战略管理框架 课件

战略管理框架

战略管理框架1战略管理架构愿景使命指导思想目标战略分析战略选择战略形成战略评估战略执行战略控制战略管理架构愿景使命指导思想2

总论核心、基准、原理问题、假设、出路总论3

战略理论基本问题、理论本质、现实误区、根本出路战略思考分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务战略定位外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合战略理论4

企业存在的根本理由为顾客提供的是什么？（现状）应该为顾客提供什么？（目标）为什么？（整体产品概念）企业存在的根本理由5问题业务是什么？应该是什么？为什么？问题业务是什么？应该是什么？为什么？6假设环境：认清现状、符合实际、相互匹配。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。实力：动态印证、不断调整、灵活适应。假设环境：认清现状、符合实际、相互匹配。7出路：特色做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。以特别的活动能力，创造独特的有价值的地位。出路：特色做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活8出路：取舍有所为有所不为为他人留有生机出路：取舍有所为有所不为9出路：组合管理群体协同市场网络协同资源竞合协同特色、取舍、组合，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。出路：组合管理群体协同10

整合性：全方位协同平衡多元性：需多个角度思考共识性：求得上下都理解前瞻性：有超前指导作用特异性：能体现经营特色实用性：可具体应用落实动态性：情况会随时间变权变性：须保持灵活适应整合性：全方位协同平衡11

问题：业务是什么？应该是什么？为什么？假设：外部环境、使命目标、内部实力出路：特色、取舍、组合问题：业务是什么？应该是什么？为什么？12

战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。13

站得高、看得远，看得透、想得清。通过变换角度，改变人们对事实及资源的认知，进而改变工作态度、思路及行为。站得高、看得远，看得透、想得清。14

改变假设：变通观察倾听：接受感悟运用：力行交流提高：升华改变假设：变通15

战略决策前提使命、环境、实力

战略决策前提16

战略构架：优势、发展、互动以自胜为导向的竞争优势以持续为导向的业务发展以和合为导向的市场互动战略构架：优势、发展、互动17

战略配套管理决策、变革、激励以变革为导向的配套管理战略配套管理18战略管理过程战略形成战略实施战略评价与控制战略管理过程战略形成19

可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略可做：机会20

什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？什么是可、该、能、想、敢做？21

基本活动构想战略愿景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制基本活动22战略定位外部机遇如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。战略定位外部机遇23

行业结构分析结构-行为-业绩行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。行业结构分析24

内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。

内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的25

资源与能力当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。资源与能力26

得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜得产品者得天下：以技术取胜27

只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。只有与机会匹配的能力才构成优势；28

外部环境影响内部条件决定整合认知互动外部环境影响29战略决策前提明确使命目标立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述了解外部环境战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类认清自身实力服务流程、组织结构、特异资源、内外综合关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。战略决策前提明确使命目标30明确使命目标企业立身之本企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本。明确使命目标企业立身之本31使命表明态度：吸引组织上下明确方向：突出主业，规范经营协调分歧：强调目标一致，减少冲突顾客导向：由内而外与由外而内融合社会责任：阐明企业伦理与责任原则使命表明态度：吸引组织上下32

使命表述体现特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映个性：量体定做。体现企业价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。使命表述33

使命构成要素：企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工使命构成要素：34

使命表述窄到能说明特别兴趣领域为做与不做什么提供边界作为指引公司前进里程碑成为公司一切行动的指南使命表述35

目标表述SMARTS明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）目标表述SMART36

战略目标：长期、相对、同行横向比较财务目标：短期、绝对、自我纵向比较战略目标：长期、相对、同行横向比较37

战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命发展。目标的确立和实现需要把握的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承38外部环境社会环境：间接影响——技术、经济、文化、政治法律。任务环境：直接影响——行业、市场、资源、权利要求者。外部战略要素：能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。外部环境社会环境：间接影响——技术、经济、文化、政治法律。39

社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为社会宏观大势研判：经济发展趋势40

基本分析方法行业竞争力量行业活动成本行业利润结构需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。基本分析方法41

分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。分析思路与方法42战略组织确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企业活动组合成适当的单元，以确保企业内外部业务流即顾客服务流与生产任务流的顺畅。战略组织确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企43

对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重要性程度确定相关活动及单元的主从关系，以确保企业内外部权力流的顺畅。

对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重44

协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺畅。如：围绕终端顾客，建立以顾客关系与利润为业绩标准的信息体系；将有关信息直接传递到做事者，以帮助提升工作绩效；让每个人清楚出色业绩、应尽责任、相关报酬等方面的信息。协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺45

