战略管理-百胜收购小肥羊案例分析课件

战略管理——百胜收购小肥羊案例分析北京理工大学2011MBA集中班战略管理——百胜收购小肥羊案例分析北京理工大学报告目录案例背景资料并购原因分析并购利弊SWOT分析对比分析——小肥羊VS肯德基对比分析——可口可乐收购汇源延伸&尾声报告目录案例背景资料案例背景资料——小肥羊1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司，注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”）在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。案例背景资料——小肥羊1999年到2009年十年时间，小肥羊案例背景资料——小肥羊战略转型◆第一阶段：加盟为主，重点直营在全国各地设立省、市、县级总代理及单独加盟店。两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。◆第二阶段：直营为主，规范加盟关闭和修整了大部分不合格店面，试图解决快速扩张的诸多遗留问题。◆第四阶段：资本市场，敢进敢退中国内地品牌餐饮行业：首家香港上市首家摘牌退市◆第三阶段：重启加盟，全球扩张在国际市场，在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。案例背景资料——小肥羊战略转型◆第一阶段：加盟为主，重点直营案例背景资料——百胜百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、A&W以及LongJohnSilver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。案例背景资料——百胜百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团案例背景资料——百胜经营战略◆多品牌扩张策略将多个品牌放在一起，形成独特的优势。◆积极进行国际扩展百胜餐饮全部利润的1/3来自于美国以外的业务。◆增加全球特许经营将品牌特许权作为公司经营的基础，建立竞争优势◆产生与回流充足现金目的在于保证资本回报率，更好吸引投资者。案例背景资料——百胜经营战略◆多品牌扩张策略◆积极进行国际扩案例背景资料——百胜收购小肥羊2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，收购资金达4.93亿港元。2009年10月21日，百胜再次增持。交易完成后百胜持股量将由20%增至27.3%，与第一大股东PossibleWay的股权比例仅相差2.7%。2010年5月，包括主席张钢在内的多名小肥羊董事出售公司股份4.34%，套现约1.88亿元。2011年5月，百胜和小肥羊联合对外公布，百胜将通过协议私有化小肥羊，注销价格为每股6.5港元，收购交易总金额高达45.6亿港元。收购方百胜此后向商务部提交反垄断申报，商务部于去年11月根据中国反垄断法批准了此项私有化申请。根据双方的协议，在此次私有化完成后，百胜集团所持有小肥羊的股权，将由现在的约27%增加至93%，其余6.8%的权益则由小肥羊的参与和创始人持有。2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。案例背景资料——百胜收购小肥羊2009年3月25日，百胜通过并购原因&目的客观原因百胜收购小肥羊是双赢之举，对百胜而言，小肥羊为其提供进军中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外市场，提升其品牌影响力和号召力。主观原因随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。并购原因&目的客观原因潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争深层次分析——“小肥羊”竞争状况分析潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受大众喜爱；

1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人；2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业，在北京更是家喻户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的顾客逾万人；3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等小肥羊竞争力分析——行业内竞争结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受大众结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影响很小；1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受程度小；2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局；3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；

“小肥羊”竞争力分析——新竞争者进入威胁结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影响很结论火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部分季节性影响，替代产品广泛1）传统家常菜及本地特色菜；2）川、湘、鲁、粤等八大菜系；3）西餐、中东、泰国、印度、越南等海外菜品；4）茶餐厅等“小肥羊”竞争力分析——替代产品威胁结论火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部分结论

小肥羊在全国连锁经营，统一议价，供应商议价能力相对较弱；1)构建了垂直一体化的大产业链发展模式，目前拥有调味品基地，肉业基地，物流配送中心和外销机构，搭建起从牧场田间到餐桌的食品安全保障体系。

2)小肥羊肉业基地，拥有三大核心草原羊源基地：锡林郭勒草原基地、巴彦淖尔草原基地和呼伦贝尔草原基地，是国内生产规模最大、技术水平最高的羊肉加工企业

3)小肥羊调味品基地不但拥有原料种植基地，而且拥有目前国内最先进的火锅汤料生产线4)在内蒙古建成了中国最大的羊肉屠宰生产基地，和世界最先进的火锅汤料生产企业以及物流配送体系“小肥羊”竞争力分析——供方议价能力结论小肥羊在全国连锁经营，统一议价，供应商议价能力相对较购买者议价能力：小肥羊在火锅行业定位高于业界水平，价位水平属于上中等水平；1）购买者议价能力较低，基本上以小肥羊餐费定价为准；“小肥羊”竞争力分析——购买者议价能力购买者议价能力：小肥羊在火锅行业定位高于业界水平，价位水平属基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中上等，行业的利润水平较高。“小肥羊”竞争力分析——现状评价基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中上等，行业的利润水平并购利弊SWOT分析——小肥羊STRENGTHS强强联合，促进餐饮行业的进一步集约化WEAKNESSES民族品牌流失O借助百胜丰富的门店管理经验、强大的品牌影响力及全球销售网络，进一步拓展国内外市场，提升其品牌影响力和号召力THREATS国内消费者有可能无法接受小肥羊变身“美国羊”，打击民族感情并购利弊SWOT分析——小肥羊STRENGTHS强强联合，促并购利弊SWOT分析——百胜STRENGTHSWEAKNESSESOTHREATS小肥羊管理人员流失文化差异，整合困难，难以形成协同效应加深对本土饮食习惯的了解，进一步推进其本土化战略扩大市场规模，巩固霸主地位通过小肥羊提供的进军中式快餐的平台，享受中国餐饮高速发展带来的丰厚利润国内消费者有可能无法接受小肥羊变身“美国羊”，影响市场信心并购利弊SWOT分析——百胜STRENGTHSWEAKNES并购后“新百胜”经营战略建议◆整合创新利用肯德基、必胜客、小肥羊品牌效应和市场优势，例如：可研发肯德炸鸡火锅等等◆开发新的细分市场小城镇、农村市场和特定群体如学生都可以作为未来细分市场的主要着眼点◆大力开拓海外市场充分发挥百胜团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力。◆加速企业文化融合尺有所短，寸有所长；东方哲学，国际管理；中西合璧，自成一家。并购后“新百胜”经营战略建议◆整合创新◆开发新的细分市场◆大并购前景预测–机遇大于挑战小肥羊：借势百胜打造国际餐饮品牌百胜以实业资本进入，加之百胜本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助百胜：在中国餐饮业的霸主地位进一步巩固通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。小肥羊在中国民族餐饮品牌中始终排名第一，所以通过收购小肥羊来巩固自己在中国市场老大地位，及进一步推进其本土化战略，也就顺理成章了并购前景预测–机遇大于挑战小肥羊：借势百胜打造国际餐饮品牌小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（1）产品差异性：在配方上创新的将延续了千百年的蘸料涮肉食法，改革为“不沾小料”的新食法；羊肉采用纯天然、无污染的内蒙古锡林浩特大草原的6月龄乌珠穆沁羊羔肉。这种一流原料加技术创新给小肥羊带来了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长、久涮汤不淡肉不老”的具有浓厚蒙古民族餐饮文化特色，形成了主要的竞争优势。

对标肯德基：炸鸡的特殊配料同样是肯德基的秘密武器小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（1）产品差异性：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（2）产品质量标准化：

率先采用原料统一加工、统一配料。原材料，包括锅底和羊肉皆有包头总部统一配送。后厨主要做配菜，食物的清洁和凉菜，把复杂的事情简单化，包括不用小料，都使后厨标准化容易推广，使得产品质量得以保证。

对标肯德基：1、原材料质量关，严格审核供应商资格2、工艺规格关，有规范化和数字化的生产操作程序3、产品保质期（炸鸡1.5小时，汉堡15分钟）小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（2）产品质量标准小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（3）服务标准化：

小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐饮服务超值化。对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（3）服务标准化：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（4）品牌优势：陆续荣获“中国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业500强”等30多项荣誉，品牌商的优势已使消费者将火锅和小肥羊紧紧联系在一起。

对标肯德基：“肯德基大叔”形象深入人心。小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（4）品牌优势：营销观念不足：小肥羊进行广告传播相对较少，主要依靠遍布全国的加盟店，赢得消费者认可口吸引更多的顾客。在广告宣传力度、社会公益事业等方面远远不够，尤其缺乏电视媒体的广告战略。

对标肯德基：营销无疑是肯德基的强项，通过传统媒体的信息轰炸，使我们对其新产品、新活动耳熟能详，自动自发地走进店中。小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（1）营销观念不足：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（1人力资源管理不足：据统计，小肥羊的从业人员中城市待业人员占35%，下岗职工占30%，农村进城务工人员占30%，其余占5%。“人才缺乏和浪费”是小肥羊内部资料在谈到人力资源时离不开的字眼。

对标肯德基：在中国发展的20年中，不断投入资金和人力进行多方面培训，这些培训不仅帮助员工提高技能，同时完善和丰富员工自身知识结构和个性发展，这是肯德基吸引人才的关键。

小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（2）人力资源管理不足：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势加盟连锁管理尚待加强：

01年开始特许经营加盟以来，加盟店扩张速度过快，引起了管理上的消化不良。总部对加盟店的总体控制力不足，加盟商的参差不齐从某种程度上伤害了品牌形象。

对标肯德基：加盟肯德基则要经历层层筛选，从资金到人品，有严格的流程，考察非常细致，所以肯德基和加盟商的合作都非常愉快，值得小肥羊借鉴。

小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（3）加盟连锁管理尚待加强：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-管理水平滞后于规模发展的要求：短短几年间，小肥羊的分店由几家发展到近七百家，连小肥羊企业内人士也感叹：可以毫不夸张的说：“小肥羊的发展速度是惊人的，可以用奇迹二字来形容。”相反，高速的扩张并没有带来管理水平飞速的前进，虽然相对于国内传统餐饮企业而言管理相对规范，但还不足以支撑庞大的国际帝国。小结管理水平滞后于规模发展的要求：小结对比案例分析-可口可乐收购汇源2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。2008年11月3日，汇源发布声明称，可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批，预计审批结果有望在年底前出台。2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理。2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。对比案例分析-可口可乐收购汇源2008年9月3日，可口可乐公对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFactors政治法律环境我国反垄断法第二条规定：中华人民共和国境内经济活动中的垄断行为，适用本法；中华人民共和国境外的垄断行为，对境内市场竞争产生排除、限制影响的，适用本法尽管汇源公司不是中国公司，而是一家外国公司,这项并购发生在两个外国公司之间,这项并购发生在我国香港地区但是汇源公司主要在我国从事果蔬汁生产业务,该项并购必然会影响到我国境内相关市场的竞争,反垄断法可以适用于该项并购事宜对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFacto对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFactors政治法律环境根据国务院最新的规定，如果外资企业并购香港上市的内地企业，满足以下两个条件之一即达到申请商务部反垄断审查的标准：（1）双方2007年在全球范围内的营业额合计超过100亿元人民币，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元人民币（2）双方2007年在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元人民币。2008年09月03日，可口可乐以24亿美元作为条件，向汇源发出收购其全部股份的要约，并于9月19日向商务部提交了收购汇源的相关申请材料。对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFacto对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactors经济环境注册于1919年是全球最大的饮料公司旗下现有饮料品牌超过450个，涉及汽水、果汁等多种产品1979年，成为中国改革开发后第一批进入中国的国际消费品公司目前在中国投资已经超过11亿美元，建立了27家瓶装厂，雇佣员工超过15,000人成立于1992年是中国领先的果汁饮料生产商旗下产品包括水果原浆、浓缩汁、果蔬汁、含乳饮料、茶饮料、婴儿食品等400多种在中国建立了24处加工厂，270个销售公司和500多个中心专卖店，总资产超过49亿元人民币2007年2月在港交所挂牌上市，股票代码01886，IPO募资超过24亿港元，上市首日市值超过80亿港元，2008年9月18日市值超过120亿港元对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactor对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactors经济环境在净水方面，可口可乐不敌娃哈哈集团在茶饮料方面，可口可乐输给了康师傅和统一在果蔬汁市场，可口可乐跟汇源集团更是难以抗衡果蔬汁饮料市场一般分百分百果汁、中浓度果蔬汁（果汁含量26%-99%）以及果汁饮料（果汁含量低于25%）三个类别AC尼尔森研究数据称，汇源集团在中国百分百果汁和中浓度果蔬汁的市场占有率约为40%；在果汁饮料市场，汇源集团的市场占有率也达到了6.8%差强人意当之无愧的行业霸主对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactor对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactors经济环境据有关数据显示，如果以各企业产销量作为市场份额比重的计算参考依据，2007年中国果（蔬）汁及果（蔬）汁饮料市场份额排名前三位分别是：统一、可口可乐和汇源，市场份额在分别是18.69%，15.04%与13.95%。收购完成后，可口可乐的市场份额28.99%，超过目前位居第一的统一在更大的市场范围内，以销售额计算，2007年整个软饮料市场可口可乐占12.4%，汇源占4.4%，合计16.8%。另外，根据汇源果汁2008年的上半年年报，按零售额计算，汇源果汁在纯果汁市场的占有率为43.8%，在中浓度果汁市场的占有率为42.4%，在低浓度果汁市场的占有率为7.6%。对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactor对比案例分析-可口可乐收购汇源SocioculturalFactors社会文化环境据金融界网站调查结果显示，69.65%的被调查网友反对可口可乐收购汇源果汁,接近七成；24.2%的网友赞成汇源被收购；6.15%的网友表示无所谓。反对理由主要有：1、有可能损害公平竞争和消费者利益2、将危及产业安全甚至国家安全3、担心民族品牌的旁落。对比案例分析-可口可乐收购汇源SocioculturalF对比案例分析-可口可乐收购汇源TechnologicalFactors技术环境饮料市场，包括果汁市场，相对于其他市场而言，市场进入是相对容易的。第一，果汁市场的进入并没有法律壁垒，无须取得特别许可，任何具备生产经营条件的企业都可进入。第二，进入不需要满足高行业标准，不像进入高科技领域或需投入巨大沉没成本的基础领域，只需一般规模的资金及技术即可启动。第三，果汁市场已有的竞争者和潜在的竞争者众多，对现有的主要生产企业均构成了潜在的威胁。对比案例分析-可口可乐收购汇源TechnologicalF对比案例分析-可口可乐收购汇源结论商务部最终于2009年3月18日否决了可口可乐收购汇源果汁的申请，认为该收购会对市场竞争造成不利影响，导致“两个传导效应和一个挤压效应”。

1、集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。

2、品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。

3、集中挤压了国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。对比案例分析-可口可乐收购汇源结论商务部最终于2009年3两起并购案例对比——相似点两起案例都是在国内拥有巨大市场份额的国际知名企业对中国领头民企的收购汇源与小肥羊的高层都乐于被收购——你情我愿可口可乐与百胜的收购意图有相似之处：在中国开拓新的市场领域两起并购案例对比——相似点两起案例都是在国内拥有巨大市场份额两起并购案例对比——不同点发生的时点不同，背景改变，品牌危机没有以前大——此一时，彼一时百胜收购小肥羊的舆论压力比可口可乐收购汇源小小肥羊被收购前面临管理能力滞后、盈利能力增速放缓瓶颈小肥羊所处的餐饮行业集中度远低于汇源所处的饮料行业（小肥羊市场份额不足1/1000）政府目前已明确提出鼓励外资并购，外部政策因素更加开放可口可乐是美国文化的标志，而百胜并没有很强烈的政治和文化符号两起并购案例对比——不同点发生的时点不同，背景改变，品牌危机延伸：如何看待外资收购民族品牌？延伸：如何看待外资收购民族品牌？尾声：民族餐饮品牌向何处去？尾声：民族餐饮品牌向何处去？路在脚下！明天会更好！ThankYou!路在脚下！明天会更好！ThankYou!战略管理——百胜收购小肥羊案例分析北京理工大学2011MBA集中班战略管理——百胜收购小肥羊案例分析北京理工大学报告目录案例背景资料并购原因分析并购利弊SWOT分析对比分析——小肥羊VS肯德基对比分析——可口可乐收购汇源延伸&尾声报告目录案例背景资料案例背景资料——小肥羊1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司，注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”）在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。案例背景资料——小肥羊1999年到2009年十年时间，小肥羊案例背景资料——小肥羊战略转型◆第一阶段：加盟为主，重点直营在全国各地设立省、市、县级总代理及单独加盟店。两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。◆第二阶段：直营为主，规范加盟关闭和修整了大部分不合格店面，试图解决快速扩张的诸多遗留问题。◆第四阶段：资本市场，敢进敢退中国内地品牌餐饮行业：首家香港上市首家摘牌退市◆第三阶段：重启加盟，全球扩张在国际市场，在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。案例背景资料——小肥羊战略转型◆第一阶段：加盟为主，重点直营案例背景资料——百胜百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、A&W以及LongJohnSilver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。案例背景资料——百胜百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团案例背景资料——百胜经营战略◆多品牌扩张策略将多个品牌放在一起，形成独特的优势。◆积极进行国际扩展百胜餐饮全部利润的1/3来自于美国以外的业务。◆增加全球特许经营将品牌特许权作为公司经营的基础，建立竞争优势◆产生与回流充足现金目的在于保证资本回报率，更好吸引投资者。案例背景资料——百胜经营战略◆多品牌扩张策略◆积极进行国际扩案例背景资料——百胜收购小肥羊2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，收购资金达4.93亿港元。2009年10月21日，百胜再次增持。交易完成后百胜持股量将由20%增至27.3%，与第一大股东PossibleWay的股权比例仅相差2.7%。2010年5月，包括主席张钢在内的多名小肥羊董事出售公司股份4.34%，套现约1.88亿元。2011年5月，百胜和小肥羊联合对外公布，百胜将通过协议私有化小肥羊，注销价格为每股6.5港元，收购交易总金额高达45.6亿港元。收购方百胜此后向商务部提交反垄断申报，商务部于去年11月根据中国反垄断法批准了此项私有化申请。根据双方的协议，在此次私有化完成后，百胜集团所持有小肥羊的股权，将由现在的约27%增加至93%，其余6.8%的权益则由小肥羊的参与和创始人持有。2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。案例背景资料——百胜收购小肥羊2009年3月25日，百胜通过并购原因&目的客观原因百胜收购小肥羊是双赢之举，对百胜而言，小肥羊为其提供进军中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外市场，提升其品牌影响力和号召力。主观原因随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。并购原因&目的客观原因潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争深层次分析——“小肥羊”竞争状况分析潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受大众喜爱；

1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人；2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业，在北京更是家喻户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的顾客逾万人；3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等小肥羊竞争力分析——行业内竞争结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受大众结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影响很小；1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受程度小；2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局；3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；

“小肥羊”竞争力分析——新竞争者进入威胁结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影响很结论火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部分季节性影响，替代产品广泛1）传统家常菜及本地特色菜；2）川、湘、鲁、粤等八大菜系；3）西餐、中东、泰国、印度、越南等海外菜品；4）茶餐厅等“小肥羊”竞争力分析——替代产品威胁结论火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部分结论

小肥羊在全国连锁经营，统一议价，供应商议价能力相对较弱；1)构建了垂直一体化的大产业链发展模式，目前拥有调味品基地，肉业基地，物流配送中心和外销机构，搭建起从牧场田间到餐桌的食品安全保障体系。

2)小肥羊肉业基地，拥有三大核心草原羊源基地：锡林郭勒草原基地、巴彦淖尔草原基地和呼伦贝尔草原基地，是国内生产规模最大、技术水平最高的羊肉加工企业

3)小肥羊调味品基地不但拥有原料种植基地，而且拥有目前国内最先进的火锅汤料生产线4)在内蒙古建成了中国最大的羊肉屠宰生产基地，和世界最先进的火锅汤料生产企业以及物流配送体系“小肥羊”竞争力分析——供方议价能力结论小肥羊在全国连锁经营，统一议价，供应商议价能力相对较购买者议价能力：小肥羊在火锅行业定位高于业界水平，价位水平属于上中等水平；1）购买者议价能力较低，基本上以小肥羊餐费定价为准；“小肥羊”竞争力分析——购买者议价能力购买者议价能力：小肥羊在火锅行业定位高于业界水平，价位水平属基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中上等，行业的利润水平较高。“小肥羊”竞争力分析——现状评价基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中上等，行业的利润水平并购利弊SWOT分析——小肥羊STRENGTHS强强联合，促进餐饮行业的进一步集约化WEAKNESSES民族品牌流失O借助百胜丰富的门店管理经验、强大的品牌影响力及全球销售网络，进一步拓展国内外市场，提升其品牌影响力和号召力THREATS国内消费者有可能无法接受小肥羊变身“美国羊”，打击民族感情并购利弊SWOT分析——小肥羊STRENGTHS强强联合，促并购利弊SWOT分析——百胜STRENGTHSWEAKNESSESOTHREATS小肥羊管理人员流失文化差异，整合困难，难以形成协同效应加深对本土饮食习惯的了解，进一步推进其本土化战略扩大市场规模，巩固霸主地位通过小肥羊提供的进军中式快餐的平台，享受中国餐饮高速发展带来的丰厚利润国内消费者有可能无法接受小肥羊变身“美国羊”，影响市场信心并购利弊SWOT分析——百胜STRENGTHSWEAKNES并购后“新百胜”经营战略建议◆整合创新利用肯德基、必胜客、小肥羊品牌效应和市场优势，例如：可研发肯德炸鸡火锅等等◆开发新的细分市场小城镇、农村市场和特定群体如学生都可以作为未来细分市场的主要着眼点◆大力开拓海外市场充分发挥百胜团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力。◆加速企业文化融合尺有所短，寸有所长；东方哲学，国际管理；中西合璧，自成一家。并购后“新百胜”经营战略建议◆整合创新◆开发新的细分市场◆大并购前景预测–机遇大于挑战小肥羊：借势百胜打造国际餐饮品牌百胜以实业资本进入，加之百胜本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助百胜：在中国餐饮业的霸主地位进一步巩固通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。小肥羊在中国民族餐饮品牌中始终排名第一，所以通过收购小肥羊来巩固自己在中国市场老大地位，及进一步推进其本土化战略，也就顺理成章了并购前景预测–机遇大于挑战小肥羊：借势百胜打造国际餐饮品牌小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（1）产品差异性：在配方上创新的将延续了千百年的蘸料涮肉食法，改革为“不沾小料”的新食法；羊肉采用纯天然、无污染的内蒙古锡林浩特大草原的6月龄乌珠穆沁羊羔肉。这种一流原料加技术创新给小肥羊带来了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长、久涮汤不淡肉不老”的具有浓厚蒙古民族餐饮文化特色，形成了主要的竞争优势。

对标肯德基：炸鸡的特殊配料同样是肯德基的秘密武器小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（1）产品差异性：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（2）产品质量标准化：

率先采用原料统一加工、统一配料。原材料，包括锅底和羊肉皆有包头总部统一配送。后厨主要做配菜，食物的清洁和凉菜，把复杂的事情简单化，包括不用小料，都使后厨标准化容易推广，使得产品质量得以保证。

对标肯德基：1、原材料质量关，严格审核供应商资格2、工艺规格关，有规范化和数字化的生产操作程序3、产品保质期（炸鸡1.5小时，汉堡15分钟）小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（2）产品质量标准小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（3）服务标准化：

小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐饮服务超值化。对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（3）服务标准化：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（4）品牌优势：陆续荣获“中国餐饮企业百强第二名”、“中国成长企业百强第一名”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”、“中国企业500强”等30多项荣誉，品牌商的优势已使消费者将火锅和小肥羊紧紧联系在一起。

对标肯德基：“肯德基大叔”形象深入人心。小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（4）品牌优势：营销观念不足：小肥羊进行广告传播相对较少，主要依靠遍布全国的加盟店，赢得消费者认可口吸引更多的顾客。在广告宣传力度、社会公益事业等方面远远不够，尤其缺乏电视媒体的广告战略。

对标肯德基：营销无疑是肯德基的强项，通过传统媒体的信息轰炸，使我们对其新产品、新活动耳熟能详，自动自发地走进店中。小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（1）营销观念不足：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（1人力资源管理不足：据统计，小肥羊的从业人员中城市待业人员占35%，下岗职工占30%，农村进城务工人员占30%，其余占5%。“人才缺乏和浪费”是小肥羊内部资料在谈到人力资源时离不开的字眼。

对标肯德基：在中国发展的20年中，不断投入资金和人力进行多方面培训，这些培训不仅帮助员工提高技能，同时完善和丰富员工自身知识结构和个性发展，这是肯德基吸引人才的关键。

小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（2）人力资源管理不足：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势加盟连锁管理尚待加强：

01年开始特许经营加盟以来，加盟店扩张速度过快，引起了管理上的消化不良。总部对加盟店的总体控制力不足，加盟商的参差不齐从某种程度上伤害了品牌形象。

对标肯德基：加盟肯德基则要经历层层筛选，从资金到人品，有严格的流程，考察非常细致，所以肯德基和加盟商的合作都非常愉快，值得小肥羊借鉴。

小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-劣势（3）加盟连锁管理尚待加强：小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-管理水平滞后于规模发展的要求：短短几年间，小肥羊的分店由几家发展到近七百家，连小肥羊企业内人士也感叹：可以毫不夸张的说：“小肥羊的发展速度是惊人的，可以用奇迹二字来形容。”相反，高速的扩张并没有带来管理水平飞速的前进，虽然相对于国内传统餐饮企业而言管理相对规范，但还不足以支撑庞大的国际帝国。小结管理水平滞后于规模发展的要求：小结对比案例分析-可口可乐收购汇源2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。2008年11月3日，汇源发布声明称，可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批，预计审批结果有望在年底前出台。2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理。2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。对比案例分析-可口可乐收购汇源2008年9月3日，可口可乐公对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFactors政治法律环境我国反垄断法第二条规定：中华人民共和国境内经济活动中的垄断行为，适用本法；中华人民共和国境外的垄断行为，对境内市场竞争产生排除、限制影响的，适用本法尽管汇源公司不是中国公司，而是一家外国公司,这项并购发生在两个外国公司之间,这项并购发生在我国香港地区但是汇源公司主要在我国从事果蔬汁生产业务,该项并购必然会影响到我国境内相关市场的竞争,反垄断法可以适用于该项并购事宜对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFacto对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFactors政治法律环境根据国务院最新的规定，如果外资企业并购香港上市的内地企业，满足以下两个条件之一即达到申请商务部反垄断审查的标准：（1）双方2007年在全球范围内的营业额合计超过100亿元人民币，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元人民币（2）双方2007年在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币，并且双方2007年在中国境内的营业额均超过4亿元人民币。2008年09月03日，可口可乐以24亿美元作为条件，向汇源发出收购其全部股份的要约，并于9月19日向商务部提交了收购汇源的相关申请材料。对比案例分析-可口可乐收购汇源PoliticalFacto对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactors经济环境注册于1919年是全球最大的饮料公司旗下现有饮料品牌超过450个，涉及汽水、果汁等多种产品1979年，成为中国改革开发后第一批进入中国的国际消费品公司目前在中国投资已经超过11亿美元，建立了27家瓶装厂，雇佣员工超过15,000人成立于1992年是中国领先的果汁饮料生产商旗下产品包括水果原浆、浓缩汁、果蔬汁、含乳饮料、茶饮料、婴儿食品等400多种在中国建立了24处加工厂，270个销售公司和500多个中心专卖店，总资产超过49亿元人民币2007年2月在港交所挂牌上市，股票代码01886，IPO募资超过24亿港元，上市首日市值超过80亿港元，2008年9月18日市值超过120亿港元对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactor对比案例分析-可口可乐收购汇源EconomicFactors经济环境在净水方面，可口可乐不敌娃哈哈集团在茶饮料方面，可口可乐输给了康师傅和统一在果蔬汁市场，可口可乐跟汇源集团更是难以抗衡果蔬汁饮料市场一般分百分百果汁、中浓