某公司组织架构设计教材

新疆天山水泥股份有限公司培训和研讨材料2001年12月29日公司组织架构设计今天的培训和研讨议程设计企业组织的培训 15:00-17:00设计企业组织架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊有关天山股份公司未来组织架构的研讨 17:00-19:00天山组织架构的选择方案分组研讨设计企业组织架构和流程的方法“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力和职责组织架构机制企业组织人员价值与文化企业的基本组织形式支持企业运转和发展的政策--如激励机制正式--如远景声明非正式--如任务模式企业管理和运作的程序和原则--如投资决策流程组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战略为目标为企业的价值创造提供明确的定义对企业的组织能力提出清晰的要求企业的组织机构是为实施企业战略服务的设计的核心原则设计的框架企业战略架构管理机制流程责权人员价值与文化今天的主要议题组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容战略意义企业总部的定位、设计管理层次及汇报体系下属公司与总部的关系、结构及划分决策、预算及监控的部门/权力划分支持性功能的定义及分配职责定义/职权划分个人权限范围各业务单位间的责权划分/共享及协调保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复及浪费保证企业的信息流动迅速高效组织设计的第三个要素是企业的管理流程定义及内容战略意义企业的管理/业务流程是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值是控制和实施管理任务/活动的原则及程序包含了信息共享及互联保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础组织设计的第四个要素是企业的管理体制定义及内容战略意义企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容战略意义企业文化的核心精神，价值取向及领导方式员工的专业能力/技能，知识水平及竞争力员工面对变化的态度及应变能力人力资源发展(人员培训，招聘，职业生涯的发展等)企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力设计主要流程组织机构设计的内容和步骤确定公司总部的主要管理流程。例：对下属公司的业绩评估流程设计主要管理流程确定公司总部定位确定公司总部的主要功能设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构确定下属公司组织结构的基本原则确定架构和责权确定组织的人员配备设计企业管理体制今天的主要议题设计计组组织织的的首首要要任任务务是是对对总总部部的的功功能能提提供供一一个个清清晰晰的的定定位位，，然然后后确确定定组组织织结结构构目标标结合合公公司司增增长长目目标标、、发发展展战战略略和和子子公公司司对对公公司司总总部部的的服服务务需需求求，，明明确确总总部部的的定定位位和和功功能能，，明明确确总总部部对对下下属属公公司司的的管管理理的的组组织织结结构构步骤骤1:现现状状与与诊诊断断步骤骤2:详详细细分分析析步骤骤3:设设计计与公公司司、、子子公公司司以以及及各各部部门门的的主主要要负负责责人人进进行行访访谈谈，，分分析析现现有有的的以以及及““理理想想””的的总总部部定定位位和和功功能能分析析各各子子公公司司对对总总部部以以及及各各部部门门的的要要求求根据据需需求求进进行行详详细细分分析析，，以以最最终终确确定定总总部部相相对对于于其其他他部部门门的的职职责责与战战略略的的一一致致性性协同同效效益益/规规模模效效益益确定定评评估估组组织织结结构构的的标标准准，以以评评估估不不同同方方案案详细细定定义义各各部部门门的的职职责责，，以以确确保保公公司司各各部部