）是是帮助解解决问题题的最有有效的办办法之一一74一棵好的的问题树树（IssueTree））MECE（独立立、完全全）逻辑性符合实际际洞察力问题分解解，直到到清楚所所需要的的信息为为止75最终假设最初假设解决方案问题假设会不不断被否否定，新新的想想法会不不断出现现76ValueofIdeas创新荒谬明显DifficultyofImplementationSource:BusinessNotAsUsual具有创意意的解决决方案的的形成77ValueofIdeas头脑风暴暴（BrianStorming）可可有效地地帮助产产生各种种想法提前作准准备了解背景景准备/说说明进行归类整理理解释归类细化不批评评多多益益善延伸、、组合合、交交叉确认含含义专人作作记录录78常见的的分析析模型型进入者者竞争对对手供应者者购买者者替代品品五种竞竞争力力量79常见的的分析析模型型成熟度竞争激激烈度度初始成长成熟衰落高低吸引力力80常见的的分析析模型型BCG距阵阵低高低增长率率(耗费费现金金)10%明星类类金牛类类问题类类瘦狗类类市场份份额(产生生现金金)高81常见的的分析析模型型市场吸吸引力力企业竞竞争地位位高低高低82常见的的分析析模型型价值链链内向后勤采购技术开开发人力资资源管管理公司基基础设设施生产制造外向后勤营效与与销售售售后服务83常见见的的分分析析模模型型SWOT分分析析优势势机机会会劣势挑挑战84常见的分分析模型型7S模模型结构共有价值观战略技能职员风格系统85分析模型价格 餐饮休休息室舱舱位选择转转机 服务速速度 航班班频率指标水平竞争要素底高86“如果你手上上拿的是把锤锤子，所有的的问题都可能被看成成钉子”87问题假设所需要的分析数据及来源问题的解决依依赖于事实的的支持88首先确定什么么是你真正需需要的信息会用于作作什么？将会怎样来用用？为什么会是这这个信息？什么时候需要要？需要花多少钱钱？这个信息有多多么重要？89资料“FirstHand”第一手资料第二手资料问题清楚后，，

开始考虑虑所需要的是是怎样的资料料90资料收集过程程中，

需要要灵活并立即即作出反应所需要的资料找不到，怎么办？?????尝试各种可能能的资料来源源对资料的真实实性要有判断断资料搜集是一一个互动的过过程91定性分析定量分析需要了解的是是态度、原因因、行为等等等需要了解的是是程度等等人们做什么，，为什么做，，如何做？有多少人做什什么，等等？？确定你是需要要描述与刻画画某件事情，，还是

需要要将其量化，，或者两者都都需要92时间是关键为资料搜集预留留足够的时间间定期了解进展展情况明确轻重缓急急93记住，资料搜搜集技巧与资资料来源只是是研究的工具具，而不是研研究的驱动力力94访谈––帮助你掌握第第一手资料95访谈执行面对面或电话访谈访谈由两部分分组成访谈设计与安安排96确定目标确定访谈方式式收集背景资料料拟订问题大纲纲模拟访谈与修修改访谈设计97自我介绍情况说明提问与答复结束与下一步步会前准备笔记访谈进行98例如，访谈日日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来计划变化的障碍碍竞争对手数数据其它访谈日志主主要记录访访谈中获得得的关键信信息

