战略推进方式课件

第八章

战略推进方式黄嫚丽博士、副教授华南理工大学工商管理学院中国企业战略管理研究中心huangml@第八章

战略推进方式黄嫚丽战略管理过程投入input战略strategy第二章外部环境externalenvironment第三章内部条件internalcondition战略意图/愿景StrategicIntent/Vision战略宗旨StrategicMission战略strategy行动action战略制定strategyformulation第五章竞争动态CompetitiveDynamics第六章公司级别战略Corporate-levelstrategy第七章国际化战略Internationalstrategy第八章战略推进方式收购、重组与战略联盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章经营级别战略Business-levelstrategy公司治理结构corporategovernancestructure组织结构&控制organizationalstructure&control第九章战略领导Strategicleadership企业文化CorporateCulture竞争优势competitiveadvantage超过平均水准的回报Aboveaveragereturn反馈feedback战略strategy结果output战略执行strategyimplementation战略管理过程投入战略第二章外部环境第三章内部条件战略意图/一旦企业选定了增长战略，无论是选择集中于一个行业发展，还是选择在多个行业或者多个市场发展，企业战略管理者都必须选择合适的增长方式。在其他条件相同的情况下，战略方向的不同决定了战略实现方式的不同，增长方式的选择将决定增长战略实施的效果。在增长方式的选择上，企业战略管理者首先需要决定是自己单干还是与其他企业合作去实施增长，不管这种增长是提高某个经营活动的竞争力，还是进入一个新的行业或者市场。一旦企业选定了增长战略，无论是选择集中于一个行业发展，还是选8.1战略联盟等因素捆绑在一起并追求双方的利益进行：产品服务企业A企业B核心能力能力资源当伙伴企业将：企业之间的伙伴关系8.1战略联盟等因素捆绑在一起产品服务企业A企业B核心合作战略(cooperativestrategy)可以定义为：通过企业间长期和稳定的合作以实现共同目标的一种战略；有些合作安排发生于相对次要的领域、出于策略性或者是短期性的考虑；还有一些安排则发生在相对重要的领域、出于战略性的考虑或者是长期性的。战略联盟(StrategicAlliance)是企业间战略性合作的基本形式；合作战略(cooperativestrategy)可以定义8.1.1战略联盟的产生战略联盟的概念：两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一部分资源、能力和核心专长进行某种形式的整合，以实现各自的战略目的。这种合作可以发生在销售、研发、制造、采购等若干职能领域，也可以发生在某个具体的业务、区域上，还可以是两个企业的整体层次上。8.1.1战略联盟的产生战略联盟的概念：战略联盟的三种形式：合资企业(jointventure)：两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，同担风险相互持股(equitystrategicalliance)：两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业，或者相互持股现有企业而形成的战略联盟战略联盟的三种形式：非产权战略联盟(non-equitystrategicalliance)：两个或两个以上的企业通过签订协议或合同，以实现双方共享资源或能力为目的，从而提升双方的竞争优势。一般情况下，有三种形式：

（1）战略性外购

（2）特许经营

（3）合作开发非产权战略联盟(non-equitystrategicaBusiness-LevelCompetitionReduction联盟CompetitionResponse联盟UncertaintyReduction联盟公司级别多元化联盟综合效益型联盟授权经营战略联盟的类型经营级别互补型联盟减少竞争型联盟响应竞争型联盟减少不确定型联盟Business-LevelCompetitionRedu范例：日本制造商依靠与供应商紧密的联系实现‘实时’库存系统。供应商的价值链客户的价值链垂直联盟包括分销商，供应商或外协资源联盟，在这些联盟中企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势经营级别的战略联盟类型企业通过相互互补来建立伙伴关系增强各自的竞争力互补型战略联盟范例：日本制造商依靠与供应供应商的价值链客户的价值链垂直联盟在微软和梦工厂之间关于产品开发的协议或