门门的的协协作作性性设计计几几种种可可能能的的组组织织结结构构方方案案，，并并根根据据评估估标标准准，评评估估方方案案明确确新新的的组组织织结结构构纵观观发发达达国国家家的的集集团团公公司司管管理理模模式式，，公公司司总总部部的的定定位位可可归归纳纳为为四四种种类类型型：：控控股股型型、、战战略略设设计计型型、、经经营营型型和和职职能能型型集团团总总部部的的定定位位选选择择集团团审审查查财财务务状状况况并并分分配配资资金金定义义职能能集集中中在在总总部部(销销售售，，市市场场营营销销，，分分销销和和日日常常运运作作等等)集团团对对经经营营管管理理进进行行详详细细的的评评估估(无无论论在在分分散散还还是是在在集集中中的的环环境境下下)集团团设设定定总总体体战战略略方方向向并并通通过过各各业业务务部部门门之之间间的的协协同同效效应应创创造造价价值值业务务专专一一或或高高度度相相关关，，有有协协同同效效应应业务务多多元元化化且且无无相相关关性性控股股型型战略略设设计计型型经营营型型职能能型型通常常，，正正确确的的定定位位是是以以一一种种类类型型为为主主的的混混合合型型业务务多多元元化化程程度度和和经经营营性性整整合合程程度度直直接接影影响响总总部部的的定定位位意大大利利国国家家石石油油公公司司联合合技技术术NucorHoechst杜邦邦花旗旗集集团团普天天寿寿阿莫莫科科道氏氏化化学学公公司司拜尔尔西尔尔斯斯通用用电电气气皇家家荷荷兰兰壳壳牌牌ChevronABB西门门子子宝洁洁礼来来辉瑞瑞集团团总总部部的的定定位位选选择择举举例例控股股型型战略略设设计计型型经营营型型职能能型型业务务专专一一或或高高度度相相关关业务务多多元元化化且且无无相相关关性性公司司总总部部定定位位可可以以在在八八个个方方面面得得以以体体现现战略略设设计计型型公公司司经营营型型公公司司职能能型型公公司司弱高财务务回回报报股东东价价值值广泛泛且且战战略略性性独立立于于子子公公司司小强有限限职能能表表现现职能能性性标标准准(如如，，质质量量)细节节且且职职能能性性与子子公公司司相相结结合合大总部部对对管管理理的的干干预预总部部价价值值观观/重重点点子公公司司的的独独立立性性/区区域域性性总部部人人员员的的角角色色总部部人人员员规规模模总部部人人员员设设置置子公公司司的的责责任任业务务与与产产品品相相似似性性多元元化化单一一影响响公公司司总总部部模模式式的的因因素素建议议的的特特征征目前前的的特特征征控股股型型公公司司示意明确确总总部部的的定定位位必必须须从从组组织织的的多多方方面面实实现现定定位位一一致致母公公司司的的角角色色总部部干干预预业业务务单单元元业业务务的的程程度度业务务单单元元自自治治/承承担担业业绩绩责责任任的的程程度度控制制者者程度度最最低低，，非非经经常常性性仅限限于于财财务务指指标标审审核核和和资资本本分分配配完全全的的战战略略和和运运营营自自治治对财财务务回回报报负负责责引导导者者/教教育育者者有限限,通通常常是是季季度度性性的的注重重于于战战略略和和财财务务回回顾顾，，及及基基本本指指导导原原则则高度度运运营营自自治治，，战战略略方方向向较较少少自自主主在成成本本控控制制和和利利润润率率方方面面负负责责经营营者者经常常性性注重重于于运运营营表表现现业务务自自治治对运运营营表表现现负负责责执行行者者强烈烈的的，，经经常常性性的的注重重于于在在各各职职能能上上对对各各业业务务单单元元管管理理自治程程度有有限对各职职能表表现负负责控股公公司型型战略设设计型型经营型型功能型型明确总总部的的定位位必须须从组组织的的多方方面实实现定定位一一致（（续））集团价价值观观职能设设置管理重重点总部规规模最大化化股东东价值值总部配配备财财务和和法律律事务务职能能其它职职能均均位于于运营营实体体层次次财务整整合最小提高企企业自自身价价值战略规规划，，法律律事务务和财财务职职能置置于总总部其它职职能位位于业业务单单元总部集集中提提供某某些共共享性性服务务宏观政政策制制定,战战略方方向业业务单单元间间的协协调较小坚持于于标准准做法法主要运运营职职能于于总部部和业业务单单元同同时存存在详细政政策制制定,程程序控控制大主要注注重