某公司绩效管理体系现状诊断报告

陕西移动通信公司

绩效管理体系优化项目

绩效管理体系现状诊断报告华信惠悦咨询（上海）有限公司二零零五年九月内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分：下一步工作安排项目进度项目准备和信息收集现状诊断绩效管理体系优化方案信息收集步骤1.3项目计划步骤1.1公司战略目标和绩效指标厘清步骤3.1部门绩效指标体系建立步骤3.2省公司和西安分公司职位指标体系建立步骤3.3管理层访谈步骤2.1绩效管理沟通和培训二、三级管理层沟通培训步骤4.1员工沟通培训步骤4.2项目交付汇报整体建议步骤6.1整理和提交项目相关材料步骤6.2

启动会议步骤1.2绩效管理办法优化确认步骤3.5营销人员激励方案设计确认步骤3.4实施支持步骤6.312346试点分公司方案设计及沟通管理层访谈步骤5.1部门和岗位绩效指标体系确认步骤5.2理念、操作培训步骤5.35绩效管理体系诊断步骤2.2人力资源管理人员培训步骤4.3我们的工作方法现状了解和分析市公司座谈省公司高层访谈

(5个)省公司部门访谈

(18个)市公司高层访谈

(5个)现状信息的收集和分析我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。项目小组内部讨论内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分：下一步工作安排对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论企业战略组织目标企业精神绩效管理流程和制度绩效管理流程考核管理办法考核周期沟通机制关键绩效指标设计工作目标设计权重设计评判标准绩效管理内容考核结果应用薪酬、培训、岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理体系的维护岗位职责1234绩效管理理念诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配绩效指标与目标设定认为绩效管理是重要的、必须的绩效管理办法已经将绩效管理的职责落实到各个部门和单位的管理层认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖绩效管理理念通过各层级培训和沟通让管理层和员工树立正确的绩效管理理念通过了解部门和岗位职责，优化部门和岗位的KPI体系强化绩效管理的过程监控和指导结合陕西移动实际操作效果和其它省公司的方法，改善绩效考核评估方法重点解决客户经理的有效激励设计多元应用方式，根据绩效结果全面激励员工，塑造绩效导向的企业文化诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具绩效考核与评估绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限绩效管理结果应用绩效监控与指导管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖访谈意见摘录和发现认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了认为一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可认为越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模糊管理的方式绩效管理理念通过沟通和培训，纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识，灌输科学的绩效管理理念：绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具，而非额外任务绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力，创造高绩效水平的手段，是现代企业管理层必须掌握的管理技能解决方案在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标数据收集困难等方面绩效计划和目标制定缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配访谈意见摘录和发现多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据，易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以分解到岗位客户服务部和人力资源部的某些岗位难以设置量化指标网络部、数据部、地市分公司等单位反映由于某些考核所需的数据采集困难或提取时间滞后，使得一些指标无法使用或无法进一步由