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文档简介
战略规划培训战略规划培训SCM010727BJ-strategicplan(GB)1内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)2对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.
买家4.
替代产品1.
供应商5.行业内部竞争程度SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)3机会/挑战供与求各将如何变化?行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些?竞争对手将有什么举动?化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位?削弱公司竞争力的资产/能力有那些?可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)4基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售(损益表下部)如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)53.1业务单元战略及业务计划要点
2.**公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析5.组织结构要求组织结构概述1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)6市场供应-主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)7进入壁垒-进入市场的难易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)8市场需求–主要目标客户
主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)9说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位:百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场需求–市场规模预测示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)10竞争态势
–市场占有率分析1997199819992000年递增率1997-2000100%=单位:百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)11竞争态势–
主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)12替代品的威胁性分析–成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)13替代品威胁性分析-买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果,样本=N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1-5打分,1表示完全不接受,5表示完全接受对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)14**公司内部竞争力分析优势劣势威胁机会示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)15制定战略首选要明确公司的使命和远景目标使命远景目标价值宗旨示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)16产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品?我们当前的产品结构是否合理?我们是否应该开发新的产品/服务?我们业务的地域分布是否合理?我们今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力多大?产品地域客户示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)17价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)18**公司内部竞争力分析示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措2举措3举措4SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)19对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为/活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资,以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)20成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗?我们如何提高在国际市场上的占有率?我们应集中渗入哪个客户群?我们应该进入/扩张哪些新产品?我们什么时候进入或加速扩张选定的产品?新产品成长速度如何?制定可行性方案的最佳途径是什么?我们将如何安排有限的资源?阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间(年)示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)21价值实现(如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分?价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业?如何发掘最大的客户潜力,如何进行有针对性的营销?什么是最有效的销售手段和渠道?提供何种服务,针对什么类型的客户?示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)22价值实现(如何竞争)–竞争战略研发营销销售服务战略举措
竞争战略制造关键成功因素