于于职能能标准准主要运运营职职能均均位于于总部部职能性性直接接管理理最大控股公公司型型战略设设计型型经营型型功能型型各种总总部定定位具具有不不同的的战略略目标标含义义发展生产力力进步步降低成成本通过收收购多多样化化业务务和生生产线线赢得得发展展通过业业务单单位自自身而而非机机构共共享发发展生生产力力通过业业务单单位分分营和和运作作节约约成本本通过收收购相相似业业务或或补充充产品品赢得得发展展由于经经营差差异化化使共共享生生产力力处于于适中中水平平适中的的降低低成本本水平平；经经营营差异异化阻阻碍了了规模模经济济在资源源允许许范围围内通通过扩扩大生生产线线赢得得发展展通过公公司总总部提提供的的经验验协作作，实实现生生产力力进步步通过大大批量量生产产和规规模经经济大大幅度度降低低成本本通过机机构组组织复复制特特定功功能通过为为相似似产品品生产产线增增加市市场份份额赢赢得发发展功能设设置保保证了了机构构内的的生产产力进进步的的持续续性通过规规模经经济和和功能能结合合最大大幅度度地降降低成成本控股公公司型型战略设设计型型经营型型功能型型公司总总部一一般应应扮演演五个个基本本角色色发挥辅辅助功功能共共享的的价值值管理适适当的的业务务组合合指导和和服务务高级级管理理层保护公公司利利益，，确保保符合合法律律的规规定指导和和服务务子公公司集团总总部通过严严谨的的决策策程序序客观观地回回答有有关职职能的的归属属问题题总部的的职能能活动这项活活动是是否对对总部部至关关重要要？放进总总部(例如，，公司司战略略)是这项活动是否创造价值?放进子公司(例如，维修)清除是否示意是否与与经济济规模模有关关?放进总总部共共享的的服务务(例如，，研发发)是否这项活活动是是否对对子公公司很很特别别？这项活活动是是否对对子公公司至至关重重要？？放进子子公司司(例例如，，销售售)由子公公司外外放(例例如,培培训)否是否是否新的组织结结构中是否充分体现了了“发展战战略””中确定的主要的组织发展需要？？“发展战略”组织结结构设设计需需要解解决的的主要要问题题总裁行政人人事部部国际部部投资部部企业发发展部部战略规规划部部财务部部信息中中心子公司司D子公司司C子公司司B子公司司A新的组织结结构是否能够在允许子公司司独立运作和职能部部门的专业化化和控控制力力之间间取得得最佳佳平衡衡？ƒ每一职职能部部门是是否已已经尽尽可能能多地地承担担了能能够独独立完完成的的任务务?跨部门门的过过程是是否已已经最最少化化了？？总部的的组织织结构是否有高效率率(管理层层数目、、控制范围、、简单性性和清晰度度)？？证券部部示意战略设设计型型总部部--通通用用电气气公司司总部部组织织结构构图飞行器器引擎擎公司首首席执执行官官副总裁裁交通系系统国家广广播公公司医用设设备系系统家电信息系系统法律环环境部部财务部部外部关关系人力资资源业务开开发研发金融服服务塑料业业务能源系系统照明发动机机和工工业系系统电力分分销与与控制制核心业业务职能部部门核心业业务职能型型总部部--宝洁公司组组织结构图图总裁全球业务部部门区域支持服服务部市场开发部部美容护肤品品食品饮料保健品家庭日用品品生产销售战略市场营销信息技术财务采购日常护理染色护发品护肤品化妆品区域业务部部门全球支持服服务部市场开发部部总部地区分部对关键管理理流程和业业务流程的的优化是确确保组织机机构顺利运运营的基础础管理流程业务流程核心业务流流程满足企业管管理/监控控的需要(如关键键决策程序序，计划等等)满足核心业业务流程横横向一体化化的需要满足为直接接客户创造造价值的特特定需要以某一个部部门/业务务单元为实实施主体跨部门，跨跨职能的一一体化的业业务流程满足特定价价值取向的的需要财务报告和和计划战略规划人力资源管管理/员工工发展政策策物资采购新产品设计计库存管理销售新产品开发发订单处理/生产计划划供应链管理理/战略采采购典型特性举例管理控制流流程的要素素流程的目标标流程的负责责人流程参与者者及他们的的角色流程图关键导入和和导出主要依赖因因素和其它它流程(如如果有的话话)时间和资源源要求(如果有的话话)重新设计流流程举例：：人员招聘聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