战略实施培训课程课件

战略实施战略实施本章内容公司战略与组织结构1公司战略与企业文化2战略控制3本章内容公司战略与组织结构1公司战略与企业文化2战略控制3公司战略与组织结构第一节公司战略与组织结构第一节一、组织结构的构成要素①组织结构：组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统，平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制，包括分工和整合一、组织结构的构成要素①组织结构：分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高纵向分工，企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动横向分工，企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段（团队合作）分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式职能二、纵横向分工结构②（一）纵向分工结构纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系1.纵向分工结构的基本类型

高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，每个层次上管理人员的控制幅度较窄

扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，每个层次上管理人员的控制幅度较宽二、纵横向分工结构②（一）纵向分工结构高长型组织结构2.纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权集权型：企业的髙层管理人员拥有最重要的决策权力，管理幅度较窄（层级式结构），适用于产品线数量有限且关系较为密切的企业

优点：易于协调各职能间的决策；对报告线的形式进行了规范；能与企业的目标达成一致；危急情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；适用于由外部机构实施密切监控的企业

缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限2.纵向分工结构组织内部的管理问题

分权型：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级（扁平型结构）——企业应该将权力分配给决策层来授权和激励员工优点：减少了信息负载提高了企业的反应能力为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应分权型：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级（扁平（2）中层管理人员人数高长型——中层管理人员较多——行政费用较高扁平型——层级较少——行政费用降低（3）信息传递管理层级越多，信息传递过程中容易发生扭曲，信息传递失效（4）协调与激励层级多——沟通困难——不易协调扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性，激励效果较好（2）中层管理人员人数（二）横向分工结构创业型职能制事业部制M型战略业务单位矩阵制控股企业（集团）国际化经营企业1.横向分工结构的基本类型（二）横向分工结构创业型职能制事业部制M型战略业务矩阵制控股（1）创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式，弹性较小并缺乏专业分工，通常应用于小型企业

企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务

企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策（1）创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标（2）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务（2）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组优点：实现规模经济提升深入的职能技能由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高董事会便于监控各个部门缺点：由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题难以确定各项产品产生的盈亏导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度优点：（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务①区域事业部制结构：按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类优点：方便与客户联系，更好的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市②产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念②产品/品牌事业部制结构③客户细分或市场细分事业部制客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户将不同类型的市场按照客户进行划分③客户细分或市场细分事业部制优点既有高度的稳定性，又有良好的适应性权力下放，提高整体效益和效率事业部自成系统，独立经营便于组织专业化生产，形成经济规模各事业部门之间可以有比较、有竞争缺点由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义一定程度上增加了费用开支对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控事业部制组织结构优缺点事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业优点缺点事业部制组织结构优缺点事业部制结构主要适用将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线——多元化经营优点：便于企业持续成长事业部有高层领导，便于决策与资源配置职权不断分派对事业部进行评估和比较较容易缺点：分配企业的管理成本比较困难并略带主观性事业部为争取资源而产生摩擦转移价格产生冲突一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格（4）M型企业组织结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个（5）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位：公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织，适用于规模较大的多元化经营的企业优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过渡情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响（5）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位：公司（6）矩阵组织结构矩阵制组织结构：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，其独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现优点项目经理与项目的关系更紧密更加有效地先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注与产品主管和区域主管之间的联系更加直接各部门之间协作加强双重权力是的企业具有多重定位缺点：可能导致权利划分不清晰双重权利容易使管理者之间产生冲突管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长（6）矩阵组织结构矩阵制组织结构：在直线职能制垂直形企业集团的组织形式，在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略(7)H型结构（控股企业[集团]结构)企业集团的组织形式，在H型公司持有子公司或分公司部分(8)国际化经营企业的组织结构(8)国际化经营企业的组织结构与“国际战略”相配套的“国际部结构”“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型，全球协作程度低，产品对东道国市场适应能力弱产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能

——事业部制“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”全球协作程度低，产品能满足东道国市场需求下属公司为母公司的小型版本，具有高度自主权

——事业部制、战略部制与“国际战略”相配套的“国际部结构”“全球化战略”相配套的“全球产品分布结构”全球化战略向世界推销标准化产品和服务，全球协作高，本土适应性低，利润得益于经验曲线和规模经济效益根据东道国成本和技术进行差异分配，下属公司无自主权，主要为最终产品供货

——事业部制、战略部制“跨国战略”相配套的“跨国结构”跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的双向战略类型具有一定的领导和决策权，为东道国和世界市场提供产品“全球化战略”相配套的“全球产品分布结构”2.横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预——适合于最简单的组织结构2.横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整（2）直接指挥，直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事，发布指示，监督工作（3）工作过程标准化组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动，所有活动都要按这些标准进行，以实现协调（2）直接指挥，直接控制（4）工作成果标准化指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程（4）工作成果标准化（5）)技艺（知识）标准化。组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化某些工作无法标准化，在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调——一种超前的间接协调机制（5）)技艺（知识）标准化。（6）共同价值观

组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协凋和控制达到髙度完美的状态（6）共同价值观1.战略的前导性与结构的滞后性战略前导性企业战略的变化快于组织结构的变结构滞后性企业战略的变化快于组织结构的变机构交替需要时间管理人员抵制三、企业战略与组织结构③组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段艾尔弗雷德·钱德勒提出组织结构服从战略的理论——《战略和结构》1.战略的前导性与结构的滞后性战略前导性企业战略的变化快于组2.企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构多元化经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构2.企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型市场渗透战略简明茨伯格和奎因（1996）发展出两种相对立的企业形式

机械式企业——机械式系统中，企业设计的原则是层次控制

有机式企业——有机式系统中，企业设计的原则是自动调节机械式系统的特点：将人力视为待管理的资源具有许多规则和规定激励技术多来自外部非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从高度集权化和规范化主管在将高层信息传达给下属时具有选择性通过正式的授权和影响来实施权力有机式系统的特点：技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法高度重视企业文化强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从管理风格为参与性管理法组织结构是分权型的结构有机式系统更具弹性并更能适应不确定性通过专门技术来实施权力(二）组织的战略类型明茨伯格和奎因（1996）发展出两种相对立的企业形式分权型机械式组织分权型有机式组织集权型机械式组织集权型有机式组织静态动态复杂简单分权型机械式组织分权型有机式组织集权型机械式组织集权型有机式开创性问题追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性，常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定工程技术问题运用大量的资源解决自身的工程技术问题，因此，技术效率是组织成功的关键行政管理采取“机械式”结构机制，由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等1.防御型战略组织——稳定产业开创性问题追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题开创性问题追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上，为了寻求和开发产品与市场机会工程技术问题开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力行政管理组织的结构应采取“有机的”机制，包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通2.开拓型战略组织开创性问题追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索开创性问题是开拓型组织与防御型组织的结合体对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场工程技术问题表现出两重性，组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡行政管理

采用矩阵结构，矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法3.分析型战略组织开创性问题是开拓型组织与防御型组织的结合体对各种战略4.反应型战略组织反应型战略在战略中是一种下策，型组织在对其外部环境的反应上桌取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制原因：决策层没有明文表达企业战略管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化4.反应型战略组织反应型战略在战略中是一种下策，型组公司战略与企业文化第二节公司战略与企业文化第二节一、企业文化的概念①企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范——赫尔雷格尔

企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工——基于文化的经济学含义一、企业文化的概念①企业文化是企业成员共有的哲学、意二、企业文化的类型①类型特征权力导向型企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业的变革主要由企业中心权力来决定，主要存在于家族式企业和刚开创企业角色导向型企业尽可能追求理性和秩序，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要，常见于国有企业和公务员机构二、企业文化的类型①类型特征权力导向型企业中的掌权人类型特征任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献，实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现，常见于新兴产业中的企业，特别是一些髙科技企业人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权类型特征任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问三、文化与绩效②（一）企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值1.文化简化了信息处理企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中2.文化补充了正式控制文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能3.文化促进合作并减少讨价还价成本在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾三、文化与绩效②（一）企业文化可以通过以下三个途径为企业创造（二）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件企业文化创造价值独特的文化难以被模仿（二）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件企业文化创造独特的文四、战略稳定性与文化适应性②四、战略稳定性与文化适应性②（一）以企业使命为基础企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，这些变化大多与企业目文化有潜在的一致性企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系发挥企业现有人员在战略变革中的作用在调整企业奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则（一）以企业使命为基础企业实施一个新的战略时，重要的（二）加强协调作用企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化需求，解决企业生产经营中的问题（三）根据文化的要求进行管理企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致（二）加强协调作用企业实施一个新的战略时，组织要素发（四）重新制定战略企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施（四）重新制定战略企业在处理战略与文化的关系时，遇到PART1PART2THEEND战略控制第三节PART1PART2THEEND战略控制第三PART1PART2THEEND一、战略控制的过程②（一）战略失效与战略控制1.战略失效与战略控制的概念（1）战略失效

企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态包括：早期失效——由于新战略还没有被全体员工理解和接受，战略实施者对新的境、工作还不适应偶然失效——实施过程中出现的意想不到的因素晚期失效——之前对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距PART1PART2THEEND一、战略控制的过程失效原因：企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等评价一个战略：能够成功地适应不可知的现实能否根据现实情况作出相应的调整和修正有效地运用多种资源实现既定的整体目标失效原因：评价一个战略：（2）战略控制监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段从控制的切入点，可以分为：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为战略控制和预算控制之间的差异（2）战略控制战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上2.战略控制系统战略控制系统的步骤：执行策略检查根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑，给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性设定目标的实现层次对战略过程的正式监控奖励

战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目战略目标2.战略控制系统战略目标构建战略控制系统时应考虑如下方面：链接性——如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作多样性——如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统风险——高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利变化——能迅速地应对战略控制系统环境变化竞争优势——为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务，一是具有较弱竞争优势的业务；二是具有较强竞争优势的业务构建战略控制系统时应考虑如下方面：战略性业绩计量：它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的它通过企业提高业绩来支持企业学习它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩

战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的战略性业绩计量：3.战略控制和成功关键因素

关键性成功要素——公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是对于企业的成功至关重要的少数关键指标区分轻重，识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项形成标准一致的定期报告定期收到关键信息可进行内部和与竞争对手比较3.战略控制和成功关键因素（二）企业经营业绩的衡量1.衡量企业业绩的重要性业绩衡量基于财务信息，也可能基于非财务信息，其主要目的在于：是整体控制或者反馈控制系统的一部分是与利益相关者全体沟通的重要组成部分与激励政策以及业绩管理系统紧密相关由于管理层追求获得评价为满意的业绩，会增加管理层的动力（二）企业经营业绩的衡量2.对衡量企业业绩的不同观点（1）股东观：股东观认为企业应给予股东的利益而存在，及企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率（资本利得与股利）作为企业业绩的指标

——股东价值衡量较困难（2）利益相关者观：强调企业责任高于企业收益，将企业视作为各相关者的联合体，所以企业必须为所有的利益相关者服务

——利益相关者纷繁复杂（3）关键性业绩指标：应当为每一个关键成功因素建立一个或多个的关键性业绩指标，以便于比较2.对衡量企业业绩的不同观点活动关键业绩指标市场营销销售数量、毛利率、市场份额生产利用能力、质量标准物流利用能力、服务水平新的生产发展投诉率、回购率广告计划了解水平、属性等级、成本水平管理信息报告时限、信息准确度财务和非财务性的关键业绩指标（KPI）活动关键业绩指标市场营销销售数量、毛利率、市场份额生产利用能PART1PART2THEEND4.比较业绩在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析——改善的、不变的、下降的、不稳定的（1）获取信息的途径内部信息、外部信息（财务信息、客户信息、内部管理指标、管理效率、学习和成长指标）（2）对总体业绩的评价重点应放在企业的长期业绩上，从而应该考察至少3年的信息，并做出相应的趋势分析PART1PART2THEEND4.比较业绩内部信THEENDPART1PART2二、战略控制方法（一）预算与预算控制②1.预算与预算控制的目的预算：财务计划，企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具THEENDPART1PART2二、战略控制方法（预算就是财务计划，预算控制是一个过程，其目的在于：强迫计划——提出未来发展方向交流思想和计划——体现了预算的计划性协调活动——整合不同部门活动资源分配提供责任计算框架授权——对预算经理发生费用的授权建立控制系统——有章可循提供绩效评估手段——绩效标准激励员工提高业绩预算就是财务计划，预算控制是一个过程，其目的在于：2.预算的类型：（1）增量预算（IncrementalBudgeting）

新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容优点：预算稳定，且变化循序渐进；能够在稳定的基础上经营他们的部门；系统相对容易操作和理解；遇到类似威胁的部门能够便面冲突；容易实现协调预算缺点：假设经营活动及工作方式都以相同的方式继续先去；不能拥有启发新观点的动力；没有降低成本的动力；鼓励奖预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；存在过期的可能2.预算的类型：缺点：（2）零基预算（Zero-basedBudgeting）

在每一个新的期间必须重新判断所有的费用，根据未来的需求编制预算优点：能够识别和去除不充分或者过时的行动能够促进更为有效的资源分配需要广泛地参与能够应对环境的变化鼓励管理层寻找替代方法缺点：复杂且耗时的过程强调短期利益而忽视长期目标管理团队可能缺乏必要地技能（2）零基预算（Zero-basedBudgeting）习题增量预算是指新的预算使用（）或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。A.前期业绩B.以前期间的预算C.预计业绩D.历史业绩（B）以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的是（）。A.增量预算鼓励管理层寻找替代方法B.零基预算是稳定的，并且变化是循序渐进的C.增量预算需要广泛的参与D.零基预算能够应对环境的变化（D）习题（二）企业业绩衡量指标②1.财务衡量指标（1）盈利能力和回报率指标毛利率=毛利/营业收入×100%净利润率=[(营业收人-销售成本-期间费用)/营业收人]X100%已动用资本报酬率（ROCE）=息税前利润/占用的资本×100%优势:它能得出一个理想的集团ROCE能够对不同规模的部门加以比较管理层较易理解。由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计箅方法成本较低（二）企业业绩衡量指标②（2）股东投资指标每股盈余或市净率每股盈余（EPS）或市净率：在公司税后净利润（netprofitaftertax）扣除应发放的优先股股利的余额与发行在外的普通股平均股数之比，比率反映了每股创造的税后利润,比率越高,表明所创造的利润就越多，是确认企业为股东带来收益的主要指标每股盈余=净利润/股票数量每股股利=股利/股数

市净率意味着股票价格相对于公司的净资产的比率，一般来说市净率较低的股票，投资价值较高市净率=每股盈余/每股市价（2）股东投资指标股息率

股息率（DividendYieldRatio），是一年的总派息额与当时市价的比例，该指标是投资收益率的简化形式，股息率是衡量企业是否具有投资价值的重要标尺之一，股息率低表示企业保留大量利润进行再投资股息率=每股股利/每股市价×100%市盈率股票的价格与该股上一年度每股税后利润之比（P/E）投资者通常利用该比例值估量某股票的投资价值，市盈率高反映了市场对盈余的高速增长或低风险的信心市盈率=每股市价/每股盈余×100%股息率（3）流动性指标流动比率流动资产/流动负债×100%速动比率（流动资产-存货）/流动负债×100%存货周转期存货×365/销售成本应收账款周转期应收账款借方余额×365/销售收入应付账款周转期应付账款贷方余额×365/购买成本（4）负债和杠杆作用负债率有息负债/股东权益×100%现金流量比率经营现金净流量/（流动负债+非流动负债）×100%（3）流动性指标流动比率流动资产/流动负债×100%速动比率流动比率（CurrentRatio）流动资产总额和流动负债总额之比，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力速动比率（QuickRatio）衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力现金周转期（CashCycle）从购材料到商品销售收回现金的天数现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期流动比率（CurrentRatio）比率评价仍有如下局限性：可比信息的可获得性历史信息的使用比率不是一成不变的需要仔细解读被扭曲的结果鼓励短期行为忽略战略目标无法控制无预算责任的员工使用比率来进行绩效评价的主要原因有：通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动。相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解比率可以进行项目比较并有助于计量绩效比率可以用作目标比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较比率评价仍有如下局限性：使用比率来进行绩效评价的主要原因有：2.非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，监控非财务方面的活动评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量顾客等待时间人力资源员工周转率旷工时间每个员工的培训时间市场营销效力销量增长每个销售人员的客户访问量客户数量2.非财务指标评价的领域业绩计量服务质量诉讼数量人力资源员工（三）平衡计分卡的业绩衡量方法②平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值平衡计分卡是一种平衡四个不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：财务角度——股东价值以及财务目标顾客角度——定义目标市场以及扩大关键细分市场的份额内部流程角度——内部流程再造创新与学习角度——平衡计分卡最大的优点（三）平衡计分卡的业绩衡量方法②平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法平衡计分卡所包含的五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡企业的长期目标和短期目标的平衡结果性指标与动因性指标之间的平衡企业组织内部群体与外部群体的平衡领先指标与滞后指标之间的平衡平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方习题平衡计分卡的业务流程角度能够使企业更加专注于（）。A.生产水平B.服务水平C.产品质量D.客户满意度（D）平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和（）角度很好地衔接起来。A.财务B.顾客C.业务流程D.创新与学习（D）习题（四）统计分析与专题报告②1.统计分析报告