团队分解至个人由于综合管理部门的考核指标无法体现其对公司战略的支撑，缺乏量化的考核依据，因此业务管理部门认为综合管理部门在考核中占优势，而综合管理部门则认为目前的考核指标难以体现其工作的价值在绩效计划划和目标制制定阶段的的问题集中中在指标分分解难、缺缺乏事先沟沟通、指标标和职责不不匹配和指指标数据收收集困难等等方面（续续）访谈意见摘摘录和发现现党群和工会会的一些临临时性、长长期性、随随机性的工工作，例如如：上级布布置的保先先工作，没没有在绩效效考核中体体现出来对共保指标标设置的有有效性观点点不一，一一种观点认认为共保指指标的设置置没有依据据，非业务务部门对业业务指标完完成与否没没有可控性性，且共保保指标的设设置模糊了了主要承担担职责的部部门；另一一种观点则则认为共保保指标有利利于部门之之间工作的的协调网路部、客客服部、客客服中心、、分公司等等单位反映映本单位承承担了一些些不可控制制的指标，，例如：公公司整体的的经营业绩绩指标、坐坐席接通率率、离网率率等，影响响员工工作作积极性地市分公司司反映KPI指标分解从从集团到省省公司到地地市层层加加码，员工工负担过重重梳理职能管管理部门的的关键绩效效指标，体体现职能部部门对业务务部门的支支撑作用及及其工作性性质选取指标分分解难的岗岗位作为基基准岗位进进行重点分分析尽量将共保保指标进行行关键控制制点的分解解，同时突突出主要责责任单位，，以确保指指标的第一一责任人作作为指标的的主要承担担者设计绩效指指标沟通流流程，帮助助管理者与与员工针对对指标和指指标值达成成共识解决方案管理层较少少对员工绩绩效的过程程进行监控控和指导，，显示出对对绩效沟通通的忽视监控和指导管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制访谈意见摘录和发现部分被访者认为绩效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司认为在打市场的攻坚战阶段，可以放松一些日常管理，因为主要矛盾不在这个方面，同时绩效考核打分操作方式过于复杂，占用人力，时间被访者中仅有少数人提到绩效管理中还要注重对下属员工就如何达成绩效目标进行过程监控和工作指导设计绩效监监控和指导导流程，帮帮助管理者者培养良好好的工作习习惯启动对绩效效监控和指指导的监控控机制，定定期收集或或抽查各部部门进行员员工辅导和和绩效监控控的记录解决方案考核和评估估阶段的主主要问题是是考核结果果计分方式式不合理、、正态分布布流于形式式部分绩效指指标缺乏客客观、准确确的数据来来源，容易易造成领导导主观判断断以决定员员工绩效的的结果为突出团队队绩效而采采取的层层层相乘的考考核计分方方式容易造造成不必要要的负激励励作用缺乏严谨的的评判标准准使得考核核结果的正正态分布流流于形式对于员工的的绩效结果果缺乏明确确的沟通管管理工具访谈意见摘摘录和发现现党群、工会会和计费中中心反映部部门绩效指指标目标值值和结果数数据均由本本部门提供供，目标值值通常不具具挑战性且且考核结果果真实性难难以保证计费中心、、公司高层层和地市公公司反映班班组，部门门，主管，，副总的打打分层层影影响员工的的最终绩效效得分，层层次越多，，分数就会会越低部门经理对对其员工的的绩效考核核打分时没没有明确的的绩效管理理数据和记记录，过多多的主观因因素会导致致绩效考核核的不公正正性客户服务中中心提出本本中心已经经具备大量量的量化指指标，可作作为对职能能管理部门门进行考核核的依据绩效考核与与评估考核和评估估阶段的主主要问题是是考核结果果计分方式式不合理、、正态分布布流于形式式（续）访谈意见摘摘录和发现现对正态分部部效果看法法不一，一一认为难以以通过绩效效打分区分分出绩效较较差的员工工，以满足足部门内的的正态分布布要求，使使得正态分分布造成轮轮流坐庄的的局面，且且不同部门门的不同岗岗位放在一一起进行正正态分布，，缺乏可比比性，操作作难度大；；一认为一一定要坚持持正态分布布，公司整整体业绩好好并不代表表个人业绩绩好绝大多数被被访对象反反映正态分分布执行困困难且未达达到预期目目的，在实实际执行中中没有起到到区分绩优优、绩劣员员工的效果果，反而形形成轮流坐坐庄的局面面建立绩效档档案和日常常跟踪机制制，避免考考核周期末末缺乏评价价依据而靠靠主观打分分的现象优化绩效管管理办法，，调整个人人绩效得分分和团队得得分捆绑的的方式，避避免团队绩绩效多次重重复影响个个人绩效结结果对正态分分布的方方式进行行优化，，如周期期、分布布比例和和方式等等，同时时通过培培训帮助助管理者者接受其其管理原原理、掌掌握管理理方法解决方案案在绩效结结果应用用方面，，目前仅仅局限于于绩效成成绩于绩绩效工资资的链接接上面，，缺乏多多元化激激励方式式绩效结果果仅仅用用于奖金金发放，，激励手手段单一一，激励励效果有有限绩效结果果缺乏与与其它人人力资源源管理模模块的链链接，对对帮助员员工提高高绩效水水平和塑塑造绩效效导向的的企业文文化的作作用有限限访谈意见见摘录和和发现生产中心心