Delta和瑞士航空之间的市场营销协议横向联盟用来加强伙伴的战略竞争势态供应商的价值链客户的价值链经营级别的战略联盟类型互补型战略联盟在微软和梦工厂之间关于产品开发的协议或Delta和瑞士航空利用联盟减少风险和不确定因素影响减少不确定型战略联盟ATT收购Teleport,后者是为商业客户提供资讯服务企业联合对其他竞争对手的行动作出响应响应竞争型战略联盟DirecTV与TimeWarner达成两家单独制作节目的协议经营级别的战略联盟类型利用协议比如固定价格避免竞争减少竞争型战略联盟石油生产国之间的石油卡特尔利用联盟减少风险和不确定因素影响减少不确定型战略联盟ATT在无需大量资本投资的情况下，使企业成长而且保持相对有力的中央集权控制授权经营McDonald走向二十一世纪在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨多个经营领域的综合优势综合效益战略联盟Sony与很多小企业共同进行产品开发公司级别的战略联盟类型此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场多元化联盟三星集团加入日产共同建造新型汽车在无需大量资本投资的情况下，使企业成长而且授权经营McDo战略联盟的层次：公司级战略联盟(Corporate-levelCooperativeStrategy)：多元化企业总部为了实施多元化战略而与其他企业建立的战略联盟。

（1）多元化战略联盟；

（2）协同效应战略联盟；

（3）特许经营；战略联盟的层次：经营级战略联盟(Business-levelCooperativeStrategy)：两个单一行业的企业或者事业部为了提高企业在特定产品市场中的竞争优势而建立的战略联盟。

（1）互补型战略联盟；

（2）竞争反应战略：

（3）降低风险战略；

（4）减少竞争战略。经营级战略联盟(Business-levelCoopera8.1.2战略联盟的原因市场类型战略联盟的原因静态市场1.获得进入限制市场的渠道2.在新市场建立特许经营3.保持市场稳定性，如建立市场标准动态市场1.加快新产品或新服务的开发速度2.加快新产品或服务进入市场的速度3.保持市场领先地位4.形成行业技术规范5.分担产品研究开发所需要的大量投入6.减少市场的不确定性标准市场1.争取市场权利2.资源互补3.规模经济4.贸易壁垒5.应对其他竞争者的挑战6.为大型投资项目筹集各种资源7.学习新的营运技术8.1.2战略联盟的原因市场类型战略联盟的原因静态市场战略联盟的风险合作目的的冲突（1）一些企业建立战略联盟的目的并不是为了获取联盟所产生的共同利益，而是为了利用合作方的核心技术或其他独特的竞争优势为己所用；（2）一些企业建立联盟的目的并不是战略性的，而是战术性的，它们并没有长远和明确的战略意图，也没有准备为了实现长远和明确的战略意图而进行足够的投入，甚至承受可能的亏损。8.1.3战略联盟的风险合作目的的冲突合作合同不完善（1）合作双方不可能在合作没有开始之前就能够预测到将来所有可能发生的事情，因此合同不可能非常的详细；（2）没有办法在合同中将所有可能的事宜都用准确的语言描述出来，并且加以严格地界定。合作合同不完善合作双方的传统和文化冲突（1）由于合资和合作企业的股权过于集中，企业的运作直接受合作双方总部的影响很大；（2）如果合作双方原来的管理传统和企业文化很强，那么就很容易在合资或合作企业的运作过程中产生矛盾；（3）如果合作双方不能在合作中表现出应有的宽容和尊重，不具备必要的适应和学习能力，那么这种传统和文化上的冲突就会最终导致联盟的解体。合作双方的传统和文化冲突双方的投入不对等（1）如果合作的企业有一方进行了专用资产（SpecificAssets）的投资，而另一方没有进行专用资产投资，那么进行专用资产投资的一方就处于劣势，其获得的收益也会受到负面影响；（2）专用性资产是指只有当某种资产和某项特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的。双方的投入不对等8.2企业并购8.2企业并购8.2.1并购的概念合并指两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个经济实体的交易；两个以上的企业在股权或资产发生交易后形成了新的企业，原来的企业都消失了；收购是指一个公司购买了另一公司从而获取其控制权的交易，被收购企业有可能独立存在，也有可能被整合进入收购企业之中。两个以上的企业在交易后只有一家存留下来成为新企业的主体，其他企业不复存在。8.2.1并购的概念8.2.3并购的动因1.突破行业和市场进入的障碍：企业需要进入一些受行业政策限制、地方政策限制的行业或者市场的时候，并购有可能成为唯一的选择；某些地区政府对进入本地区建立新的企业有特定的限制或者不鼓励，希望挽救当地企业或者稳定工人就业等，在这种情况下以并购现有企业的方式进入就成为进入企业必须或者能够取悦地方政府的最优选择。8.2.3并购的动因1.突破行业和市场进入的障碍：2.加快行业和市场进入的速度：企业需要进入一个新的行业或者新的地区市场的时候，通过自己建设的方式可能需要更多的时间。在市场变化比较快的情况下，时间就是机会，此时并购的好处就更明显。2.加快行业和市场进入的速度：3.增加市场份额和影响力：在一个供求关系基本平衡的行业中，采用自己建设的方式，将使得整个行业的供给增加，行业结构恶化，全行业有可能在相当长的时期里出现供过于求的状态和价格战；如果通过并购则不需要增加供给和打破现有的供需平衡，只是改变现有企业的所有权。行业结构会得到优化，主并企业的市场分额和企业影响力都会更快扩大。3.增加市场份额和影响力：4.加快新产品和新技术开发速度：大企业在新产品或者新技术的开发方面会面临着特殊的困难；小企业，尤其是科技创新的小企业则在新产品和新技术开发方面具有特殊的优势，投入小，产出大；国外大型企业就专门采取收购小企业的方法来加快新产品和新技术的开发。4.加快新产品和新技术开发速度：5.克服多元化的难处：当企业通过多元化而进入自己不熟悉行业时，采用自己建设的方式通常会在获得人才、渠道、技术以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困难或者需要支付大量的学费；虽然采取并购方式购买到的资产不一定完全符合要求，但是可以让企业迅速整合和利用现有的人才、渠道和各种关系，大大提高进入的速度和减少过程中的风险。5.克服多元化的难处：8.2.4成功实施并购有效的并购应该注意以下问题：

（1）精心选择和合理评价目标企业；

（2）全力争取友好并购；

（3）并购和整合要留有余地；

（4）“己所不欲，勿施于人”；

（5）不要并购成瘾。8.2.4成功实施并购有效的并购应该注意以下问题：精心选择和合理评价目标企业：明确战略目的，清楚战略需要；主动、全面和精心地寻找目标企业；认真评价两个企业资源和能力的互补性；客观评价并购所带来的范围经济和规模经济，同时关注可能产生的不经济性。精心选择和合理评价目标企业：全力争取友好并购：选择正确的方式去接触正确的人；给对方正确的并购理由；不要对目标企业的缺点横加指责；不要在谈判的细节上纠缠过多。全力争取友好并购：并购和整合要留有余地：不需要把收购的进程安排得太紧；主并和目标公司的负债率不能够太高；不需要立即改变品牌；不要对外宣布整合工作的时间表；不需要把原来的管理团队换掉；不要想一天就改变所有的事情；注意信息披露。并购和整合要留有余地：“己所不欲，勿施于人”：理解对方的心情；替被收购企业员工想出路；选派合适的人去接受被收购方；不要高形式主义或者文化运动侮辱对方；避免歧视和误解；耐心进行整合。“己所不欲，勿施于人”：不要并购成瘾：避免过分多元化；避免多分关注收购；避免规模扩大太快。不要并购成瘾：买家：财务投资者和企业买家卖家：被收购方财务顾问（买方或卖方）：通常出现在大的交易尽职调查团队：财务、税务、法律市场、运营、人力资源信息系统并购“游戏”的参与者买家：财务投资者和企业买家并购“游戏”的参与者首先，要不停地寻找…并购，就像一场婚姻身边的同学、同事、朋友供应商、客户、同行交友中介财务顾问帮助搜索各种文体活动、联谊会各种商业活动、座谈会发现目标后，进行初步试探…平时有什么活动吗？最近业务还好吧？这个周末有空吗？资金方面有没有需要？我有两张电影票…我有两亿美金…试探成功之后，初步确定关系…看完这场电影，你就不能约其他的女/男孩子啦…签了这份初步意向书，你就不好和别人谈入股的事啦…并购目标的相关性：战略导向、管理风格、并购前绩效、目标市场、市场定位……首先，要不停地寻找…并购，就像一场婚姻身边的同学、同事、朋友下一步要互相了解…家庭背景、父母兄弟姐妹历史沿革、集团架构、关联方职业/专业、收入水平主要产品、销售、盈利性格爱好、理想抱负企业文化、管理风格、战略目标有没有交易杀手…未来婆婆控制财政大权现有股东持有重大期权大量购买名牌手袋业务招待费水平居高不下不愿生儿育女研发投入严重不足下一步要互相了解…家庭背景、父母兄弟姐妹历史沿革、集团架构、除了交易杀手，其他问题都是可以谈…结婚前男方要买车买楼原股东需完成设备更新换代女方负责装修家私电器投资方必须以关键技术入股结婚后两年内生三个儿子入股后税后利润三年翻两番办证、摆酒签定正式协议、工商登记婚姻磨合-并购后整合……整合程度整合机制：人际整合、任务整合、系统整合整合速度整合公平性除了交易杀手，其他问题都是可以谈…结婚前男方要买车买楼原股东8.3企业重组重组（Restructure）是一种收缩；那些增长太快、多元化程度过高和过分依靠并购的企业通常需要重组，需要通过重组来减少业务范围、减少管理层次和减少企业人员；常见的重组方式有三种：精简、收缩、杠杆收购。8.3企业重组重组（Restructure）是一种收缩；风险高负债成本高杠杆收购提高绩效减少负债成本强调战略控制缩小范围减少劳动成本削减规模重组的效果活动短期效果长期效果失去人力资本降低绩效风险高负债杠杆收购提高绩效减少强调缩小范围减少劳动削减规模人员精简（Downsize）：在不对企业经营范围进行重大调整的前提下，减少企业的雇员人数；具体的裁减方法有三种：

（1）“先进先出”：会严重伤害企业员工的忠诚度；

（2）“后进先出”：会影响企业的长期发展和创新；

（3）“按照绩效”：会给企业中低层管理者带来机会，最终让一部分可能对他们构成威胁或者具有创新能力的人离开了企业人员精简（Downsize）：以人员精简为核心的重组方式在短期内可以迅速地降低劳动力成本；但从长远来看存在两个副作用：

（1）失去人力资本，尤其是优秀人才会流失，因为裁减员工会被认为是因为企业经营状况不佳或者前途存在问题；

（2）长期绩效会受到负面影响，因为裁员总是会伤害企业员工的忠诚度。以人员精简为核心的重组方式在短期内可以迅速地降低劳动力成本；业务收缩（Downscope）：针对企业持续发展中存在的多元化程度和债务负担过高的问题，业务收缩的主要任务是以业务范围的调整和压缩为主要内容，同时可能相应地减少人员和企业的债务。业务收缩的正面影响：

（1）通过收缩，企业可以提高对留存业务的战略控制，将有限的资源和精力优先用于核心业务的培育，建立或增强独特的竞争优势；

（2）通过收缩，企业可以减少债务，控制财务成本和财务风险。业务收缩（Downscope）：杠杆收购（LeveragedBuy-out，LBO）：在原有的企业中，负责一个事业部（无论是一个分部还是子公司）的管理者个人或者团队共同收购其所负责的事业部，从而将这个事业部私有化，这就是管理者收购。由于这些管理者需要负债，他们通常需要以专门的方式和比较高的利息才能获得负债，因此也叫“杠杆收购”。好处：

（1）战略控制加强；

（2）解决了代理成本问题。杠杆收购（LeveragedBuy-out，LBO）：第八章

战略推进方式黄嫚丽博士、副教授华南理工大学工商管理学院中国企业战略管理研究中心huangml@第八章

战略推进方式黄嫚丽战略管理过程投入input战略strategy第二章外部环境externalenvironment第三章内部条件internalcondition战略意图/愿景StrategicIntent/Vision战略宗旨StrategicMission战略strategy行动action战略制定strategyformulation第五章竞争动态CompetitiveDynamics第六章公司级别战略Corporate-levelstrategy第七章国际化战略Internationalstrategy第八章战略推进方式收购、重组与战略联盟Acquisitions,restructuringandstrategicalliances第四章经营级别战略Business-levelstrategy公司治理结构corporategovernancestructure组织结构&控制organizationalstructure&control第九章战略领导Strategicleadership企业文化CorporateCulture竞争优势competitiveadvantage超过平均水准的回报Aboveaveragereturn反馈feedback战略strategy结果output战略执行strategyimplementation战略管理过程投入战略第二章外部环境第三章内部条件战略意图/一旦企业选定了增长战略，无论是选择集中于一个行业发展，还是选择在多个行业或者多个市场发展，企业战略管理者都必须选择合适的增长方式。在其他条件相同的情况下，战略方向的不同决定了战略实现方式的不同，增长方式的选择将决定增长战略实施的效果。在增长方式的选择上，企业战略管理者首先需要决定是自己单干还是与其他企业合作去实施增长，不管这种增长是提高某个经营活动的竞争力，还是进入一个新的行业或者市场。一旦企业选定了增长战略，无论是选择集中于一个行业发展，还是选8.1战略联盟等因素捆绑在一起并追求双方的利益进行：产品服务企业A企业B核心能力能力资源当伙伴企业将：企业之间的伙伴关系8.1战略联盟等因素捆绑在一起产品服务企业A企业B核心合作战略(cooperativestrategy)可以定义为：通过企业间长期和稳定的合作以实现共同目标的一种战略；有些合作安排发生于相对次要的领域、出于策略性或者是短期性的考虑；还有一些安排则发生在相对重要的领域、出于战略性的考虑或者是长期性的。战略联盟(StrategicAlliance)是企业间战略性合作的基本形式；合作战略(cooperativestrategy)可以定义8.1.1战略联盟的产生战略联盟的概念：两个以上的企业在保持自己法人地位的前提下将各自的一部分资源、能力和核心专长进行某种形式的整合，以实现各自的战略目的。这种合作可以发生在销售、研发、制造、采购等若干职能领域，也可以发生在某个具体的业务、区域上，还可以是两个企业的整体层次上。8.1.1战略联盟的产生战略联盟的概念：战略联盟的三种形式：合资企业(jointventure)：两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，同担风险相互持股(equitystrategicalliance)：两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业，或者相互持股现有企业而形成的战略联盟战略联盟的三种形式：非产权战略联盟(non-equitystrategicalliance)：两个或两个以上的企业通过签订协议或合同，以实现双方共享资源或能力为目的，从而提升双方的竞争优势。一般情况下，有三种形式：

（1）战略性外购

（2）特许经营

（3）合作开发非产权战略联盟(non-equitystrategicaBusiness-LevelCompetitionReduction联盟CompetitionResponse联盟UncertaintyReduction联盟公司级别多元化联盟综合效益型联盟授权经营战略联盟的类型经营级别互补型联盟减少竞争型联盟响应竞争型联盟减少不确定型联盟Business-LevelCompetitionRedu范例：日本制造商依靠与供应商紧密的联系实现‘实时’库存系统。供应商的价值链客户的价值链垂直联盟包括分销商，供应商或外协资源联盟，在这些联盟中企业依赖上游或下游的伙伴关系建立竞争优势经营级别的战略联盟类型企业通过相互互补来建立伙伴关系增强各自的竞争力互补型战略联盟范例：日本制造商依靠与供应供应商的价值链客户的价值链垂直联盟在微软和梦工厂之间关于产品开发的协议或

Delta和瑞士航空之间的市场营销协议横向联盟用来加强伙伴的战略竞争势态供应商的价值链客户的价值链经营级别的战略联盟类型互补型战略联盟在微软和梦工厂之间关于产品开发的协议或Delta和瑞士航空利用联盟减少风险和不确定因素影响减少不确定型战略联盟ATT收购Teleport,后者是为商业客户提供资讯服务企业联合对其他竞争对手的行动作出响应响应竞争型战略联盟DirecTV与TimeWarner达成两家单独制作节目的协议经营级别的战略联盟类型利用协议比如固定价格避免竞争减少竞争型战略联盟石油生产国之间的石油卡特尔利用联盟减少风险和不确定因素影响减少不确定型战略联盟ATT在无需大量资本投资的情况下，使企业成长而且保持相对有力的中央集权控制授权经营McDonald走向二十一世纪在两个或更多的企业之间利用范畴经济创造横跨多个经营领域的综合优势综合效益战略联盟Sony与很多小企业共同进行产品开发公司级别的战略联盟类型此类联盟通过收购使企业进入新的产品领域或市场多元化联盟三星集团加入日产共同建造新型汽车在无需大量资本投资的情况下，使企业成长而且授权经营McDo战略联盟的层次：公司级战略联盟(Corporate-levelCooperativeStrategy)：多元化企业总部为了实施多元化战略而与其他企业建立的战略联盟。

（1）多元化战略联盟；

（2）协同效应战略联盟；

（3）特许经营；战略联盟的层次：经营级战略联盟(Business-levelCooperativeStrategy)：两个单一行业的企业或者事业部为了提高企业在特定产品市场中的竞争优势而建立的战略联盟。

（1）互补型战略联盟；

（2）竞争反应战略：

（3）降低风险战略；

（4）减少竞争战略。经营级战略联盟(Business-levelCoopera8.1.2战略联盟的原因市场类型战略联盟的原因静态市场1.获得进入限制市场的渠道2.在新市场建立特许经营3.保持市场稳定性，如建立市场标准动态市场1.加快新产品或新服务的开发速度2.加快新产品或服务进入市场的速度3.保持市场领先地位4.形成行业技术规范5.分担产品研究开发所需要的大量投入6.减少市场的不确定性标准市场1.争取市场权利2.资源互补3.规模经济4.贸易壁垒5.应对其他竞争者的挑战6.为大型投资项目筹集各种资源7.学习新的营运技术8.1.2战略联盟的原因市场类型战略联盟的原因静态市场战略联盟的风险合作目的的冲突（1）一些企业建立战略联盟的目的并不是为了获取联盟所产生的共同利益，而是为了利用合作方的核心技术或其他独特的竞争优势为己所用；（2）一些企业建立联盟的目的并不是战略性的，而是战术性的，它们并没有长远和明确的战略意图，也没有准备为了实现长远和明确的战略意图而进行足够的投入，甚至承受可能的亏损。8.1.3战略联盟的风险合作目的的冲突合作合同不完善（1）合作双方不可能在合作没有开始之前就能够预测到将来所有可能发生的事情，因此合同不可能非常的详细；（2）没有办法在合同中将所有可能的事宜都用准确的语言描述出来，并且加以严格地界定。合作合同不完善合作双方的传统和文化冲突（1）由于合资和合作企业的股权过于集中，企业的运作直接受合作双方总部的影响很大；（2）如果合作双方原来的管理传统和企业文化很强，那么就很容易在合资或合作企业的运作过程中产生矛盾；（3）如果合作双方不能在合作中表现出应有的宽容和尊重，不具备必要的适应和学习能力，那么这种传统和文化上的冲突就会最终导致联盟的解体。合作双方的传统和文化冲突双方的投入不对等（1）如果合作的企业有一方进行了专用资产（SpecificAssets）的投资，而另一方没有进行专用资产投资，那么进行专用资产投资的一方就处于劣势，其获得的收益也会受到负面影响；（2）专用性资产是指只有当某种资产和某项特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的。双方的投入不对等8.2企业并购8.2企业并购8.2.1并购的概念合并指两个或两个以上的经济实体，以基本平等的方式组合成一个经济实体的交易；两个以上的企业在股权或资产发生交易后形成了新的企业，原来的企业都消失了；收购是指一个公司购买了另一公司从而获取其控制权的交易，被收购企业有可能独立存在，也有可能被整合进入收购企业之中。两个以上的企业在交易后只有一家存留下来成为新企业的主体，其他企业不复存在。8.2.1并购的概念8.2.3并购的动因1.突破行业和市场进入的障碍：企业需要进入一些受行业政策限制、地方政策限制的行业或者市场的时候，并购有可能成为唯一的选择；某些地区政府对进入本地区建立新的企业有特定的限制或者不鼓励，希望挽救当地企业或者稳定工人就业等，在这种情况下以并购现有企业的方式进入就成为进入企业必须或者能够取悦地方政府的最优选择。8.2.3并购的动因1.突破行业和市场进入的障碍：2.加快行业和市场进入的速度：企业需要进入一个新的行业或者新的地区市场的时候，通过自己建设的方式可能需要更多的时间。在市场变化比较快的情况下，时间就是机会，此时并购的好处就更明显。2.加快行业和市场进入的速度：3.增加市场份额和影响力：在一个供求关系基本平衡的行业中，采用自己建设的方式，将使得整个行业的供给增加，行业结构恶化，全行业有可能在相当长的时期里出现供过于求的状态和价格战；如果通过并购则不需要增加供给和打破现有的供需平衡，只是改变现有企业的所有权。行业结构会得到优化，主并企业的市场分额和企业影响力都会更快扩大。3.增加市场份额和影响力：4.加快新产品和新技术开发速度：大企业在新产品或者新技术的开发方面会面临着特殊的困难；小企业，尤其是科技创新的小企业则在新产品和新技术开发方面具有特殊的优势，投入小，产出大；国外大型企业就专门采取收购小企业的方法来加快新产品和新技术的开发。4.加快新产品和新技术开发速度：5.克服多元化的难处：当企业通过多元化而进入自己不熟悉行业时，采用自己建设的方式通常会在获得人才、渠道、技术以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困难或者需要支付大量的学费；虽然采取并购方式购买到的资产不一定完全符合要求，但是可以让企业迅速整合和利用现有的人才、渠道和各种关系，大大提高进入的速度和减少过程中的风险。5.克服多元化的难处：8.2.4成功实施并购有效的并购应该注意以下问题：

（1）精心选择和合理评价目标企业；

（2）全力争取友好并购；

（3）并购和整合要留有余地；

（4）“己所不欲，勿施于人”；

（5）不要并购成瘾。8.2.4成功实施并购有效的并购应该注意以下问题：精心选择和合理评价目标企业：明确战略目的，清楚战略需要；主动、全面和精心地寻找目标企业；认真评价两个企业资源和能力的互补性；客观评价并购所带来的范围经济和规模经济，同时关注可能产生的不经济性。精心选择和合理评价目标企业：全力争取友好并购：选择正确的方式去接触正确的人；给对方正确的并购理由；不要对目标企业的缺点横加指责；不要在谈判的细节上纠缠过多。全力争取友好并购：并购和整合要留有余地：不需要把收购的进程安排得太紧；主并和目标公司的负债率不能够太高；不需要立即改变品牌；不要对外宣布整合工作的时间表；不需要把原来的管理团队换掉；不要想一天就改变所有的事情；注意信息披露。并购和整合要留有余地：“己所不欲，勿施于人”：理解对方的心情；替被收购企业员工想出路；选派合适的人去接受被收购方；不要高形式主义或者文化运动侮辱对方；避免歧视和误解；耐心进行整合。“己所不欲，勿施于人”：不要并购成瘾：避免过分多元化；避免多分关注收购；避免规模扩大太快。不要并购成瘾：买家：财务投资者和企业买家卖家：被收购方财务顾问（买方或卖方）：通常出现在大的交易尽职调查团队：财务、税务、法律市场、运营、人力资源信息系统并购“游戏”的参与者买家：财务投资者和企业买家并购“游戏”的参与者首先，要不停地寻找…并购，就像一场婚姻身边的同学、同事、朋友供应商、客户、同行交友中介财务顾问帮助搜索各种文体活动、联谊会各种商业活动、座谈会发现目标后，进行初步试探…平时有什么活动吗？最近业务还好吧？这个周末有空吗？资金方面有没有需要？我有两张电影票…我有两亿美金…试探成功之后，初步确定关系…看完这场电影，你就不能约其他的女/男孩子啦…签了这份初步意向书，你就不好和别人谈入股的事啦…并购目标的相关性：战略导向、管理风格、并购前绩效、目标市场、市场定位