示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)23价值实现(如何竞争)–所需能力**公司技术目前缺乏哪些能力?应该如何获得这些能力?能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)24价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术3SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)25具体的实施计划1.确定组织结构, 战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)26机会及风险客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险可能的对策WTO的冲击示意政府对政策的变化SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)274.五年的财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF)20012002200320042005示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)28对财务预测结果的敏感性分析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)295.组织结构要求组织结构概述医药业务单元示意岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)30公司战略规划的主要内容-种子业务举例**公司战略以蔬菜种子(苗)生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务,进入种子/生物技术领域通过与各地种子公司合作获得种子(苗)的销售经营权,在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响以山东、江苏为起点,建立蔬菜等经济作物种子(苗)生产基地,中期则根据生物、基因种子的选择,选择省份建立新的大??作物基因种子生产基地通过得到县(或地、市)级政府的支持,与当地种子公司(或其他合适的合作伙伴)联合经营种子生产基地财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额内贸省:15%代销省:7%玉米市场份额内贸省:14%代销省:7%现金流量0.9亿元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重,但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型,但主要为区域性经营,整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化,为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇**公司内部竞争力分析优势大企业,资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力,缺乏有竞争性的新品种组织结构及能力要求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质、技术能力强的人员SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)31年度战略规划质询会会议目的:为公司年度最重要的管理会议,对各中心及下属业务部的战略规划进行质询,提出修改意见,以确保其严谨性及可行性参加人员:总裁,公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人,海外集团总裁(列席),各商品/经营中心副总裁,及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席)时间:九月上旬,三天(在公司以外的会议地点,以避免干扰)会议议程:议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心/业务部战略规划,接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言,介绍修正后的公司总体战略规划,明确各中心需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则:各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式,按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事,不对人与会人员对各中心规划有质询权,总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5
24小时需提前准备的材料:材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则,材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各中心战略规划提前量3周4~5周1周会后后续活动:战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点,规划完成时间表责成修改,战略规划科跟踪进度,总裁最终审批示例SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)32各中心/业务部战略质询会XX中心/业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意?是否可行?这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高?雄心够不够大?他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析?他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻?他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到?这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案?他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观?他似乎对规划的内容不了解,很明显这个规划不是他主持做的,而是由规划部门“代笔”的!SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)33业务优先级排序方法
(四象限图)SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)34业务优先排序的目的业务优先排序可帮助...总裁决定在何种业务上多花时间总裁决定在各业务群如何安排得力的副总裁及总经理人力资源决定如何按优先顺序满足各业务群所需的人力资源要求总裁决定如何安排业务发展所需的资金需求高速发展的公司面临各种市场机遇,但其发展却受到以下因素的制约总裁的时间是有限的只有十几位得力的副总裁及总经理只有几十位最有能力的干部有限的资金SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)35业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序市场潜力明确评估的标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分、加权的方法作评估竞争力市场潜力联想竞争力
评估具体标准
标准得分权重
×XX业务市场潜力打分表市场潜力评分表