这些些信息将用用于支持后后面的分析析与结论99计划提纲笔记日志访谈的四个个重要文件件100抽样调查小组座谈会会（FocusGroup）其它方法101财务信息102财务报告通通常包括什什么？计划运营投资融资库存土地物业员工无形资产贷款企业债券股东证券研发采购生产营销人工103财务报告不不含哪些信信息？财务方面创新与学习方面客户方面企业内部公司是否在在为股东创创造价值？？客户对公司司的满意程程度如何？？公司主要商商业流程的的运作在质质量、速度度及生产效效率方面表表现任何？？财务分析只只是间接地地度量其它它方面公司在产品品和服务方方面有什么么改善与创创新？104盲人摸象105报告格式主要论点支持论据106关联频率时间序列组成或列项图表应用-定量量分析或或或107流程相互作用结构图表应用-定性性分析108图表应用109IssueTree练习习某国际电讯讯公司希望望明年进入入中国呼叫叫中心外包包服务市场场。请完完成下面的的IssueTree:该公司是否否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？110项目管理项目范围项目成员时间安排项目预算质量控制项目沟通项目管理111项目管理项目范围最充分地了了解客户的的需求将项目范围围细分后，，再制定项项目时间表表让所有成员员了解并承承诺相应的的项目范围围，同时明明确客户对对最终报告告的要求如项目范围围变化，立立即通知所所有的成员员，并确定定其对最终终报告的响响应影响从项目成员员获得所有有的子项目目报告，并并对照项目目范围检查查。最后整整合成最终终报告项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通112项目管理项目成员挑选能胜任任的项目成成员确保保所所有有成成员员在在项项目目上上的的时时间间项目目开开始始后后，，要要十十分分慎慎重重对对待待项项目目成成员员的的调调整整。。如如不不得得不不调调整整，，必必须须充充分分得得到到客客户户的的支支持持，，并并尽尽量量减减少少对对项项目目的的影影响响项目目完完成成后后，，给给予予项项目目成成员员评评估估。。同同时时认认真真听听取取项项目目成成员员的的反反馈馈项目目范围围项目目成员员时间间安排排项目目预算算项目目行政政项目目沟通通113项目目管管理理项目目时时间间安安排排制定定有有明明确确时时间间段段的的项项目目时时间间表表明确确每每个个子子项项目目需需要要递递交交的的内内容容。。同同时时保保证证子子项项目目负负责责人人的的理理解解，，并并获获得得承承诺诺如果果出出现现任任何何项项目目延延误误的的可可能能，，立立即即与与客客户户沟沟通通如对对项项目目时时间间表表有有任任何何修修改改，，立立即即通通知知项项目目成成员员如果果出出现现项项目目延延误误，，对对客客户户作作出出充充分分的的解解释释项目目范围围项目目成员员时间间安排排项目目预算算项目目行政政项目目沟通通114项目目管管理理项目目预预算算按照照项项目目范范围围细细分分，，制制定定费费用用计计划划，，将将预预算算分分摊摊到到具具体体子子项项目目，，并并与与子子项项目目负负责责人人沟沟通通、、确确认认按费费用用计计划划，，每每周周、、月月检检查查费费用用使使用用情情况况如项项目目预预算算超超支支，，立立即即与与客客户户讨讨论论，，解解释释其其原原因因按时时送送发发付付款款通通知知与与发发票票，，跟跟踪踪客客户户付付款款情情况况项目目成员员项目目范围围项目目成员员时间间安排排项目目预算算项目目行政政项目目沟通通115项目目管管理理项目目沟沟通通最充充分分地地了了解解客客户户对对项项目目的的期期望望准备备项项目目沟沟通通计计划划（（项项目目组组织织图图、、相相关关负负责责人人、、联联系系电电话话/e-mail以以及及相相关关规规定定/约约定定））确定沟沟通形形式（（会议议，备备忘录录、电电话/e-mail、项项目进进展通通报））与沟沟通频频率，，并让让所有有相关关人员员了解解召开项项目启启动会会议，，包括括所有有项目目成员员与客客户相相关成成员在项目目进行行中，，鼓励励所有有成员员及时时提醒醒可能能出现现的任任何问问题与所有有成员员通报报项目目进展展情况况及客客户的的关心心问题题提前预预约与与客户户的会会议，，确定定参加加会议议成员员，会会议目目的、、议题题，充充分准准备所所需的的材料料通过各各种渠渠道与与客户户沟通通、解解释项项目可可能的的结论论，提提前得得到反反馈项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通116项目管管理项目质质量控控制制定项项目质质量控控制计计划确保所所有项项目成成员具具备必必需的的技能能培训训明确数数据管管理、、资料料整理理、报报告母母板等等规定定项目范围项目成员时间安排项目预算项目行政项目沟通117SPIN销售售方式情况了解解提问问题探索索提问可能后果果提问价值探索索提问隐含的需求明显的需求SPIN118项目建议议书项目背景景与范围围项目方法法项目时间间与费用用项目人员员119李宝顺先先生简介介资历:中国市市场营销销协会常常务理事事，深圳圳市市场场营销协协会副秘秘书长，，中山大大学MBA客座座教授，，南方略略营销咨咨询事业业部总监监，国家家认证商商业经济济师，中中国企业业联合会会高级管管理咨询询顾问，，深圳市市管理干干部培训训中心特特聘讲师师，PTT国际际认证讲讲师，《《销售与与市场》》、《新新营销》》、《销销售与管管理》等等专业杂杂志特约约撰稿人人;经历:十五年年市场营营销和企企业经营营管理经经验；先先后供职职于机电电制造、、建材化化工、生生物、保保健品、、化装品品、食品品、咨询询等行业业的大、、中、小小型企业业；具有有在美媛媛春，索索芙特等等知名台台资、港港资、民民营和上上市公司司工作的的丰富经经历，历历任生产产厂长、、行政经经理、销销售经理理、营销销副总、、总经理理等职务务专长:擅于企企业战略略、营销销战略管管理、营营销管理理体系设设计与改改造、平平衡记分分卡管理理工程、、业务流流程再造造工程和和产品工工程、价价格工程程、渠道道设计、、品牌策策划、客客户管理理、终端端促销、、媒体决决策、事事件营销销等整合合营销管管理工程程及企业业组织设设计、业业务团队队建设、、人力资资本战略略、资源源整合运运作，具具有丰富富的实战战经验和和深入独独到的理理论研究究。libbss@lbs008@120成功服务务过的客客户东莞中成成木业山多力国国际索芙特日日化海得威实实业西安海棠棠美容宁波贝发发文具天创数码码科技1219、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202210:58:59PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。24十二月月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/242022/12/2424December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/249、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有