工作要求任职条件内部招聘外部招聘初步甄选复试决定录用试用3个月公司内部是否有合适人选是否合格淘汰是否合格淘汰期满评估正式聘用是否合格淘汰有无否否否是是是从流程的内内容来看，，该流程缺缺乏：年度招聘计计划面试的具体体流程从流程的表表现形式来来看，该流流程：没有清晰表表述人力资资源部与其其他部门在在招聘流程程中的分工工也没有清晰晰地表述出出信息的流流入、流出出评价原流程新招聘流程程从内容上上和表现形形式上进行行了改善根据公司战战略和部门门要求评估估人力资源源的近期和和远期需求求年度人力资资源计划用人申请需招聘岗位位是否存在在？需招聘岗位位是否有责责任和要求求的改变？？岗位描述、、素质要求求、薪资资级别选择标准面试程序定义岗位职职责、人员员要求、薪薪资范围及及职业发展展方向商讨招聘标标准、程序序和人力资资源的来源源人力资源源部业务部门门否否是是下年人力力资源需需求预测测A人力资源源部业务部门门申请者能能否通过过初步筛筛选刊登内部部或外部部招聘广广告和/或联系系中介公公司面试评估估记录候选人资资料拒绝信申请信约定面谈谈时间选择面试试官传达；培培训；统统一面试试方案、、程序和和标准面试商讨面试试结果候选人排排名否是新招聘流流程从内内容上和和表现形形式上进进行了改改善（续续）A人力资源源部业务部门门申请人是是否具备备将来供供挑选的的潜力？？申请人入入选录入人力力资源数数据库供供未来招招聘与录取者者商定薪薪酬等具具体事宜宜拒绝信录取者同同意加入入通知公司司各方对招聘成成果进行行评估改进的招招聘程序序和手段段人力资源源候选人人档案拒绝信，，表明将将来聘用用的机会会培训财务工资行政服务选定第二二候选人人否否否是是是正式聘用用邀请信增加的步步骤：年度招聘聘计划获取申请请人信息息的方式式对面试官官的整体体培训细化了从从申请人人入选到到决定招招聘的具具体过程程从表现形形式上将将本部门门与其他他部门的的接口与与信息流流勾勒出出来评价组织架构构的类型型和利弊弊战略事业业部SBU1SBU2SBU3SBU4矩阵式组组织产品/市市场地域企业组织织结构在在近几十十年来随随着环境境的变化化不断演演化ICS12011职能层次1970年前70s80s90年代后90s部门级别层次过程式/水平式组织这些设计计的发展展反映了了外界竞竞争环境境的变化化职能层次次型来自“科科学管理理”理念念，认为为职能层层次组织织结构设设计能获获得最优优的方案案适用于处处于稳定定环境、、标准化化工作的的大型组组织部门式组组织该结构源源于无法法将所有有的事情情集中控控制的理理念，因因而需要要将部分分权力分分给他人人分权给部部门经理理，总部部提供集集中支持持和服务务最先由通通用汽车车使用--尤尤其适用用于在稳稳定环境境中的大大型多元元化组织织战略事业业部最早由通通用电器器在70年代发发展而来来提供较强强的产品品/细分分市场战战略规划划和战略略控制上述所有有这些结结构中，，沟通(跨职能能、部门门和事业业部)最最为困难难，尤其是影影响反应应速度和和创新的的沟通通常企业业会根据据自身的的特点从从常见的的组织模模式中选选择一种种或几种种模式的的混合体体地域式结结构产品式结结构矩阵式结结构渠道式结结构过程式/水平式式组织结结构总裁订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户制造制造制造总裁产品B产品A产品C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域B区域A国际事业部结结构业务单位业务单位业务单位总裁总裁人力资源源财务医疗设备备电子设备备计算机研发营销产品线人事产品线人事运营全球区域域性结构构将全世界界分为不不同区域域，每个个区域直直接向总总经理汇汇报，每每个区域域控制本本地区活活动，而而每个事事业部总总部保留留战略规规划与控控制责任任挑战人员重复复设置，，专门职职能技能能培训成成本高不同地区区不同业业务单位位总部的的制度化化冲突全球业务务战略发发展的潜潜在阻碍碍不同国家家在研发发、产品品变化、、新产品品概念转转移、生生产技术术方式协协调困难难优势使得不同同地区业业务能针针对当地地环境与与市场需需求开展展允许产品