标准10741权重%%%%联想竞争力评分表XX业务联想竞争力打分表示意性明确各行业及业务特点业务产品1PC2345台式电脑笔记本SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)36外设PC家用商用政府教育信息营运ISPICPB2BB2C电信服务专业服务营运服务维护服务OEM合同制造服务应用软件软件应用开发工具操作系统软件家用软件行业包括许多业务,第一是要明确其分类客户硬件半导体部件模块式部件单元部件IA笔记本台式机大型机印刷设备显示设备媒体图像PC附件家用电器黑色家电白色家电手机PDASTB局端产品网络产品储存系统服务器/工作站SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)37第二步要确定评估标准市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度中国(相关)市场行业利润率国际市场行业利润率国际市场行业资本价值联想核心竞争力联想目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力、运营能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)知识产权SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)38第三步:制定业务市场潜力评判标准的权重业务市场潜力评判标准供讨论中国(相关)市场规模*中国(相关)市场增长速度*中国(相关)市场行业利润率*国际市场行业利润率国际市场行业资本价值说明1999中国(相关)市场规模*(人民币)1999-2003中国(相关)市场年增长率*(CAGR%)1999中国(相关)行业资产回报率*(ROA%)1999国际行业资产回报率(ROA%)2000年9月29日国际市场行业市值/收入比选择原因大市场规模提了部分企业发展潜力市场增长速度反映未来企业发展潜力国际资本市场行业市值/收入比反映国际资本市场对行业前景的判断权重20%25%20%15%20%行业利润率部分反映目前市场盈利潜力及竞争状况国际市场行业利润率反映未来中国市场盈利潜力 * 对于部分全球性业务采用国际市场数据。这些业务包括部件产品、OEM等SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)39供讨论10741中国(相关)市场规模(百万美元)中国(相关)市场增长速度(百分比)中国(相关)市场行业利润率(ROA%)国际市场行业利润率(ROA%)国际市场行业资本价值(P/R比值)…和其具体记分牌业务市场潜力评判标准权重20%25%20%15%20%>3000>50%>20%>20%>5倍2999-100030-50%10-20%10-20%2-5倍1000-40012-30%5-10%5-10%1-2倍<400<12%<5%<5%<1SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)40同时还需分配联想行业竞争力评判标准的权重…联想行业竞争力评判标准供讨论联想目前业绩表现市场占有率利润率内部资本人员声誉关系说明1999联想市场占有率(%)1999联想税后利润率(ROS%)联想发展所需资金管理能力运作能力,如:低成本,营销技能品牌政府关系渠道关系客户关系选择原因高市场占有率表明企业具有强的竞争能力,或先行者优势高于市场平均的营利状况提供了持续增长的可能雄厚的资金反映联想业务拓展/投资能力反映联想具备的各类关系对行业拓展的支持权重*XX%XX%XX%XX%XX%高管理和操作能力有利于联想竞争强大的品牌有效支持联想行业竞争知识技术专利知识市场知识领先的技术/市场知识与专利是核心竞争力XX%XX% * 权重因业务而异SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)41供讨论10741业务市场潜力评判标准…和其具体记分牌联想目前业绩表现与同一市场内最强对手比市场占有率利润率(ROS)内部资本是否满足发展人员与同一市场内最强对手比声誉或品牌与同一市场内最强对手比客户、渠道、政府、供应商关系与同一市场内最强对手比知识与同一市场内最强对手比权重*XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX% * 权重因业务群而异>20%完全满足优势明显优势明显优势明显优势明显5-10%10-20%基本满足类似,且易提高5-10%类似,且易提高类似,且易提高类似,且易提高5-10%有差距差,且短期内难提高2-5%<5%无法满足很差,且无法提高<2%差,且短期内难提高很差,且无法提高差,且短期内难提高很差,且无法提高差,且短期内难提高很差,且无法提高SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)42第四步:通过对业务的逐一分析打分了解其状况,达到优先排序的目的吸引力大吸引力小市场潜力弱强联想竞争力重点扶持集中集团最好的资产设备保证事业部的销售优化人员配置获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的事业部重点开发拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务BU1BU2BU5BU3BU4SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)43SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)44通过市场研究为捷锐品牌战略奠定基础讨论版SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)45对消费者的深刻认识是品牌战略成功的核心沟通价值提供价值选择价值有效的营销公司资产关系技能在每一个阶段对消费者的认识都很重要需求态度、愿望行为社会人口学SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)46一个典型市场研究的工作流程研讨本次市场研究将要支持什么决策对已有消费者资料做初步分析对竞争对手进行初步分析召开定性消费者访谈或座谈会了解其需求、使用行为、满意度等等内部数据分析以期了解服务于不同消费者的内部成本,推算不同消费需求的价值体验明确市场研究的目的以及对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义目标市场及规划策略实施消费者调研以收集有关其需求、行为、满意度等完整的信息了解细分市场的大小、机会潜力构画目标细分市场轮廓用于今后实施定向营销计划假设的细分市场细化的工作计划确定谁是购买的决策者消费者需求、购买动机的清单明晰接触点,及表现更进一步的细分市场假设定型的市场细分及定义针对该细分市场的定位策略和整合营销策略活动:成果:SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)47大体上有八种细分市场的类型什么地方什么时间如何使用产品/服务使用场合地理位置人口特征使用行为利润潜力价值观/生活方式需求/动机/购买因素态度细分市场的各种类型针对产品类别和沟通渠道的态度价格品牌服务质量功能/设计一级城市二级城市农村年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程收入获取成本服务成本宏观的价值取向和态度SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)48对不同市场细分类型的评估实施难易程度竞争优势/区分价值观/态度产品/服务的使用行为使用场合人口学地理收入/价值这些是推动独特的产品和服务的独特客户需求么?客户需要/想要什么服务?他们愿意为之支付多少钱?目标客户希望怎样的接触方式?是否存在通过新的产品服务和令人激动的产品服务能够获得的独特目标客户细分?产品服务使用情况和不同客户的盈利性怎样?有没有独特的客户群可以确认其人口学特征?外部可以观察到的/确定的不同客户的特点是什么?客户的物理地点在哪里?客户的使用模式是否随地点变化而变化?谁是最有价值的客户?如何区分他们?他们是否具有某些独特的使用、人口、地域特点可以刺激产生更好地为之服务的观点/新产品开发的观点?