内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技术及所生产的产品特点相联系。外部环境：比较稳定环境与成熟行业中的企业，一般采取机械组织形式；技术与市场变化迅速行业中的企业，通常采取有机组织形式。权变考虑：随公司增长、环境变化而变。内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技46

组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是47

流程、结构、能力顾客服务流程阐明了企业的活动任务，组织软硬结构说明了对于这些活动任务的支持框架，则资源能力为这些框架注入了生命活力。流程、结构、能力48

特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在企业的找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力上。特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价49顾客找准顾客接近顾客服务顾客满足顾客留住顾客顾客找准顾客50整合市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠道终端）。管理整合：流程（授权监控）、政策（合力开拓）、制度（留人环境）、文化（学习氛围）。资源整合：技术（研发组织）、业务（多元共生）、竞合（关系协同）。整合市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠51

持续竞争优势优势来源、构建方法、持续准则、创新发展业务演化发展展开途径、纵向整合、多元经营、组合重构市场竞合互动竞合进化、合作对策、博弈理论、动态定位持续竞争优势52

顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格或：=顾客认知利益/顾客认知价格增加认知利益降低认知价格顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格53

一般竞争战略：低成本差异化专门化一般竞争战略：54战略考虑基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展战略考虑基础稳55

取舍抉择时机、环节、次序、协同、方式取舍抉择56

多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）57

战略联盟：互补依赖，战略协同可能性：资源互补，风险共担，市场同创。必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。战略联盟：互补依赖，战略协同58

战略决策管理决策准则、决策环节、决策要因、决策陷阱战略变革管理变革透视、资源配置、领导作用、制度文化战略激励管理激励标准、考评重心、报酬制度、激励体系战略决策管理59

战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、想朝什么目标前进等问题有清醒的认识。如果不清楚目前在哪里，就很难回答该往哪去。战略决策准则需体现原则性与灵活性两方面要求。在这里，原则性是指能够反映企业使命与目标的要求，灵活性是指能够适应企业环境与实力变化的要求。战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、60

战略决策准则作为战略决策管理的根本依据，关键在于确保战略假设的有机匹配、动态可调。基本行为：合情、合理、合法，公平、公正、公开，核心价值：结果导向、以人为本、一次做对、系统思考、不断创新具体操作：环境适应、实力可行、使命认同战略决策准则作为战略决策管理的根本依据，关键在于确保战略假61

处理好问题、假设、出路关系，做好战略定位。持续竞争优势与战略（动态核心能力：特色）业务演化发展与战略（业务综合优势：取舍）市场竞合互动与战略（多赢良性互动：组合）战略变革管理与战略（变革制度文化：内功）处理好问题、假设、出路关系，做好战略定位。62

问题定义实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。问题定义63

问题判断问题产生时，正确判定是真正的新偶发性问题，还是常发普遍性问题的首次出现。对于同一现象，有可能由于各人认知的差异，最终产生不同的问题感觉。问题判断64

问题解决常发性（程序化方式解决，通常不能算是决策）、偶发性（例外原则处理，需决策）。对于新出现的常发普遍性问题，确立新的普适解决原则，若作为偶发性问题处理，可能失去解决问题的良机。问题解决65

确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件。最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件。66

战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管理。战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管67

战略资源配置应以人才资源为核心。在不确定的环境中，战略资源配置的重点在于保持动态流量的平衡。变革时代资源配置的重点在于，形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。战略资源配置应以人才资源为核心。68

找个卖力的单位容易，找个卖命的单位难。防止引进前称人才，引进后当奴才。将“谋生”变成“乐生”。找个卖力的单位容易，找个卖命的单位难。69

科学管理重在控制人的行为行为科学重在控制人的心理企业文化重在控制人的灵魂

科学管理重在控制人的行为70

战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能71

激励体系设计不能只停留在纯粹生物性的刺激-反应层面，需要不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以实现真正的员工心身协调、敬业乐业、和谐发展。激励体系设计不能只停留在纯粹生物性的刺激-反应层面，需要不72战略咨询企业基本情况简介企业生存发展基础企业战略目标论证企业发展战略选择核心能力纵向整合横向拓展企业战略变革措施战略咨询企业基本情况简介73

愿景：未来的境界企业使命：业务定义和范围价值观：企业经营理念这三个环节涉及企业对未来的发展方向。愿景：未来的境界企业74

愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时75

使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可从客户、产品、市场、价值、核心能力等方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可从客户、76