品特点与与营销方方式与区区域特点点相符合合评述适用于在在需要区区域化生生产达到到经济规规模同时时包装和和运送等等方面在在区域间间调整较较少的情情况选择此类模式式的公司应有有广泛的地理理覆盖，成熟熟的标准化产产品职能式结构根据职能组合合和分配任务务，职能部门门领导控制成成本、评估业业绩，如生产产率、数量、、质量、成本本限制、市场场分配和回应应时间等方面面最佳运用于强强调特定资源源或经济规模模或成本控制制的经营对于只有1到到2个产品，，技术相对常常规、环境稳稳定、不同职职能单位间相相互依赖性小小的公司最有有效对于市场增长长迅速、新产产品、新细分分市场出现或或顾客挑剔的的情况不适应应挑战难于定义责任任与评估业绩绩对职能而非对对公司忠诚度度的强化造成成部门间协调调的困难有可能过于强强调单一职能能，限制管理理层视野较低效率的决决策过程，因因为只有总经经理能制定跨跨部门决策优势鼓励各部门合合作与关注质质量简化监督，由由于每个经理理必须是拥有有特定技能的的专家提高单个部门门领导深入的的专业能力对于重复性、、常规性工作作增强运营效效率评述产品式结构每个业务单位位负责某个产产品或涉及全全球的家族性性产品的设计计、生产和销销售。总部从从整体业务环环境出发控制制各生产厂挑战高成本结构，，不规模经济济的损失难于在一个地地理区域协调调不同产品活活动降低专门部门门的技能要求求在单个产品兴兴趣和业务单单位应优先发发展的产品之之间存在潜在在冲突优势便于战略规划划、竞争监控控和战术采用用易于计算、追追踪各产品对对整个业务的的影响责任清晰跨职能部门协协调简单评述采用此类模式式的公司通常常出现国际销销售增长缓慢慢或不能积极极把握国际市市场机会，导导致外国投资资额低且高度度依赖许可证证最适于有多种种产品业务，，高技术或非非常规技术、、需要广泛研研发投入的业业务过程式/水平平式结构挑战要求灵活的、、团队导向的的公司文化要求经常进行行激进的体系系重新设计：：从核心价值值、文化、流流程到业绩比比较一个长的流程程如何分成不不同任务给各各小组在小组为导向向的通才环境境下仍保持技技术优势利用跨流程能能力优势提高市场反映映时间、产品品开发人员效效率和客户反反映速度及范范围减少非价值增增值工作减少人员和管管理层次减少职能、权权力分割情况况清晰成本管理理基于以小组为为核心的仔细细设计、整合合流程而非职职能或个人工工作的结构，，每个主要的的过程可能由由多个小组组组成，这些小小组都是过程程的责任者，，直接向总经经理报告评述通常在业务单单位而在非公公司层中出现现水平形成共同同战略导向、、交叉职能的的小组分权形式依赖赖赋予小组的的权力；业绩绩、奖励基于于小组业绩；；人员聘用需需要对小组成成员的特别参参与适用于低层次次有自我小组组管理能力和和高层次正规规管理要求事业部制结构挑战由于机构重复复，造成管理理人员浪费由于各事业部部独立经营，，各部之间沟沟通支持较差差，人员支持持困难各事业部考虑虑问题从本部部门出发，却却忽视整个组组织利益优势事业部独立经经营，使企业业最高层摆脱脱具体的日常常管理事务有利于集中精精力做好战略略决策和长远远规划，提高高管理灵活性性和适应性有利于培养和和训练人才事业部制是在在总公司领导导下设立多个个事业部，各各事业部有各各自独立的产产品和市场，，实行独立核核算。事业部部内部在经营营管理上则拥拥有自主性和和独立性评述这种组织结构构的特点是““集中决策，，分散经营””适应大型多元元化企业组织织二维矩阵结构构评述适合那些决策策过程复杂和和外部环境多多变的状况矩阵化全球业业务组，ABB按矩阵化业务务，组成平均均200人的的1300家家公司；平均均50人的5000多个个利润中心；；150人的的总部并综合合考虑管理信信息系统、文文化和领导能能力卡特皮勒：同同时有产品和和区域结构，，各自拥有资资产和负债责责任和职能部部门的矩阵。。关键在于利利用产品相似似性和定价转转移挑战造成双重领导导，使得任务务不甚明确对管理人员有有较高的要求求和更多的培培训造成时间的耽耽误，经常性性的会议和复复杂的决策过过程与直线型组织织相比，如果果当事人不能能很好地理解解就很难运作作复杂的业绩评评估系统和激激励系统与此此结构相适应应优势由于使用负有有产品、区域域或职能责任任的关键经理理，所以充分分考虑所有重重要因素提供协调一个个公司全球资资源的框架优于全球产品品式组织结构构在于：开发发技术、全球球产品利用和和海外销售更多的从专才才向通才发展展的机会从国内向全球球化组织结构构的过渡形式式该结构主要适适用于区域整整合和产品全全球化公司拥有领先国际际运作经验的的公司广泛采采纳，管理人人员有多年任任期、很强领领导能力，以以及相似的产产品技术、市市场及目标客客户群天山股份公司司组织架构的的选择方案评估组织标准准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求评估组织标准准（续）评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能天山股份组织织架构现状股东大会董事会监事会证券发展部审计监察部经理层财务管理部综合管理部人力资源部市场部企业技术中心心天山公司屯河公司和静公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司目前的组织存存在三个方面面的主要问题题股份公司总部部定位不清，，没有明确是是经营型还是是战略设计型型整体业务结构构不够清晰，，现有功能设设置不能完全全满足战略发发展和有效管管理需要，以以下功能急需需加强和进一一步细化：战略管理市场营销内部审计财务管理和分分析技术管理各职能部门之之间及部门内内部各员工之之间职责划分分不清，造成成职能真空或或重复劳动流程目前的核心流流程设置不能能完全满足企企业管理/监监控的需要，，有些关键流流程缺失或力力度不足，如如：投资决策营销策略设计计品牌管理并购后整合新产品研发流程各关键环环节分处不同同部门，相互互之间缺乏足足够沟通及协协调。因而引引起关键环节节重复或缺失失缺乏各部门之之间的信息共共享及反馈机机制缺乏客观充分分的事实和信信息支持，使使决策带有主主观盲目色彩彩尚未建立切实实有效的业绩绩评估体系框框架和激励机机制对下属企业缺缺乏有效的高高层次职能监监控手段，过过多依赖对经经营管理的直直接参予进行行控制组织机构机制方案一：事业业部制天山股份公司董事会（董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部项目组事业部水泥厂水泥厂事业部事业部事业部水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂总经理（副总经理）与现状的主要要差异：设立以区域为为单元的事业业部制原证券发展部部和市场部合合并成战略管理部原综合管理部分分成总经理办公室室和行政部方案一：乌昌事业部的的架构乌昌事业部财务部物资部生产部人力资源部天山矿运公司天山一分厂头屯河水泥厂特种水泥厂销售公司天山二分厂硫磺沟水泥厂营运公司屯河矿运公司天山水泥股份份公司方案二：职能能型结构与现状的主要要差异：产品由销售公公司统一销售售分公司财务科科属股份公司司财务部派出出机构新设生产物资资部，负责协协调生产，组组织大宗物资资的招标，合合同签署由分分公司进行分公司的生产技术科由由所在分公司司与销售公司司、生产物资资部双重管理理原综合管理部分分成总经理办公室室和行政部天山股份公司董事会生产物资部财务部人力资源部技术中心总经理办公室行政部其他公司屯河公司经理层证券发展部审计监察部销售公司生产技术科财务科企管科水泥厂生产技术科财务科企管科水泥厂天山公司方案三：矩阵阵式管理的区区域性利润中中心天山股份公司司董事会财务部人力资源部物资采购部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁裁审计部战略规划部与现状的主要要差异：以区域市场内内彻底整合为为目标，设利利润中心总部通过内部部审计监控各各利润中心经经营管理加强总部战略规划和市场营销功能能财务、人力资资源、物资采采购和技术管管理对下属各各利润中心实实行矩阵式管管理实行矩阵式管理的部门销售公司生产技术科各水泥厂企管科采购科财务科物流科销售公司生产技术科各水泥厂企管科采购科财务科物流科天山屯河公司司(总经理)巴州公司(总总经理)方案四：以天天山屯河为核核心的区域性性利润中心天山股份公司司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部其他公司总裁及副总裁裁审计部物资采购部与现状的主要要差异：公司总部负责责直接管理乌乌昌地区水泥泥的生产和经经营，并对其其他地区实行行有限的矩阵阵式管理在乌昌地区，，天山水泥和屯屯河水泥只负负责生产，成成立统一的销销售公司负责责乌昌地区的水水泥销售，成立统统一的物资采购部或或公司负责乌昌地区和其他地区可可统一采购的大宗物物资在乌昌以外地地区，设立区区域性的利润润中心，财务务和人力资源源由总部实行行矩阵式管理理加强总部内部部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能能实行矩阵式管理的部门销售公司天山水泥销售科生产技术科各水泥厂企管科采购科财务科物流科巴州公司(总总经理)屯河水泥总部各职能部部门的主要功功能天山股份公司司董事会总裁及副总裁裁审计部财务部人力资源部物资采购部技术中心总裁办公室市场营销部战略规划部制定审计政策策及制度各部门及子公公司财务审计计各部门及子公公司管理审计计战略规划制定定及实施年度经营规划划制定公司并购方方案制定及及实施投资项目管管理政策/体制制/行业研研究信息管理财务预算管管理制定、评估估、管理下下属企业经经营计划指指标(财务务指标)资金计划及及管理投资管理（（财务）下属子公司司财务管理理财务报告及及日常财务务管理经营业绩考考核及偏差差分析日常文秘事事务管理日常行政事事务管理法律事务管管理信息技术管管理市场营销策策略年度定价策策略品牌管理人力资源发发展计划人员招聘人员培训组织业绩考考评激励机制的的落实组织架构定定期评估日常人事管管理负责制定年年度采购计计划和指导导日常采购购计划的实实施组织年度的的战略采购购对各分公司司/厂的采采购部门进进行监督和和考核新产品开发发管理新工艺、新新技术、新新材料研究究管理技术工艺应应用推广促促进技术改造、、技术进步步项目的管管理研讨的问题题天山股份公公司的总部部定位应是是怎样？哪些是总部部应有的功功能？哪一个组织织结构方案案较有利于于天山的发发展？该组织结构构方案是否否与公司未未来发展战战略相一致致？实施该组织织结构方案案的难易程程度和风险险如何？该组织结构构方案对经经营效率的的影响？对第一个方方案的评估估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益对第二个方方案的评估估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益对第三个方方案的评估估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益对第四个方方案的评估估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益评估总结优势劣势方案一：事业部制方案二：职能型结构方案三：矩阵式管理的区域性利润中心方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！谢谢！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。22:37:4322:37:4322:3712/24/202210:37:43PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2222:37:4322:37Dec-2224-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。22:37:4322:37:4322:37Saturday,December24,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2222:37:4322:37:43December24,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。24十二二月202210:37:43下下午22:37:4312月-2215、比不了得