购买因素需求SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)49以需求为基准的细分市场优于以简单人口特征为基准的细分市场易于辩认易于集中媒介沟通渠道易于组织分销以地理位置,人口特征为基准的细分市场以需求为基准的细分市场以心理性向/生活方式为基准的细分市场描述性的因素,不足以预测其未来购买行为知道品牌X牙膏主要俏于南方,购买者是教育程度高的女性是驱动因素(好处是什么?)在市场日趋成熟复杂和多样化的形势下更显重要可以帮助营销活动的方方面面建立策略,赢得目标人群如果不结合其他信息就用处不大知道品牌X牙膏使用者在寻找具有防止牙龋有效手段的产品优惠是驱动因素(为什么有这种要求)为消费者人格背景提供更完整的信息为广告渠道策划提供思路对产品/服务的具体方向往往不能给出明确的方向知道品牌X的消费者非常关心自已和家人的健康,具有责任心强的品质好处问题举例对行为的预测性提高SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)50市场研究时最常用的研究手段研究目的形成对消费者需求、关键购买因素、使用行为习惯的基本假设了解消费者的语言定性研究手段定量研究手段对前期假设进行测试和量化研究找出消费者的细分市场小组座谈会深入访谈使用与态度调查结合分析研究工具小组讨论一对一谈话调研分析问卷数据分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)51数理统计方式法是定量研究的主要分析工具聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场策略审计常见的问卷内容样本结构随机样本保证样本具有选定市场的代表性有效样本总样本量至少在N=300,每个细分市场不得少于N=50品牌/产品/广告认知品牌形象产品使用和态度关键购买因素的重要性/满意度价格与其他优惠的得失结合生活态度媒体习惯SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)52产生细分市场的聚类过程要结合严谨的科学方法和灵活的基本常识
聚类分析定量调查/其他消费者数据交叉分析描述细分市场轮廓细分市场策略审计细分市场评估聚类结果同类共性同类消费者具有类似的特征异类差别性不同类的消费者之间有明显的特征差异聚类分析消费者以其在需求、态度、行为、人口特征上的类似性/有别性分成不同的类型总体样本4-类方案5–类方案6–类方案131223231454等等23145SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)53小组座谈会研究设计研究方法被访者条件组别设计群体覆盖小型小组座谈会(3-5人)上海北京定义:小型企业:月话费20,000元以下中型企业:20,000以上高中生大学生新组建家庭上班族小企业SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)54消费者定量研究设计被访者总体定义访问方法抽样方法非农业人口(本市居民或在本市居住2年以上)被访者家庭:使用电脑的家庭用户或尚未安装电脑被访者个人:电脑的主要使用或购买决策者入户面对面访问随机:多阶段分层+实地等距抽样追加配额SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)55因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五类业务种类品质因素业务种类实用性(.72)业务种类丰富性(.69) 脚注:括号内数据为因子相关系数,该系数表明该变量因子与“关键因素”的相关性,系数值越接近一,说明相关性越强;越接近零,相关性越弱 资料来源: 致联市场研究公司网络质量因素电话接通率(.67)话音质量(.63)费率/帐单满意度因素帐单的内容和形式(.11)费率满意度(.07)整体沟通水平因素整体面貌(营业厅/人员)(.70)电信广告宣传(.57)人员态度(柜台/维修/投拆接待)(.13)售中售后服务因素维修服务效率和质量(.84)申办手续效率和质量(.63)价值选择价值交付价值沟通示例SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)56依据对五大“关键因素”的不同偏好,消费者可分为五个细分市场业务种类品质 资料来源: 致联市场研究公司,麦肯锡分析网络质量整体沟通水平总体100%帐单/费率满意度优化产品型服务至上型超额消费型基本保障型重在产品,包括实用性、选择性和质量表现重在产品获取最大化和电信的有效沟通需求要点重在服务,包括申办和维护等重在基本需求的满足和保障需要产品切合使用,同时有效推广说服26%19%15%10%30%跟随型售中售后服务示例SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)57消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值“价值选择”的总体思路交付价值沟通价值SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)58实用的市场细分经得起营销实践和业务发展实践的双重检验细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4所有的消费者细分市场分辨度高内部共性强外部差异大易于通过不同营销计划区别对待细分市场便于找到和到达,无论是通过传媒还是销售价值优惠清晰,易行营销实践检验商业发展实践检验细分市场提供可持续的利润机会已有规模大增长势头好细分市场增加企业自己的竞争优势为细分市场提供的价值与供应商目前或预期的技能相匹配是易于保有的细分市场SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)59用户人口特征如,青年白领,学生用户价值如,高端用户:月费100元以上,购买产品5个以上低端用户:月费100元以下,购买产品5个以下产品类型如,长途业务用户数据用户增值服务用户信息用户消费需求如,产品优化服务至上基本保障举例最常用的细分类型SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)60理想消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值“价值选择”的总体思路交付价值1.行业特征2.消费者和产品的利润回报率3.竞争压力4.需求/关键购买因素沟通价值SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)61市场的规模增长率替代产品的趋势行业协会报告市场调研报告对业务专家的探访关键问题主要参考资料1.行业特征SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)62究竞哪一个消费群,哪一个产品,哪一个细分市场的利润回报最高?哪些因素影响到利润率?这些因素是持续的,还是可变的?财务报告/数据制造/运营的基本数据内部访谈2.消费者和产品的利润回报率关键问题主要参考资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)633.竞争压力谁是我们的主要竞争对手?什么是竞争对手的强项,弱项?行业协会报告市场研究报告竞争对手信息年度报告网页分析专家报告消费者访谈我们的市场份额如何?竞争对手的份额?市场份额的发展走向?关键问题主要参考资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)644.需求/关键购买因素购买过程以及购买决策过程是什么样的?什么是驱动效益的关键杠杆?针对我们下家针对最终客户消费者如何看待我们的竞争对手企业用户访谈最终用户/分销渠道访谈企业用户进入市场的策略是什么?我们能否为企业提供使其优胜的服务关键问题主要参考资料SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)65对关键购买因素的合理假设方法结果关键购买因素清单价格品牌服务速度服务质量地点/距离产品齐全性什么是购买的过程?什么的选择的关键?产品是如何使用的?细心观察消费者用户以已度消费者/用户时常问消费者的问题SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)66关键购买因素清单非价格关键购买因素产品表现不是唯一的选择因素灵活性回扣付款方式通话质量速度稳定性接通率质量的稳定性产品种类的齐全性及时交付和可靠性专业性反应时间可获得性经济表现产品的核心表现后勤表现服务表现SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)67理想消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值“价值选择”的总体思路交付价值沟通价值SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)68选定目标市场关键问题主要参考资料哪一个(几个)细分市场从本质上最理想?哪一个(几个)细分市场我们最具有为其服务的竞争优势?哪一个(几个)细分市场我们尚可容忍?内部研讨会第二轮消费者访谈吸引力对比适合性矩阵分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)69评估细分市场的吸引力吸引力得分(0-10分)最终用户细分市场细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)70评估企业自身能力适应度吸引力得分(0-10分)最终用户细分市场细分市场1细分市场2细分市场3细分市场4细分市场5细分市场6能力评估
得分
衡量标准
0
1
2
销售
难以获得
容易获得
已经具备
设计能力
难以获得
容易获得
已经具备
供应链能力
难以获得
容易获得
已经具备
制造技术与设备
难以获得
容易获得
已经具备
制造可塑性
难以获得
容易获得
已经具备
SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)71本质吸引力主要目标用户细分市场细分市场2细分市场1细分市场4低高低高细分市场3细分市场1细分市场6细分市场2细分市场4细分市场5能力适应度选择谁是最适应的目标市场SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)72理想消费者细分选择目标市场细分定义价值定位选择价值“价值选择”的总体思路交付价值沟通价值SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)73价值定位要回答一个问题:为什么消费者要买你的产品/服务?价值定位应该强调为什么你可以比竞争对手更好地满足消费者的某一个目前尚未满足的需求,理想的情况下,你的价值定位可以给消费带来附加的经济利益价值定位要针对具体细分市场的独有需求作文章你的价值定位一定要有别于竞争对手提供的产品服务,且对目标人群有足够大的吸引力价值定位要具备哪些要素SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)74联邦快递的案例价值定位:“以高价格对重量在70磅以下的包裹提供全线的、有保障的快递服务”超级IT手持扫描器现场消费者终端优先海关通过孟非斯总部飞机队99%准时递送国际水准的错误修复不同的服务要求有不同的价格级别对大众市场采用高价选择性地给予大客户优惠价格沟通价值交付价值制造分销服务价格选择价值在价值定位的最佳情况下,它可以创立一个行业体系SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)75以事实为依据由下而上以收入和利润为主致力于达到双赢局面与广告公司、销售队伍和分销商紧密有效地合作确定评估广告促销及其他问题沟通方式的影响力的准则与市场调研机构紧密合作监测
和评估计划制定目标实施根据对客户和市场的了解,确定宣传沟通目标以及哪些广告促销做法可最好地达到目标基于市场定位策略推动整合营销传播SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)76要使传播有效,首先必须目标明确强弱认知度形象尝试忠诚度在不同市场,消费者视客户品牌为最喜爱品牌的百分比目标提高品牌忠诚度通过广告和试用树立形象建立认知度和品牌形象各市场情况一般不同,
需要设定不同的宣传沟通活动的优先顺序市场市场市场市场市场市场SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)77广告促销赞助活动直邮忠诚计划高中低需要选择合适的价值沟通方式来达到针对
市场具体需要的目标提高认知度建立形象鼓励尝试培养忠诚度易于获得具体细分市场,产品具体分析SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)78每次覆盖的相对成本每千人的成本(人民币)1000502040目标观众覆盖率百分比媒体种类《搜狐》中央电视台《家庭》《读者》中央人民广播电台北京电视台新民晚报北京晚报安排广告预算应考虑目标观众覆盖率,选择媒体时要考虑成本理想的媒体选择不同的细分市场具有不同的媒体习惯和偏好,选择媒体必须综合考虑目标细分市场的偏好SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)79传达的信息也应尽量符合客户的需要–案例客户的宣传沟通在所在的市场都应一致性地强调优质服务和经济实惠;在市场1、2和3还要重点强调南国风情和地方特色?要使该品牌成为你最喜爱的品牌,需要具有哪些形象?市场一市场二市场三市场四市场五市场六南国风情南国风情南国风情地方特色地方特色地方特色清新自然清新自然清新自然亲切温馨亲切温馨亲切温馨亲切温馨亲切温馨亲切温馨优质服务、经济实惠优质服务、经济实惠SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)80SCM010727BJ-strategicplan(GB)战略管理概论二零零三年三月战略管理概论二零零三年三月SCM010727BJ-strategicplan(GB)82今日议题战略的本质战略管理的理论体系战略管理体系和研究方法战略研究和制定的实际体会SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)83战略大师论战略的本质亨德森:战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特:战略不是经营效率,战略是建立在独特的经营活动上的,战略就是要做到与众不同哈默尔:关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景,而非刚愎自用SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)84战略的含义-战略是一项动态方案战略是一项动态方案,目的在于确定发展的方向,在赢利能力和持续发展能力方面超越竞争对手。一项战略能够帮助决策方案在哪里投资如何对竞争对手或者环境的变化作出反应为了达到目标还需要具备哪些能力和资源SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)85战略的含义-战略是一个管理过程战略是一个管理过程,在这一过程中公司创造持续的优势,使股东及所有相关的团体的利益最大化。战略的制定应基于行业或环境的历史沿革战略将随着环境的变化进行调整战略利用尽可能少的资源创造最大的公司价值战略是一项可以实施的方案而不是一个想法或一项报告战略应基于大量的分析而不是随机或随意的判断战略帮助合理分配及有效利用资源SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)86今日议题战略的本质战略管理的理论体系战略管理体系和研究方法战略研究和制定的实际体会SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)87战略管理的理论体系经历了三个阶段第一阶段:以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系,从1960年代确立到现在一直得到承袭第二阶段1980年代以波特德竞争优势战略(后来修改为动态战略体系)体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年代以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)88战略规划理论体系的主要观点战略制定战略实施你可以做什么:确定机遇与风险你能够做什么:内部资源与能力(确定公司的物资、财务、技术与管理资源)你想做什么:管理层的个性与抱负你应该做什么:社会责任组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导公司战略安德鲁斯的战论理论体系SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)89战略规划理论体系的代表性分析工具PEST企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)90战略规划理论体系的代表性分析工具安索夫要素矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力,拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)91战略规划理论体系的代表性分析工具波士顿矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)92战略规划理论体系的代表性分析工具SWOT外部威胁(T)外部机会(O)内部优势(S)内部劣势(W)市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)93明茨伯各对战略规划的批判明茨伯各指出战略规划存在三种谬误:预测是可能的:实事上除某些重复出现的事件外,由于环境的不连续性,使预测不可能战略具有可分离性:在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的战略是明确的、详细的、常规性的未来计划:在许多情况下,战略应该只是一个宽泛的远景,而不是准确描述的计划SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)94产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构(5力)持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件波特的动态战略体系SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)95产业组织理论体系的代表性分析工具五力模型竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)96产业组织理论体系的代表性分析工具S-C-P结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开,竞价上网
国家电力公司发电资产重组为3至4个全国性独立发电企业
发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合
SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)97产业组织理论体系的代表性分析工具KSF中称药的销售环节至关重要,应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展,企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力,企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造,由粗放型向集约型发展。SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)98产业组织理论体系的代表性分析工具价值链招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)99产业组织理论体系的局限与批判战略选择不能脚踏两条船?现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定?波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场,只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略,而没有对如何改变市场结构提供策略指导SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)100资源基础理论的主要观点1.确定企业资源:确定它相对于竞争对手的优势和劣势2.确定企业能力(有效利用资源的技能):确定什么能力使企业做得比竞争对手更好3.确定资源与能力的潜力:确定企业的竞争优势4.选择有吸引力的行业:利用企业的资源和能力可以开发的商业机会5.选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略资源基础战略SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)101资源基础理论的代表性分析工具普拉哈拉德与哈默尔的核心竞争力核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习,因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力,这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织,独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)102资源基础理论的局限可操作性是资源基础理论的一大难题资源基础理论和核心竞争力理论缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础,竞争力与资源是难以识别、分离和度量的资源基础理论忽视了对外部环境的分析资源基础理论将市场需求看成是相对静态的、给定的因素,而忽视了它的动态特征及其战略主宰力量资源基础理论强调对现有资源的分析,忽略了如何创造新的资源SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)103小结对各种理论要取长补短,综合运用SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)104今日议题战略的本质战略管理的理论体系战略管理体系和研究方法战略研究和制定的实际体会SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)105战略管理过程企业使命目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)106战略规划总体框架外部环境分析内部环境分析SWOT分析发展态势分析总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析总体战略制定战略实施措施制定战略实施步骤人力资源/财务管理/营销/生产作业子战略环境分析战略制定实施方案核心竞争力提升方案SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)107战略包括三个层次1、公司战略:以公司整体为研究对象,研究整个企业生存和发展中的一些基本问题,是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类:从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后,怎样去发展这些业务,以实现公司整体的战略意图
主要职能:决定我们业务是什么,应从事什么业务,这样发展这些业务决策人员:公司高层管理者
2、业务战略:是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划,是公司战略的子战略。主要职能:主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员:公司业务部门领导者
3、职能战略:为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能:解决资源利用效率问题,使企业资源利用效率最大化,是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员:职能部门经理SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)108公司战略为以下问题找到答案:公司战略:关键问题公司应进入哪些业务领域?为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资?我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理?我们是否拥有合适的人力资源?公司应该采用怎样的组织结构?正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力公司优势股东价值最大化矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分?按产品组合划分?SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)109公司战略包含两个主要方面企业成长战略企业竞争战略技术创新成长规模经济成长多元化成长选择企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针和策略SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)110企业成长方式与过程的新思潮成长过程归核化多元化专业化SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)111企业成长方式与过程的新思潮成长方式巴格海的三层面理论培育并初步形成技术和制造销售竞争力3-5年完善产业链各主要环节,中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模,发展和强化常规服务能力,利用常规服务和一体化运作优势,在以后几年来弥补技术和制造销售薄弱环节,全面拉近与国际化大公司技术巩固和发展现有能力1-2年SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)112企业成长方式与过程的新思潮(续)成长的逻辑:价值创新与核心竞争力移至纬度产业假设战略重点顾客资产与能力产品与服务竞争领先逻辑产业条件已给定培养竞争优势目标是在竞争中获胜通过深入的市场细分核营销手段来保持和扩大顾客群,关注顾客评价的差异调节现有的资产与负债产品与服务有产业传统界限决定,公司的目标是其提供的产品和服务价值最大化价值创新逻辑产业条件可以改变竞争不是基准,而是在价值上追求领先以主导市场的发展公司的目标是赢得大多数顾客,并愿意放弃一些原有的顾客。注重客户评价的共同点。不受过去的约束应关注如何创新根据顾客的需求来考虑其提供的产品与服务,有时要超越产业的传统界限竞争领先逻辑和价值领先逻辑的比较SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)113波特的三大通用竞争战略局部市场成本领先战略差异化战略成本领先战略局部市场差异化战略向客户提供低价格服务向客户提供独特的服务向特定客户群提供服务向各类客户提供服务SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)114竞争战略的新发展大规模定制战略联盟时基竞争战略四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产,消除过程间断,降低了库存减少了准备和转换次数,可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产,订单可以提供个性化的信息该战略的关键在于创造新的战略联盟文化,战略联盟的企业要更新价值观念,学习其他企业的优点,在相互了解和相互信任的基础上,有必要在各个企业战略目标的前提下,重新确定战略联盟的目标时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者,增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者,迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)115通用国际竞争战略当地反应全球化方案低高低高地区化地区+全球化全球化根据“全球集中化程度”和“针对当地市场差异的反应程度”两个纬度划分国际化战略SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)116公司战略举例长虹海尔TCL北京牡丹业务单元化成本领先规模化成本控制业务单元化差异化竞争服务技术全球化业务多元化成本领先等待出局SCM010727BJ-strategicplan(GB)SCM010727BJ-strategicplan(GB)117资料来源:<家用电器报><家用电器科技>1998-开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度生产能力及产量扩张海尔工业园落成,成为大规模生产基地冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉进入新的产品市场大规模生产空调与阿里斯顿合资生产洗衣机通过购并扩张生产能力1995年兼并红心电器兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店1998-
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