及地市市公司反反映占员员工绝大大部分的的三类员员工绩效效考核操操作不规规范，其其工作的的价值难难以被客客观地认认可公司高层层提到绩绩效成绩绩应当与与晋升、、先进评评比、后后备干部部选拔等等挂钩地市公司司提到绩绩效管理理的改进进需要与与用工办办法和薪薪酬激励励的改革革配合执执行大多数被被访者提提及的激激励措施施只是薪薪酬；仅仅有少数数被访者者提及对对员工的的其它激激励方式式绩效结果果应用设计多元元的绩效效激励方方案，让让绩效管管理结果果与多种种回报方方式挂钩钩通过培训训帮助管管理者掌掌握全面面薪酬的的理念和和管理方方法，帮帮助管理理者在日日常管理理中应用用多种激激励方式式对员工工进行激激励解决方案案内容提要要项目进度度第一部分分：陕西西移动绩绩效管理理体系诊诊断访谈谈发现汇汇总绩效管理理的现状状和问题题其它管理理制度的的问题第二部分分：下一一步工作作安排陕西移动动在人力力资源管管理其它它模块中中还存在在一些问问题，需需要进行行调整和和改进建议成立立其它专专项小组组进行有有针对性性的改进进工作建议对现现有流程程和制度度进行梳梳理和适适当调整整建议与其其他省公公司进行行相关沟沟通和交交流，以以获取操操作经验验部分部门门负有职职责与其其具备的的权利之之间不匹匹配，影影响工作作效率部门权责责三类人员员薪酬标标准低，，激励作作用有限限部分部门门间的流流程未理理顺，尤尤其管理理部门和和中心之之间的工工作协调调方面的的迟滞，，会造成成信息不不对称和和影响市市场反应应速度等等问题业务流程程岗位和编编制的设设置没有有随着业业务发展展和流程程改进进进行适时时的更新新和调整整对岗位职职级不认认同的员员工，缺缺乏良好好的沟通通岗位职级级部分生产产单位人人员流失失率较高高，影响响了相关关单位的的工作质质量、效效率和稳稳定性人员储备备薪酬回报报由于技术术人员上上升通道道有限等等原因，，存在技技术人才才流失的的潜在危危险职业发展展省公司部部门与中中心的定定位、职职责、指指导关系系、管理理权限不不清晰部门权责部分部门负有职责与其具备的权利之间不匹配，影响工作效率访谈意见摘录和发现职能管理部门与生产中心的定位与职责有待进一步明晰省公司部门、中心对地市公司的监督、指导职责有待进一步明晰，如数据信息中心由于缺乏对分公司的指导权，而导致在业务拓展时遇到一定困难承担具体职责的单位应享有相关费用的预算上报和费用使用的权利，如计费中心由于不具备对维保费用的支配权，而导致系统的维护、更新存在一定风险部门职责应当随着战略重点的转移与业务发展需要而改变，如目前客服的工作更多的像“救火队”，今后应当在用户保健方面，包括高端客户的保有和维系上加大力度某些职能部门定位可以更高，从而能够控制成本，降低风险，提高利润在集团公公司整体体组织框框架和组组织设置置原则下下，梳理理组织结结构、部部门和中中心的职职责，厘厘清部门门、中心心和下属属分公司司的管控控流程解决方案案部分部门门间合作作流程尚尚未理顺顺，对集集团客户户的服务务管理流流程亟待待建立部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题访谈意见摘录和发现客服中心提出在新业务营销方面，市场部门应当与客户服务中心加强沟通，避免中心人员因对新业务不熟悉，而无法回答客户提出问题，影响移动形象的情况发生数据信息中心认为由于目前对集团客户的服务管理工作分散在不同的部门中，项目执行中需要跟网优、网维中心等协调工作，跟电信、联通相比对市场反应滞后、服务周期长业务流程梳理关键键业务流流程解决方案案定岗定编编工作滞滞后，不不能适应应业务流流程、工工作职责责变化需需要岗位职级岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通访谈意见摘录和发现网络部、财务部、计费中心及地市分公司等单位认为定岗定编、岗位描述工作应当随着业务发展、工作职能的变化而定期调整数据部、计费中心等单位认为省公司职能部门岗位职级较高，生产中心生产岗位职级较低，导致新进员工待遇差异较大、发展空间有限物资供应中心、工会、综合办公室等部门认为内部各岗位的定级太低，缺乏相应政策，影响了员工的工作积极性地市分公司认为业务部门工作压力大，但业务部门一般岗位的职级并不比其它部门高完善职位位管理办办法，建建立动态态的职位位管理流流程，根根据公司司业务发发展的变变化，定定期审查查职位现现状，适适时进行行职位的的更新和和调整设计沟通通渠道，，如共同同问题的的网上答答疑，管管理层沟沟通培训训会，对对职位职职级和职职业发展展观的概概念进行行思想统统一参考其他他省公司司相关部部门的职职责和人人员配置置，判断断该部门门配置是是否合适适解决方案案部分生产产单位人人员流失失率高，，影响了了相关单单位的工工作质量量、效率率和稳定定性人员储备部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性访谈意见摘录和发现党群、工会、纪检部门及分管领导认为这些部门工作