战略管理(概述)第一章课件

战略管理

StrategicManagement

刘国燕电话-mail:821384714@战略管理

StrategicMana考试成绩：平时成绩+期末考试成绩考试形式：闭卷考试，100分制平时成绩：占总成绩40%期末考试成绩：占总成绩60%平时成绩：课堂积极参与讨论回答问题，采取加分形式迟到、旷课，采取减分形式，考试成绩：平时成绩+期末考试成绩

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·

吉布森战略是思考未来的工具世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌企业的故事由于准确预测石油危机，从世界排名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机?日本公司的故事2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果?中国标王的故事从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现？美国企业的故事在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。1970年美国《幸福》杂志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌企业的故事为什么毛泽东领导共产党革命成功，而其它革命者失败？为什么毛泽东领导共产党革命成功，而其它革命者失败？

在美国，两个同行业的竞争的企业总经理在一个森林公园研究合并的问题，可能是他们过于关注，不知不觉的就进入了森林的深处。突然他们惊讶的发现，一只张着血盆大口的大黑熊正从大树后面闪出，向他们扑来，见势不妙，一位总经理对另一位总经理说，赶快跑呀！只见另一位总经理迅速蹭掉皮鞋，换上了从公文包中拿出的球鞋，掉头就跑，前一位总经理边跑边说，你换球鞋没用，我们跑不赢熊的，那位换上球鞋的总经理说，是的，我们跑不过熊，但我只要能跑得赢你就行了。案例：拥有战略思维是成功的基础在美国，两个同行业的竞争的企业总经理在一个森林学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、营销、人事、生产、研发等管理基础：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学、管理思想等战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、管理基学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理者中层管理者基层管理者

人际关系技能

概念性技能

技术性技能0100%能力分布战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理者学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战战略理念1：战略应区别于计划战略计划

惯常的简单化的推测性的定位性的高级的简易的

好奇的扩张性的预知性的发明性的包揽性的需求性的战略理念1：战略应区别于计划战略计划惯常的好奇的战略理念2：战略是一种放弃懂得专注，懂得放弃战略理念2：战略是一种放弃懂得专注，懂得放弃战略理念3：瞄准一只野兔战略漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。战略理念3：瞄准一只野兔战略漫无目标或者目标过多，都会阻碍战略理念4：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。战略理念4：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天战略理念5：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美战略理念5：先开枪再瞄准先做再说完美，执行的陷阱：过分追求战略理念6：推陈出新、与时俱进显示你的特殊性；理念和计划的超前性；如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统产业－－Nokia：从木材加工商转型为通讯设备制造商。行业的基本信条并非真理－－宜家公司：“顾客自助”的销售方式，低价位，标准组件。战略理念6：推陈出新、与时俱进显示你的特殊性；学习大纲一、战略管理概述二、企业远景、使命和战略目标二、战略分析三、战略制定四、战略选择五、战略实施六、战略控制学习大纲一、战略管理概述战略分析制定战略战略实施与控制战略管理过程基本模块使命与目标的确定战略分析制定战略战略实施战略管理过程基本模块使命与目标第一章企业战略管理概述第一章企业战略管理概述战略管理的起源与发展企业战略管理的基本观点企业战略的构成要素战略管理过程战略制定的方法企业战略管理的基本类型主要内容战略管理的起源与发展主要内容第一节战略管理的起源与发展一、战略管理与军事战略（一）战略的军事涵义1、我国军事上对战略的理解2、国外军事上对战略的理解第一节战略管理的起源与发展一、战略管理与军事战略（一）战略的军事涵义1、我国军事上对战略的理解古代孙子：用兵之道，以计为首孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜，而况无算乎。近代毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西辞海：战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定时期内的重要问题。（一）战略的军事涵义1、我国军事上对战略的理解2、国外军事上对战略的理解战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术——克劳塞维茨战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术——李德哈特战略是一种用来政策目标的达成可以做最有效的贡献——博福战略：艺术;明确的目标；全局性2、国外军事上对战略的理解（二）军事战略与企业战略的区别军事战略企业战略背景主体目的规则内容形式结果战争竞争参战双方（对抗双方是敌人）竞争各方（可以是敌人，也可以是合作者）消灭敌人，保存自我赢得竞争优势遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负遵守竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争兵力分配、部署、计策投资方向、资源配置、组织文化武装力量的对抗科技、智慧、资源、能力的较量必然造成生命、财产与生产力的破坏有利于经济、社会、科技与生产力的发展（二）军事战略与企业战略的区别军事战略企业战略背景主体目的规中国传统战略的经典案例——《隆中对》“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国。高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”——《隆中对》

请问：诸葛亮是如何分析形势、确定目标及战略步骤的?

（分组讨论，5分钟）中国传统战略的经典案例——《隆中对》“自董卓造逆以来，天下在战略目标上，近期战略目标是占领荆州，形成立足点；中期目标是占领益州，形成三足鼎立格局；长期战略目标是光复汉室，一统天下。在战略态势分析上，首先是分清敌我：曹操是敌人，孙权是朋友。其次是比较各自的实力：曹操有势力，拥有百万之师。不可与之正面交锋。孙权占据江东，地势险要，百姓拥护。对于这样的人只可作为联合对象，不可消灭它。在企业竞争中也要了解自己的竞争对手与合作伙伴，波特的五力模型就是敌友分析。寻求自己的立足点：荆州与益州是自己的立足点，一则它们是进可攻退可守的军事要地。二则其主不能守。任何一个企业都要寻找自已的立足市场，市场定位往往是争夺立足市场的重要方法。伐交与联盟：西边同各少数民族结盟，南边安抚彝、越，外同孙权联合。等待机会：待天下方变再进攻。企业也往往是在竞争对手最困难的时候发起战争，就能够较轻松地战胜或者兼并对手。战略对策：从光复汉室一统天下的目标来说无论是曹操，还是孙权都是敌人，但在刘备无立锥之地的时候，必须通过联吴抗曹的战略才能使自己得以生存。曹操是主要的敌人，但目前无法与之对抗。孙权是目前联合的对象，刘备在没有立足之地时，三足鼎立是最好的生存格局。当立稳脚跟之后，广交朋友，等待时机以成大业。在战略目标上，近期战略目标是占领荆州，形成立足点；中期目标是第二节企业战略管理的基本观点1、安德鲁斯（K·Andrews）的定义企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

换言之：（总体）战略即一系列决策：（1）确定目的目标；（2）其实现所需的方针及计划；（3）界定企业的业务范围与经营类型；（4）以及社会责任。一、不同学者对战略的理解第二节企业战略管理的基本观点1、安德鲁斯（K·Andrew（了解）安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素：市场机遇(企业可能做什么，Mightdo)公司能力(企业能够做什么，coulddo)个人激情(企业想做什么，wantstodo)社会责任(企业应该做什么，shoulddo)

战略就是实现四者的契合(fit)。（了解）安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括2、魁因（J·B·Quinn）的定义

战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的或目标；重要政策；主要活动或项目。有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的战略要处理不可预见的事件(战略柔性)。在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略（层次性）。2、魁因（J·B·Quinn）的定义3、安索夫（H·l·Ansoff）的定义战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。企业在制定战略时，要确定公司的经营性质和经营主线：经营性质的确定：按产品、技术、市场等；宽窄适宜共同的经营主线：指目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方向和内部管理。企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式—组织结构—环境要协调一致。4、明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5Ps）

战略是一种计划、策略、模式、定位、观念3、安索夫（H·l·Ansoff）的定义明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）（1）战略是一种计划（Plan）战略具有前导性，战略是有意识有目的地开发的。

向前看明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）向前明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（2）战略是一种策略（Ploy）指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。

明茨伯格（H·Mintzberg）的定义明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（3）战略是一种模式（Pattern）战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图（行为流）：明茨伯格（H·Mintzberg）的定义作为模式的战略战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。参考过去的行为作为模式的战略战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（4）战略是一种定位（Position）这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。明茨伯格（H·Mintzberg）的定义案例：IKEA家居零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，IKEA公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务案例：IKEA家居零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图战略管理(概述)第一章战略管理(概述)第一章IKEA公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低IKEA公司活动体系图有限的顾客顾客自选模块式家具低廉的顾客目标：打造医用清洁用品形象策略：向皮肤医生详细介绍该产品在医学期刊上打广告、参加医学研讨会销售渠道为药店，并避免使用价格促销采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素结果：独特定位使之免受激烈竞争及竞争者的抄袭案例：露得清香皂的独特定位目标：案例：露得清香皂的独特定位明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5）战略是一种观念（Perspective）战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即“企业理念”。这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。