价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定77

战略目标：衡量战略成果战略方案：决策纲领行动计划：具体行动安排战略目标：衡量战略成果78

战略目标并不单纯指效益目标，还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。战略目标并不单纯指效益目标，还应该包括企业的成长目标和管理79

实施战略，强化公司高层对新战略的认同和理解。围绕新的战略，调整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位。实施战略，强化公司高层对新战略的认同和理解。围绕新的战略，80企业战略体系一、战略指导思想二、战略方针目标三、战略措施四、战略规划企业战略体系一、战略指导思想81

一、战略指导思想一、战略指导思想82

二、战略方针目标二、战略方针目标83

目标体系尽可能细化，争取涵益企业各项工作，制订这些目标可采用自上而下、自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证、测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。目标体系尽可能细化，争取涵益企业各项工作，制订这些目标可采84

三、战略措施

三、战略措施85

四、战略规划四、战略规划86

在哪里竞争和怎样竞争？在哪里竞争和怎样竞争？87

战略阶段划分可根据企业生命周期理论划分，在每个阶段再划分为几个子阶段。阶段目标应该细化，充分考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标、措施的可衔接，并突出每个阶段的重点目标、措施。战略阶段划分88范例投入前重点：设计、生产、销售之间协调。策略：开发适销对路的产品。开发：可靠性试验。生产：生产工艺设计，生产技术准备。营销：试销，编制营销计划。范例投入前89

投入期重点：讲求质量与信誉，积极投资。策略：取得顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。开发：改进产品‘性能。生产：生产技术、方法改进，产品、生产标准化。营销：由性能确定商标品牌，开始与经销商联系，加强广告营销力度，扩大市场面。投入期90

成长期重点：放大生产能力。策略：实行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。开发：产品差别化(改进性能、式样)，开发新产品。生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。成长期91

成熟期重点：确保销售能力和市场占有率。策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。生产：多品种小批量生产，改进产品质量。营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。成熟期92战略方案结构战略首先是一种价值观、思维方式和看待客观世界的方法。战略方案结构战略首先是一种价值观、思维方式和看待客观世界93

设计过程分析阶段：PEST、SWOT分析；行业价值链与竞争态势分析；供应链结构与行业关键成功要素分析；企业能力分析。设计过程94

规划设计阶段：发展策略规划、关键战略环节规划、定位与总体目标规划、战略里程碑规划等。规划设计阶段：95

企业战略实施方案：业务模式、组织结构、财务、人力资源、市场、生产、供应等的实施计划。企业战略实施方案：96

战略制定的好坏决定于前期的分析、判断和对企业自身的准确定位，而企业战略方案的有效实施却需要从目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统四个方面来精密的设计企业的战略执行方案。战略制定的好坏决定于前期的分析、判断和对企业自身的准确定位97持续增长模式战略规划战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想？1.远景2.核心价值观3.战略目标

持续增长模式战略规划战略设计要解决的问题98

整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务

2.增长业务

3.种子业务整合业务链：业务指导原则99

核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略2.竞争战略核心业务：创造比较竞争优势100

核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育

2.基于核心竞争力的战略安排核心竞争力：创造持续竞争优势101

战略是企业在自身受到限制的条件下，从多个维度上对行动方案的选择和组合。战略是企业在自身受到限制的条件下，从多个维度上对行动方案的102

任何经营活动都是在一定的格局下进行，关注行业格局、经济格局和政策格局很重要、很关键。战略的制定一定要考虑到企业所处的格局和大背景。一个战略正确与否，它是否适合于企业所处的或将会处的格局。任何经营活动都是在一定的格局下进行，关注行业格局、经济格局103战略管理框架

战略管理框架104战略管理架构愿景使命指导思想目标战略分析战略选择战略形成战略评估战略执行战略控制战略管理架构愿景使命指导思想105

总论核心、基准、原理问题、假设、出路总论106

战略理论基本问题、理论本质、现实误区、根本出路战略思考分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务战略定位外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合战略理论107

企业存在的根本理由为顾客提供的是什么？（现状）应该为顾客提供什么？（目标）为什么？（整体产品概念）企业存在的根本理由108问题业务是什么？应该是什么？为什么？问题业务是什么？应该是什么？为什么？109假设环境：认清现状、符合实际、相互匹配。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。实力：动态印证、不断调整、灵活适应。假设环境：认清现状、符合实际、相互匹配。110出路：特色做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。以特别的活动能力，创造独特的有价值的地位。出路：特色做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活111出路：取舍有所为有所不为为他人留有生机出路：取舍有所为有所不为112出路：组合管理群体协同市场网络协同资源竞合协同特色、取舍、组合，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。出路：组合管理群体协同113