任务重，人员配备不足客户服务中心由于多种原因导致话务人员流失率高，人员队伍不稳定，服务质量难以保证相关部门门的管理理层需要要考虑除除奖金之之外的多多种激励励方式，，在非物物质激励励和心理理减压方方面可以以多借鉴鉴其他省省公司的的经验可以适当当考虑有有效的人人员储备备方法解决方案案技术人员员存在潜潜在流失失风险职业发展由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失的潜在危险访谈意见摘录和发现网络部、网络维护部、网优中心等认为由于技术人员上升空间有限，影响到技术人员的工作积极性，导致高素质员工流向别的部门，希望通过设置专业技术人员发展通道等解决此问题部分公司高层认为由于年轻员工多集中在生产中心的的岗位上，由于此类岗位职级较低，因此可能使年轻员工认为发展机会有限，存在潜在流失风险宣传和灌灌输正确确的职业业发展观观，平衡衡个人期期望的发发展与企企业期望望发展之之间的关关系部门管理理者要把把激励员员工视为为己任，，而不是是寄所有有的期望望于一套套管理办办法来解解决所有有的管理理问题关注员工工能力的的培养和和发展解决方案案三类用工工的薪酬酬水平偏偏低，市市场竞争争力弱，，激励作作用有限限的问题题薪酬回报三类人员薪酬标准低，激励作用有限访谈意见摘录和发现地市公司被访对象认为基层营销人员中绝大部分是聘用工，与正式员工相比，薪酬水平过低，绩效目标完成难度大，难以激励其工作的积极性数据中心认为三类员工的升迁严格受限，激励作用有限地市公司建议允许一部分优秀的三类员工转为二类员工，以发挥示范和激励作用在可能操操作的范范围内进进行三类类员工的的薪酬奖奖励方案案的调整整，有些些市公司司已经开开展类似似的操作作，如将将奖金盘盘子进行行通盘考考虑，根根据绩效效和岗位位的差异异进新统统一分配配，以增增加三类类用工的的工作积积极性对于优秀秀的三类类员工，，给予其其一定的的发展空空间，但但要进行行严格的的筛选和和选拔解决方案案内容提要要项目进度度第一部分分：陕西西移动绩绩效管理理体系诊诊断访谈谈发现汇汇总绩效管理理方面存存在的问问题其它方面面存在的的问题第二部分：下下一步工作安安排疏理指标体系系的工作安排排工作步骤完成人初稿完成时间需要参考的资料工作成果公司战略目标和绩效指标厘清惠悦顾问10/14省公司经营业绩考核办法（已收集）公司战略地图公司指标体系部门绩效指标体系建立确认惠悦顾问10/28部门绩效指标体系（已收集）部门绩效指标库确认基准职位惠悦顾问和陕西移动项目组9/30职位清单（待确认）现有指标体系和职位说明书（待确认）基准职位清单省公司和分公司职位指标体系建立基准职位（50－80个）惠悦顾问10/28基准职位职位说明书华信惠悦数据库基准职位绩效指标库其他职位陕西移动项目组、相关部门和直属单位管理人员11/4其他职位职位说明书华信惠悦数据库其他职位绩效指标库绩效管理办法优化惠悦顾问11/18绩效管理办法（已收集）华信惠悦数据库绩效管理办法工作成果示例例－职位绩效效指标库9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。22:45:4322:45:4322:4512/24/202210:45:43PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2222:45:4322:45Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。22:45:4322:45:4322:45Saturday,December24,202213、乍乍见14、他乡生白发，旧国见青山。。26十二月20222:57:38上午02:57:3812月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。十二月222:57上午12月-2202:57December26,202216、行动出成果，工作出财富。。2022/12/262:57:3802:57:3826December202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。2:57:38上午2:57上午02:57:3812月-229、没有失败，只有暂时停止成功！。12月-2212月-22Monday,December26,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。02:57:3802:57:3802:5712/26/20222:57:38AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12月-2202:57:3802:57Dec-2226-Dec-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。02:57:3802:57: