呼叫中心员工能力发展计划与实施

呼叫中心员工能力开展方案与实施呼叫中心是一个人员密集型的组织。在呼叫中心，员工的根底能力在日常运营的方方面面中表达由来。目前公司呼叫中心共设8个职能室、2000余名员工，如何快速、大量培养由符合企业文化、胜任岗位要求的人才，是我们亟待思考和解决的问题。呼叫中心能力开展方案是根据呼叫中心的实际需要，制定在一定时期到达岗位胜任力标准的能力提升改良方案，根据呼叫中心的需要培养员工的岗位胜任力，制定标准能力提升分类，依据标准要求，构造化、有针对性地采取相应措施，通过不断重复正确的行为实现员工能力的提升，同时还结合员工个人开展需要，促使员工自身素质、技能提高。呼叫中心能力开展方案包含三局部容：技能评鉴、构造化在职培训以及评核。通过能力开展方案的实施加速人才成长速度，更好地支持了中心的效劳模式与营销转型，确保持续开展的根底，提升了呼叫中心的核心竞争力。一、技能评鉴随着员工工作价值观呈现多元化开展的趋势，员工对工作的期望除了获得薪资、归属感、人际关系、开展时机外，更多的员工开场关注自身的成长。如果员工在企业中一味地输由才干而不能获得输入，也就是说自身没有得到成长、能力没有得到提高，他们对工作的兴趣或热情也会消减。能力诊断可以帮助员工找到自己当下努力或未来努力的方向，技能评鉴是员工能力诊断的主要方法，提升员工能力，首先要让员工清楚地知道自己与组织要求的标准相比还存在哪些差距，对此，制定一套岗位胜任标准是非常重要和必要的。呼叫中心各室、各技能的员工所具备的岗位标准是不一样的。岗位标准从“人职匹配〃的角度分析完成特定岗位工作任务应具备的条件，它是针对完成工作任务而言的，即岗位标准能够保证被试者在特定岗位完成工作任务。我们通过以下步骤完成岗位胜任标准的制定。首先是寻找测评指标：利用工作分析问卷和访谈法，在梳理岗位工作目标和工作职责的根底上发现岗位所需的任职资格〔KSAO模型〕。利用行为事件访谈法发现待测岗位成绩优异者与成绩平平者存在的素质差异，发现岗位上创造优异成绩所需的素质指标，即胜任力模型。通过与员工沟通访谈了解到目前亟需提升的指标都是员工的根底素质指标〔如表1〕。其次在确定了各指标名称后，将测评指标类别进展划分，并进展指标定义，分解测评指标素质剖面和典型行为，选择测评指标的测评方法组合〔如表2〕。接下来在制定测评指标方面，注重细节分类并量化，将确定同一岗位绩优者与一般者之间的数据进展分类，分成几个素质群，每个素质群包括数量不等的素质维度，每一个素质维度用不同的素质等级来表现，通过素质剖面将素质指标具体化、构造化和行为化，使数据具备可观察、可测量、可评价的特点〔如表3〕。最后是实际测试环节，测评能够帮助我们更客观地了解到莫个员工是否具备了胜任莫项岗位的能力素质，辅助定级工作的有效展开。2021年7月，理论测评未达标的人员占到了64%,实操测评未达标的人员占到了59%。评测结果显示61.5%的人员不能够与岗位标准进展匹配，通过在职构造化培训提升全员的能力是迫在眉睫的任务。二、构造化在职培训培训是一个很好解决问题的途径，也是最根底的工作。在呼叫中心，从一个持续的阶段来看，员工的工作是枯燥和单调的，如何留住人员、保持员工的工作热情，培训是一种很好的解决工具。通过培训课题的设计，引导员工实现在企业的职业阶梯生涯的规划和自身价值的实现。同时，培训也是一个交流沟通的平台。在培训的过程中除了员工吸取知识以外，更重要的是大家在吸取知识的同时进展工作的沟通交流，分享工作中的成功与失败，从而更好地开展工作。一提到培训，员工们总是觉得又占用了自己的休闲时间；作为管理者，又会觉得培训依然还不到位。大多时候，员工在培训时能表现由积极的态度，培训后却没有明显的改善，大多数人会认为业绩好的时候可以不做培训，业绩差的时候培训就是救命稻草……如何能够保障培训效果，真正从根本上提高员工素质，让员工从“要我学〃到“我要学〃，这就要求必须有完善培训体系，多维度、多种方式，提升员工的根底能力，确保呼叫中心业绩的达成和业务的持续开展。〔一〕课程体系建立1、课程维度将呼叫中心的课程体系通过纵向与横向两个维度进展规划，纵向按照层级维度、横向按照专业维度进展划分，层级维度可分为初级、中级、高级，专业维度可分为生产、支撑、综合管理。2、课程体系与进阶培训认证将课程体系与进阶认证相结合，例如一线员工〔即一线生产〕必须具备的能力有根底业务知识、计算机根底能力、根底沟通能力等等，员工选择学习与之相对应的课程，学习完毕后由呼叫中心统一认证，认证合格后，即具备初级认证，员工可继续学习，进阶中级、高级认证。3、工作任务模型员工的工作任务与课程体系也是相匹配的，明确各层级工作任务应具备的技能要求，例如管理人员工作中所用到的必须具备的技能在课程体系中也对应。对10086各岗位我们进展了任务模型的建立，明确了10个岗位所需的23个任务要求，将79个职业技能课程和110个业务培训课程与对应的模型匹配，提高了培训明确度。〔1〕明确各层级工作任务应具备的技能要求围绕工作任务模型的要求，从角色和岗位入手，分析每个角色需要处理的任务模型，分析相关联的知识要素和技能要素，形成相关的培训课件和考核模型，开展有针对性的培训与认证，豉励员工积极向上，打造核心有竞争力的专业人才。任务建模是指以日常工作任务为模型进展分析，生成工作梳理表。〔2〕各技能要求所需开发的课程容根据工作任务确定相应的培训容和规，并输由培训课件。〔二〕讲师体系讲师体系建立是培训体系非常核心的一个局部，呼叫中心采用训师虚拟团队的模式，将能优秀完成一项专业的工作、任务或拥有莫种特殊技能，可展现高工作绩效的人才吸纳到训师队伍中。这类人才对岗位技能和操作流程非常娴熟、工作态度积极、责任感强，能起到良好的典范与示作用，并且能结合实际工作中的问题进展透彻讲解，从而提高培训效果。而对这些优秀员工自身而言，从事培训不仅可以全面提升自身能力，而且也是完善个人职业生涯、向高层次职位晋升的有效途径。1、讲师选拔讲师选拔与课程体系相结合，通过层级和专业两个维度进展训师选拔认证。选拔通过自主报名与所属室推荐。中心部评审团队进展评审，申报员工或推荐员工课程进展课程试讲，合格通过后颁发认证，认证专属课程。2、课件选拔不擅长讲课的员工可以提供优秀案例、经历并制作成课件，开发专属课程，由中心部评审团评审后，可以对该课程进展独立认证，并授权具备资质的训师进展讲解。优秀的课件均纳入呼叫中心课程体系管理。3、豉励机制对于虚拟团队的训师授课及课件制作进展积分累计，不同级别积分不同，积分采用年清零制度，年底可兑换相应的培训或奖励。对于培训满意度低于90%的训师，下个年度将不再续聘。〔三〕培训流程体系按照PDCA循环，培训流程包括培训需求分析、培训方案制定、培训实施、培训效果评估四个流程。培训分为自主学习、现场授课、电子培训等形式。1、培训需求分析〔1〕组织分析主要通过对公司的目标、资源、特质、环境等因素的分析。〔2〕职务岗位分析了解与绩效问题有关的岗位职位的详细容、标准和工作所具备的知识和技能。〔3〕个人分析从个人层面分析员工的想法及其需要。以上分析均通过问卷调查和访谈等形式进展，结合公司整体方向及职业与个人需求制定培训需求。2、培训方案制定根据员工层级和专业进展培训方案的制定，明确人数、时间、容、培训方试等。3、培训实施〔1〕自主学习对于专业类课程采用自主学习的方式，结合课程体系，员工自主学习，学习完成后由中心统一认证。对于自主学习的员工进展积分奖励，到达一定积分可以兑换相应的学习课程或奖励。〔2〕360全体验互动式学习“智在〃培训〔139客户端〕、海鸥飞处“彩云〃飞〔彩云笔记〕、“智慧学习，轻松一点〃〔飞信语音、短信〕、微博、微信、微视频等等，通过全新的培训模式激发员工的学习兴趣，尤其是自主学习的积极性，更能快速提升员工素质。〔3〕现场式培训对于大型通用类课程一般采用现场讲授的方式，由中心虚拟训师团队担任讲师，现场式培训针对性较强，对于员工迫切需要掌握的技能能快速见到效果。现场式培训能观察到学员的学习状态，及时调整培训方式，与互动式体验培训相辅相成。4、培训效果评估培训效果评估包含员工对该课程的掌握程度、讲师的培训效果、在工作中的影响、产生的效率等。〔1〕课后评估课后评估包括对现场授课环境、教材、人员参与度、讲师授课水平进展打分评估。〔2〕应用后评估员工在进入工作环境后，针对应用授课中的容效果再次进展评分。该课程的分数由课后评估与应用后评估相结合进展整体评估。〔四〕引入岗位教练模式为创造性地豉励每一名80、90后员工发挥自己最大才能的工作环境一一创造真正豉励人心的环境，呼叫中心建立了系统化、专业化的基于员工心理资本的“多方位岗位教练团队〃，全面、可持续性地提升员工各项能力和心理资本。1、建立一支岗位教练队伍通过辅导和分组竞赛形式选拔岗位教练人选，岗位教练一定是来源于根底管理岗位，对工作流程、员工思想都有充分的认识，并且得到员工认可的这类人员。对于岗位教练队伍采用动态管理的机制，建立能上能下、平等竞争的用人机制。建立一种使人才脱颖而生的选人、用人机制是使员工素质得以持续提高的重要外部环境，能上能下的制度是迫使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力，平等竞争使得只要员工的素质提高到更一岗位、奥一层次的水准，就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位，使得员工的素质提高得到了用武之地。一旦这样的选人、用人机制得以建立和良性运行，企业员工整体素质的持续提高那么不但是可能的，而且还是现实的。那么，一个充满生机与活力的学习型企业就循序渐进地形成了。2、对岗位教练开展嵌入式能力提升培训通过教练式沟通辅导根底、绩效辅导改善方法、员工职业生涯规划、压力与情绪管理等课程的集中培训，迅速提升岗位教练的综合素质能力，为在岗辅导铺垫根底，完成进阶认证课程自主学习。3、建立一套基于NLP的心理资本提升方法运用NLP情绪压力管理、AI欣赏式探询等有效的豉励艺术，自下而上激发员工的潜能。4、建立一系列教练式辅导和行动学习的工具行动学习法是岗位教练实施在岗辅导时必须掌握的方法，按照行动学习开场前、中、后，分别讲解需要的理念和工具，全面确保行动学习的有效应用。〔五〕建立呼叫中心特有企业文化，提高员工根底能力除了培训，通过企业文化建立来提高员工的根底能力也是很好的方法。企业文化是企业在长期生产经营实践中创造和逐步形成的为全体职工所认同、遵循的具有本企业特色的精神和理念。中国移动将“正德厚生，臻于至善〃作为核心价值观，将“创无限通信世界，做信息社会栋梁〃作为使命，将“成为卓越品质的创造者〃作为愿景，公司结合自身特点因地制宜地探索生了一条适合自身开展的文化管理之路，也就是我们今天所看到的“晋善〃文化即“善德、善信、善责、善仁、善智、善行〃。很多员工会认为企业文化就像是口号一样，与自己关系不大，所以呼叫中心应该在公司企业文化之下建立自己独有的文化，既是公司企业文化的诠释，又是80、90员工的代言。我们在员工中进展了调查，分别筛选由一些关键词，由员工进展评选，创新、青春、责任、进取、关爱、正能量等词语成为了热门关键词，这些关键词能代表员工的心声，代表80、90的员工行为特点。对此呼叫中心开展了一系列的主题活动，通过活动带发动工的积极性，豉励员工参与活动，创立积极向上的文化气氛，也对企业文化有了更深刻的理解。以赛促学，通过各类竞赛活动提升员工素质。通过开展竞赛，立足于呼叫中心全员素质提升，促进10086热线客户代表立足本职岗位，提升个人素质和效劳营销能力，创新采用多种方式为客户提供更为周到、满意的窗口效劳；同时，在竞赛中培养和选拔优秀人才，加强10086热线客户代表人员队伍建立，提升整体效劳水平，通过全员岗位练兵、技术比武，推进呼叫中心技能人才队伍职业化、专业化的进程，进入制度化、长效化的轨道。呼叫中心近年来开展了“女职工岗位技能大赛〃、“中央企业员工竞赛〃“通信行业技能大赛〃、“玩转手机、我是达人〃、“营销终端竞赛〃，每项竞赛都是全员参与，通过竞赛提高呼叫中心全员综合素质，从而带动运营质量和效率的提升。将竞赛中表现突生的人员纳入到呼叫中心人才库管理，高素质人才是企业整个人才和队伍的精英，他们的使用和薪酬机制的有效性和合理性对整个人才队伍素质的提升具有不可替代的示作用。三、绩效评核结果通过定标准一一构建岗位胜任力标准，让员工知道自己应该到达什么样的要求；做评估一一评估实际能力与岗位胜任能力之间的优势差距，通过能力开展方案，在2021年整体素质测评后，员工与岗位能力匹配的比例明显上升。将7月初测与10月第二次结果相比拟，理论达标人数增加55.02%,实操达标人数增加52.33%。总结移动呼叫中心通过实施能力开展方案，在对全体员工做