明茨伯格（H·Mintzberg）的定义明茨伯格（H·Mintzberg）的定义战略的五种定义的关系这五种定义彼此之间存在着一定的内在联系。它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可代替计划型战略定义，但在大多数情况下，它们之间的关系是互补的，使战略趋于完善。明茨伯格（H·Mintzberg）的定义1.全局性（国际、国家、行业、企业）2.长远性（长期利益、洞察力判断力）

3.竞争性（获取与保持竞争优势）4.系统性（层次性，如下页图）

二、企业战略管理的特征1.全局性（国际、国家、行业、企业）二、企业战略管理的特征大型企业的战略系统（或层次）公司层事业部层职能层企业战略管理的系统性公司战略经营战略（部门层次）职能战略大型企业的战略系统企业战略管理的系统性公司战略经营事业部结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部销售部门采购部门生产部门职能部门职能部门B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部公司层职能层事业部层事业部结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品1、公司战略2、经营战略（部门层次）3、职能战略3在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具体化。1、决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势，如何发挥这些优势，对达成目标所需资源进行分配等2、是企业某独立核算单位或具有相对独立的经营单位（如事业部），对自己的生存和发展作出的谋划，它要把总公司经营战略中规定的目标、方向和意图具体化，形成本部门更加明确的目标和竞争战略方案。1、公司战略2、经营战略3、职能战略3在事2、企业战略管理的特征

5.相对稳定性（方针稳定；环境变化）

6.风险性（不确定性）

7.社会性（长期利益最大化）2、企业战略管理的特征三、战略与战术、策略一般说来，战略与战术是全局与局部的关系战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划。战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。战略与策略主要是目的与手段的关系。

三、战略与战术、策略一般说来，战略与战术是全局与局部的关系四、战略与规划、计划企业战略与规划、计划的关系

战略规划计划范围全局全局或局部局部时间长期长期或短期短期原则原则性框架性详细性方法定性为主定性与定量定量为主四、战略与规划、计划企业战略与规划、计划的关系

战略规划第三节企业战略的构成要素安索夫认为：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。第三节企业战略的构成要素安索夫认为：企业战略一般由四种要素企业战略的四要素1、产品与市场范围

2、成长方向

3、竞争优势

4、协同作用

企业战略的四要素1、产品与市场范围1、产品与市场范围明确企业现在的及将来有可能发展的产品和市场范围。即经营范围（在哪一行业？）。

1、产品与市场范围明确企业现在的及将来有可能发展的产品和市2、成长向量（安索夫矩阵）市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场2、成长向量（安索夫矩阵）市场渗透战略产品开发战略市场开发战3、竞争优势

当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率时，这个企业就拥有某种竞争优势。3、竞争优势当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。

——迈克尔.波特

竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值3.1、竞争优势的形成

1.企业创新形成的竞争优势打破原有游戏规则，树立新规则

2.提高适应能力而形成的竞争优势预测应变战略管理(概述)第一章1.成本和质量方面的竞争优势2.时间和专有知识方面的竞争优势3.设置进入的壁垒4.实力优势3.2、竞争优势的获得途径1.成本和质量方面的竞争优势3.2、竞争优势的获得途径1.防止模仿隐蔽突出表现，深藏不漏提高模仿障碍、降低模仿动力把优势形成的原因模糊化使竞争对手资源重组有困难2.保持创业精神3.3、竞争优势的保持1.防止模仿3.3、竞争优势的保持4、协同作用指企业内部各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。协同作用常常表达为：1+1>24、协同作用

协同作用的类别如下：投资协同：原材料、研发、专用技术、工具等；

作业协同：人员、生产设备、经验曲线；销售协同：渠道、机构、品牌、服务等；管理协同：经验、方法等，如应对危机。协同作用的类别如下：总结产品与市场范围指出寻求获利能力的范围增长向量指出这种范围扩展的方向竞争优势指出企业最佳机会的特征协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力这四个要素是相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略的内核。

总结案例：某化工公司战略目标——投资收益率：>5%销售增长率：>10%战略——经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：开发能力和生产技术在产品上的共享案例：某化工公司战略目标——第四节战略管理过程主要包括两个阶段：战略制定战略实施第四节战略管理过程主要包括两个阶段：第一阶段战略制定提出和分析问题

（SWOT）

明确制定战略的基本准则

（产品开发或技术改造或收购兼并等为主的原则）

明确组织的使命（经营理念、经营领域）

制定战略方针

（指导方案制定、实施）

建立实现组织使命的长期目标和阶段目标

确定用于实现企业目标的战略方案

第一阶段战略制定提出和分析问题（SWOT）第二阶段战略实施建立实施战略的组织结构

战略模式与结构与环境相匹配（安索夫）结构追随战略（钱德勒）战略的实施与监控战略的有效性不仅取决于战略的制定，而且还取决于战略的有效执行，以及适宜的战略控制。（目标与绩效的比较、建立考核体系）

第二阶段战略实施建立实施战略的组织结构第五节战略的制定方法自上而下的方法

自下而上的方法

上下结合的方法

战略小组法

第五节战略的制定方法自上而下的方法第六节企业战略管理的基本类型一、按企业经营战略态势分类

发展型战略横向一体化、纵向一体化、多样化战略稳定型战略收缩型战略第六节企业战略管理的基本类型一、按企业经营战略态势分类二、按企业规模分类

中小型企业战略大型企业战略大的是美的，小也是美的大有大的战略，小有小的活法二、按企业规模分类大的是美的，小也是美的中小型企业战略l.小而专、小而精战略（专用设备加工）2.空隙战略3.特色战略（非标准件，如铸件）4.技术创新战略5.联合战略6.依附战略中小型企业战略大型企业战略产品—市场战略企业购并战略集团战略国际化经营战略战略联盟大型企业战略回顾为什么要进行战略管理？

如何把握战略的含义？特别是战略5Ps观点企业战略管理的特征？特别是战略管理的三个层次？如何理解战略管理四个要素？如何把握战略管理过程？回顾战略管理

StrategicManagement

刘国燕电话-mail:821384714@战略管理

StrategicMana考试成绩：平时成绩+期末考试成绩考试形式：闭卷考试，100分制平时成绩：占总成绩40%期末考试成绩：占总成绩60%平时成绩：课堂积极参与讨论回答问题，采取加分形式迟到、旷课，采取减分形式，考试成绩：平时成绩+期末考试成绩

世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·

吉布森战略是思考未来的工具世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌企业的故事由于准确预测石油危机，从世界排名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机?日本公司的故事2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果?中国标王的故事从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现？美国企业的故事在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。1970年美国《幸福》杂志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌企业的故事为什么毛泽东领导共产党革命成功，而其它革命者失败？为什么毛泽东领导共产党革命成功，而其它革命者失败？

在美国，两个同行业的竞争的企业总经理在一个森林公园研究合并的问题，可能是他们过于关注，不知不觉的就进入了森林的深处。突然他们惊讶的发现，一只张着血盆大口的大黑熊正从大树后面闪出，向他们扑来，见势不妙，一位总经理对另一位总经理说，赶快跑呀！只见另一位总经理迅速蹭掉皮鞋，换上了从公文包中拿出的球鞋，掉头就跑，前一位总经理边跑边说，你换球鞋没用，我们跑不赢熊的，那位换上球鞋的总经理说，是的，我们跑不过熊，但我只要能跑得赢你就行了。案例：拥有战略思维是成功的基础在美国，两个同行业的竞争的企业总经理在一个森林学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、营销、人事、生产、研发等管理基础：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学、管理思想等战略管理是最高层次的管理理论战略管理职能管理：如财务、管理基学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理者中层管理者基层管理者

人际关系技能

概念性技能

技术性技能0100%能力分布战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能高层管理者学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标学科特点战略管理是最高层次的管理理论，是传统职能理论的整合战战略理念1：战略应区别于计划战略计划

惯常的简单化的推测性的定位性的高级的简易的

好奇的扩张性的预知性的发明性的包揽性的需求性的战略理念1：战略应区别于计划战略计划惯常的好奇的战略理念2：战略是一种放弃懂得专注，懂得放弃战略理念2：战略是一种放弃懂得专注，懂得放弃战略理念3：瞄准一只野兔战略漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。属于你的野兔只有一只，也只有一只。战略理念3：瞄准一只野兔战略漫无目标或者目标过多，都会阻碍战略理念4：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天都在干些什么?你究竟愿意做什么样的工作？你究竟擅长做什么工作？铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。战略理念4：做自己擅长的，上帝助你成功人生三问知不知道你每天战略理念5：先开枪再瞄准先做再说不过分追求完美诫除拖延的恶习与市场赛跑超越客户期望完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。速度完美战略理念5：先开枪再瞄准先做再说完美，执行的陷阱：过分追求战略理念6：推陈出新、与时俱进显示你的特殊性；理念和计划的超前性；如果存在产业革命的希望，战略的制定者必须抛弃传统产业－－Nokia：从木材加工商转型为通讯设备制造商。行业的基本信条并非真理－－宜家公司：“顾客自助”的销售方式，低价位，标准组件。战略理念6：推陈出新、与时俱进显示你的特殊性；学习大纲一、战略管理概述二、企业远景、使命和战略目标二、战略分析三、战略制定四、战略选择五、战略实施六、战略控制学习大纲一、战略管理概述战略分析制定战略战略实施与控制战略管理过程基本模块使命与目标的确定战略分析制定战略战略实施战略管理过程基本模块使命与目标第一章企业战略管理概述第一章企业战略管理概述战略管理的起源与发展企业战略管理的基本观点企业战略的构成要素战略管理过程战略制定的方法企业战略管理的基本类型主要内容战略管理的起源与发展主要内容第一节战略管理的起源与发展一、战略管理与军事战略（一）战略的军事涵义1、我国军事上对战略的理解2、国外军事上对战略的理解第一节战略管理的起源与发展一、战略管理与军事战略（一）战略的军事涵义1、我国军事上对战略的理解古代孙子：用兵之道，以计为首孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜，而况无算乎。近代毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西辞海：战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定时期内的重要问题。（一）战略的军事涵义1、我国军事上对战略的理解2、国外军事上对战略的理解战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术——克劳塞维茨战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术——李德哈特战略是一种用来政策目标的达成可以做最有效的贡献——博福战略：艺术;明确的目标；全局性2、国外军事上对战略的理解（二）军事战略与企业战略的区别军事战略企业战略背景主体目的规则内容形式结果战争竞争参战双方（对抗双方是敌人）竞争各方（可以是敌人，也可以是合作者）消灭敌人，保存自我赢得竞争优势遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负遵守竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争兵力分配、部署、计策投资方向、资源配置、组织文化武装力量的对抗科技、智慧、资源、能力的较量必然造成生命、财产与生产力的破坏有利于经济、社会、科技与生产力的发展（二）军事战略与企业战略的区别军事战略企业战略背景主体目的规中国传统战略的经典案例——《隆中对》“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国。高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”——《隆中对》

请问：诸葛亮是如何分析形势、确定目标及战略步骤的?

（分组讨论，5分钟）中国传统战略的经典案例——《隆中对》“自董卓造逆以来，天下在战略目标上，近期战略目标是占领荆州，形成立足点；中期目标是占领益州，形成三足鼎立格局；长期战略目标是光复汉室，一统天下。在战略态势分析上，首先是分清敌我：曹操是敌人，孙权是朋友。其次是比较各自的实力：曹操有势力，拥有百万之师。不可与之正面交锋。孙权占据江东，地势险要，百姓拥护。对于这样的人只可作为联合对象，不可消灭它。在企业竞争中也要了解自己的竞争对手与合作伙伴，波特的五力模型就是敌友分析。寻求自己的立足点：荆州与益州是自己的立足点，一则它们是进可攻退可守的军事要地。二则其主不能守。任何一个企业都要寻找自已的立足市场，市场定位往往是争夺立足市场的重要方法。伐交与联盟：西边同各少数民族结盟，南边安抚彝、越，外同孙权联合。等待机会：待天下方变再进攻。企业也往往是在竞争对手最困难的时候发起战争，就能够较轻松地战胜或者兼并对手。战略对策：从光复汉室一统天下的目标来说无论是曹操，还是孙权都是敌人，但在刘备无立锥之地的时候，必须通过联吴抗曹的战略才能使自己得以生存。曹操是主要的敌人，但目前无法与之对抗。孙权是目前联合的对象，刘备在没有立足之地时，三足鼎立是最好的生存格局。当立稳脚跟之后，广交朋友，等待时机以成大业。在战略目标上，近期战略目标是占领荆州，形成立足点；中期目标是第二节企业战略管理的基本观点1、安德鲁斯（K·Andrews）的定义企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

换言之：（总体）战略即一系列决策：（1）确定目的目标；（2）其实现所需的方针及计划；（3）界定企业的业务范围与经营类型；（4）以及社会责任。一、不同学者对战略的理解第二节企业战略管理的基本观点1、安德鲁斯（K·Andrew（了解）安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括4个要素：市场机遇(企业可能做什么，Mightdo)公司能力(企业能够做什么，coulddo)个人激情(企业想做什么，wantstodo)社会责任(企业应该做什么，shoulddo)

战略就是实现四者的契合(fit)。（了解）安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括2、魁因（J·B·Quinn）的定义

战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的或目标；重要政策；主要活动或项目。有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的战略要处理不可预见的事件(战略柔性)。在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略（层次性）。2、魁因（J·B·Quinn）的定义3、安索夫（H·l·Ansoff）的定义战略基本上是一整套用来指导企业组织行为的决策准则。企业在制定战略时，要确定公司的经营性质和经营主线：经营性质的确定：按产品、技术、市场等；宽窄适宜共同的经营主线：指目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在的一种内在联系。用它来指导企业发展方向和内部管理。企业在进行战略管理时，还必须注意企业所采取的战略模式—组织结构—环境要协调一致。4、明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5Ps）

战略是一种计划、策略、模式、定位、观念3、安索夫（H·l·Ansoff）的定义明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）（1）战略是一种计划（Plan）战略具有前导性，战略是有意识有目的地开发的。

向前看明茨伯格（H·Mintzberg）的战略定义（5Ps）向前明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（2）战略是一种策略（Ploy）指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。

明茨伯格（H·Mintzberg）的定义明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（3）战略是一种模式（Pattern）战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图（行为流）：明茨伯格（H·Mintzberg）的定义作为模式的战略战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。参考过去的行为作为模式的战略战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（4）战略是一种定位（Position）这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。明茨伯格（H·Mintzberg）的定义案例：IKEA家居零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，IKEA公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务案例：IKEA家居零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图战略管理(概述)第一章战略管理(概述)第一章IKEA公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低IKEA公司活动体系图有限的顾客顾客自选模块式家具低廉的顾客目标：打造医用清洁用品形象策略：向皮肤医生详细介绍该产品在医学期刊上打广告、参加医学研讨会销售渠道为药店，并避免使用价格促销采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素结果：独特定位使之免受激烈竞争及竞争者的抄袭案例：露得清香皂的独特定位目标：案例：露得清香皂的独特定位明茨伯格（H·Mintzberg）的定义（5）战略是一种观念（Perspective）战略是一种观念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，即“企业理念”。这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。

明茨伯格（H·Mintzberg）的定义明茨伯格（H·Mintzberg）的定义战略的五种定义的关系这五种定义彼此之间存在着一定的内在联系。它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可代替计划型战略定义，但在大多数情况下，它们之间的关系是互补的，使战略趋于完善。明茨伯格（H·Mintzberg）的定义1.全局性（国际、国家、行业、企业）2.长远性（长期利益、洞察力判断力）

3.竞争性（获取与保持竞争优势）4.系统性（层次性，如下页图）

二、企业战略管理的特征1.全局性（国际、国家、行业、企业）二、企业战略管理的特征大型企业的战略系统（或层次）公司层事业部层职能层企业战略管理的系统性公司战略经营战略（部门层次）职能战略大型企业的战略系统企业战略管理的系统性公司战略经营事业部结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）事业部销售部门采购部门生产部门职能部门职能部门B产品（地区）事业部C产品（地区）事业部公司层职能层事业部层事业部结构董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A产品1、公司战略2、经营战略（部门层次）3、职能战略3在事业部级战略指导下，按专门职能将事业部级的战略目标和方针进行落实和具体化。1、决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种竞争优势，如何发挥这些优势，对达成目标所需资源进行分配等2、是企业某独立核算单位或具有相对独立的经营单位（如事业部），对自己的生存和发展作出的谋划，它要把总公司经营战略中规定的目标、方向和意图具体化，形成本部门更加明确的目标和竞争战略方案。1、公司战略2、经营战略3、职能战略3在事2、企业战略管理的特征

5.相对稳定性（方针稳定；环境变化）

6.风险性（不确定性）

7.社会性（长期利益最大化）2、企业战略管理的特征三、战略与战术、策略一般说来，战略与战术是全局与局部的关系战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划。战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。战略与策略主要是目的与手段的关系。

三、战略与战术、策略一般说来，战略与战术是全局与局部的关系四、战略与规划、计划企业战略与规划、计划的关系

战略规划计划范围全局全局或局部局部时间长期长期或短期短期原则原则性框架性详细性方法定性为主定性与定量定量为主四、战略与规划、计划企业战略与规划、计划的关系

战略规划第三节企业战略的构成要素安索夫认为：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。这四种要素可以产生合力，成为企业的共同经营主线。有了这条经营主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长补短，充分发挥自己的优势。第三节企业战略的构成要素安索夫认为：企业战略一般由四种要素企业战略的四要素