整合性：全方位协同平衡多元性：需多个角度思考共识性：求得上下都理解前瞻性：有超前指导作用特异性：能体现经营特色实用性：可具体应用落实动态性：情况会随时间变权变性：须保持灵活适应整合性：全方位协同平衡114

问题：业务是什么？应该是什么？为什么？假设：外部环境、使命目标、内部实力出路：特色、取舍、组合问题：业务是什么？应该是什么？为什么？115

战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。116

站得高、看得远，看得透、想得清。通过变换角度，改变人们对事实及资源的认知，进而改变工作态度、思路及行为。站得高、看得远，看得透、想得清。117

改变假设：变通观察倾听：接受感悟运用：力行交流提高：升华改变假设：变通118

战略决策前提使命、环境、实力

战略决策前提119

战略构架：优势、发展、互动以自胜为导向的竞争优势以持续为导向的业务发展以和合为导向的市场互动战略构架：优势、发展、互动120

战略配套管理决策、变革、激励以变革为导向的配套管理战略配套管理121战略管理过程战略形成战略实施战略评价与控制战略管理过程战略形成122

可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略可做：机会123

什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？什么是可、该、能、想、敢做？124

基本活动构想战略愿景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制基本活动125战略定位外部机遇如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。战略定位外部机遇126

行业结构分析结构-行为-业绩行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。行业结构分析127

内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。

内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的128

资源与能力当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。资源与能力129

得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜得产品者得天下：以技术取胜130

只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。只有与机会匹配的能力才构成优势；131

外部环境影响内部条件决定整合认知互动外部环境影响132战略决策前提明确使命目标立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述了解外部环境战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类认清自身实力服务流程、组织结构、特异资源、内外综合关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。战略决策前提明确使命目标133明确使命目标企业立身之本企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本。明确使命目标企业立身之本134使命表明态度：吸引组织上下明确方向：突出主业，规范经营协调分歧：强调目标一致，减少冲突顾客导向：由内而外与由外而内融合社会责任：阐明企业伦理与责任原则使命表明态度：吸引组织上下135

使命表述体现特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映个性：量体定做。体现企业价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。使命表述136

使命构成要素：企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工使命构成要素：137

使命表述窄到能说明特别兴趣领域为做与不做什么提供边界作为指引公司前进里程碑成为公司一切行动的指南使命表述138

目标表述SMARTS明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）目标表述SMART139

战略目标：长期、相对、同行横向比较财务目标：短期、绝对、自我纵向比较战略目标：长期、相对、同行横向比较140

战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命发展。目标的确立和实现需要把握的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承141外部环境社会环境：间接影响——技术、经济、文化、政治法律。任务环境：直接影响——行业、市场、资源、权利要求者。外部战略要素：能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。外部环境社会环境：间接影响——技术、经济、文化、政治法律。142

社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为社会宏观大势研判：经济发展趋势143

基本分析方法行业竞争力量行业活动成本行业利润结构需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。基本分析方法144

分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。分析思路与方法145战略组织确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企业活动组合成适当的单元，以确保企业内外部业务流即顾客服务流与生产任务流的顺畅。战略组织确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企146

对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重要性程度确定相关活动及单元的主从关系，以确保企业内外部权力流的顺畅。

对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重147

协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺畅。如：围绕终端顾客，建立以顾客关系与利润为业绩标准的信息体系；将有关信息直接传递到做事者，以帮助提升工作绩效；让每个人清楚出色业绩、应尽责任、相关报酬等方面的信息。协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺148

内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技术及所生产的产品特点相联系。外部环境：比较稳定环境与成熟行业中的企业，一般采取机械组织形式；技术与市场变化迅速行业中的企业，通常采取有机组织形式。权变考虑：随公司增长、环境变化而变。内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技149

组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是150

流程、结构、能力顾客服务流程阐明了企业的活动任务，组织软硬结构说明了对于这些活动任务的支持框架，则资源能力为这些框架注入了生命活力。流程、结构、能力151

特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在企业的找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力上。特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价152顾客找准顾客接近顾客服务顾客满足顾客留住顾客顾客找准顾客153整合市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠道终端）。管理整合：流程（授权监控）、政策（合力开拓）、制度（留人环境）、文化（学习氛围）。资源整合：技术（研发组织）、业务（多元共生）、竞合（关系协同）。整合市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠154

持续竞争优势优势来源、构建方法、持续准则、创新发展业务演化发展展开途径、纵向整合、多元经营、组合重构市场竞合互动竞合进化、合作对策、博弈理论、动态定位持续竞争优势155

顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格或：=顾客认知利益/顾客认知价格增加认知利益降低认知价格顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格156

一般竞争战略：低成本差异化专门化一般竞争战略：157战略考虑基础稳进得去站得住无冲突能取胜有发展战略考虑基础稳158

取舍抉择时机、环节、次序、协同、方式取舍抉择159

多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）160

战略联盟：互补依赖，战略协同可能性：资源互补，风险共担，市场同创。必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。战略联盟：互补依赖，战略协同161

战略决策管理决策准则、决策环节、决策要因、决策陷阱战略变革管理变革透视、资源配置、领导作用、制度文化战略激励管理激励标准、考评重心、报酬制度、激励体系战略决策管理162

战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、想朝什么目标前进等问题有清醒的认识。如果不清楚目前在哪里，就很难回答该往哪去。战略决策准则需体现原则性与灵活性两方面要求。在这里，原则性是指能够反映企业使命与目标的要求，灵活性是指能够适应企业环境与实力变化的要求。战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、163

战略决策准则作为战略决策管理的根本依据，关键在于确保战略假设的有机匹配、动态可调。基本行为：合情、合理、合法，公平、公正、公开，核心价值：结果导向、以人为本、一次做对、系统思考、不断创新具体操作：环境适应、实力可行、使命认同战略决策准则作为战略决策管理的根本依据，关键在于确保战略假164

处理好问题、假设、出路关系，做好战略定位。持续竞争优势与战略（动态核心能力：特色）业务演化发展与战略（业务综合优势：取舍）市场竞合互动与战略（多赢良性互动：组合）战略变革管理与战略（变革制度文化：内功）处理好问题、假设、出路关系，做好战略定位。165

问题定义实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。问题定义166

问题判断问题产生时，正确判定是真正的新偶发性问题，还是常发普遍性问题的首次出现。对于同一现象，有可能由于各人认知的差异，最终产生不同的问题感觉。问题判断167

问题解决常发性（程序化方式解决，通常不能算是决策）、偶发性（例外原则处理，需决策）。对于新出现的常发普遍性问题，确立新的普适解决原则，若作为偶发性问题处理，可能失去解决问题的良机。问题解决168

确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件。最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件。169

战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管理。战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理——变革管170

战略资源配置应以人才资源为核心。在不确定的环境中，战略资源配置的重点在于保持动态流量的平衡。变革时代资源配置的重点在于，形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。战略资源配置应以人才资源为核心。171

找个卖力的单位容易，找个卖命的单位难。防止引进前称人才，引进后当奴才。将“谋生”变成“乐生”。找个卖力的单位容易，找个卖命的单位难。172

科学管理重在控制人的行为行为科学重在控制人的心理企业文化重在控制人的灵魂

科学管理重在控制人的行为173

战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能174

激励体系设计不能只停留在纯粹生物性的刺激-反应层面，需要不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以实现真正的员工心身协调、敬业乐业、和谐发展。激励体系设计不能只停留在纯粹生物性的刺激-反应层面，需要不175战略咨询企业基本情况简介企业生存发展基础企业战略目标论证企业发展战略选择核心能力纵向整合横向拓展企业战略变革措施战略咨询企业基本情况简介176

愿景：未来的境界企业使命：业务定义和范围价值观：企业经营理念这三个环节涉及企业对未来的发展方向。愿景：未来的境界企业177

愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时178

使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可从客户、产品、市场、价值、核心能力等方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可从客户、179

价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定180

战略目标：衡量战略成果战略方案：决策纲领行动计划：具体行动安排战略目标：衡量战略成果181

战略目标并不单纯指效益目标，还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。战略目标并不单纯指效益目标，还应该包括企业的成长目标和管理182

实施战略，强化公司高层对新战略的认同和理解。围绕新的战略，调整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位。实施战略，强化公司高层对新战略的认同和理解。围绕新的战略，183企业战略体系一、战略指导思想二、战略方针目标三、战略措施四、战略规划企业战略体系一、战略指导思想184

一、战略指