指运用统计资料和统计分析方法，以独特表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章特点：以统计数据为主体——以统计数字为主体，用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系，并进行定量分析以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明——通过一整套科学的统计指标体系，进行数量研究，进而说明事物的本质具有独特的表达方式和结构特点（四）统计分析与专题报告②PART2THEENDPART12.专题报告专题报告是根据企业管理人员的要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考专题报告有助于企业对具体问题进行控制，有助于企业管理人员开阔战略视野，有助于企业内外的信息沟通PART2THEENDPART12.专题报告战略实施战略实施本章内容公司战略与组织结构1公司战略与企业文化2战略控制3本章内容公司战略与组织结构1公司战略与企业文化2战略控制3公司战略与组织结构第一节公司战略与组织结构第一节一、组织结构的构成要素①组织结构：组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统，平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制，包括分工和整合一、组织结构的构成要素①组织结构：分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式职能或事业部的数目越多，而且越专业化，企业的分工程度就越高纵向分工，企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动横向分工，企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段（团队合作）分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式职能二、纵横向分工结构②（一）纵向分工结构纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系1.纵向分工结构的基本类型

高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，每个层次上管理人员的控制幅度较窄

扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，每个层次上管理人员的控制幅度较宽二、纵横向分工结构②（一）纵向分工结构高长型组织结构2.纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权集权型：企业的髙层管理人员拥有最重要的决策权力，管理幅度较窄（层级式结构），适用于产品线数量有限且关系较为密切的企业

优点：易于协调各职能间的决策；对报告线的形式进行了规范；能与企业的目标达成一致；危急情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；适用于由外部机构实施密切监控的企业

缺点：高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；决策时间过长；对级别较低的管理者而言，其职业发展有限2.纵向分工结构组织内部的管理问题

分权型：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级（扁平型结构）——企业应该将权力分配给决策层来授权和激励员工优点：减少了信息负载提高了企业的反应能力为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应分权型：包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级（扁平（2）中层管理人员人数高长型——中层管理人员较多——行政费用较高扁平型——层级较少——行政费用降低（3）信息传递管理层级越多，信息传递过程中容易发生扭曲，信息传递失效（4）协调与激励层级多——沟通困难——不易协调扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性，激励效果较好（2）中层管理人员人数（二）横向分工结构创业型职能制事业部制M型战略业务单位矩阵制控股企业（集团）国际化经营企业1.横向分工结构的基本类型（二）横向分工结构创业型职能制事业部制M型战略业务矩阵制控股（1）创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式，弹性较小并缺乏专业分工，通常应用于小型企业

企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务

企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策（1）创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标（2）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务（2）职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组优点：实现规模经济提升深入的职能技能由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高董事会便于监控各个部门缺点：由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题难以确定各项产品产生的盈亏导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度优点：（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务①区域事业部制结构：按特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类优点：方便与客户联系，更好的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务（3）事业部制组织结构事业部制结构按照产品、服务、市②产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念②产品/品牌事业部制结构③客户细分或市场细分事业部制客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户将不同类型的市场按照客户进行划分③客户细分或市场细分事业部制优点既有高度的稳定性，又有良好的适应性权力下放，提高整体效益和效率事业部自成系统，独立经营便于组织专业化生产，形成经济规模各事业部门之间可以有比较、有竞争缺点由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义一定程度上增加了费用开支对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控事业部制组织结构优缺点事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业优点缺点事业部制组织结构优缺点事业部制结构主要适用将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线——多元化经营优点：便于企业持续成长事业部有高层领导，便于决策与资源配置职权不断分派对事业部进行评估和比较较容易缺点：分配企业的管理成本比较困难并略带主观性事业部为争取资源而产生摩擦转移价格产生冲突一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格（4）M型企业组织结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个（5）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位：公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织，适用于规模较大的多元化经营的企业优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过渡情况；使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响（5）战略业务单位组织结构（SBU）战略业务单位：公司（6）矩阵组织结构矩阵制组织结构：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，其独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现优点项目经理与项目的关系更紧密更加有效地先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注与产品主管和区域主管之间的联系更加直接各部门之间协作加强双重权力是的企业具有多重定位缺点：可能导致权利划分不清晰双重权利容易使管理者之间产生冲突管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长（6）矩阵组织结构矩阵制组织结构：在直线职能制垂直形企业集团的组织形式，在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略(7)H型结构（控股企业[集团]结构)企业集团的组织形式，在H型公司持有子公司或分公司部分(8)国际化经营企业的组织结构(8)国际化经营企业的组织结构与“国际战略”相配套的“国际部结构”“国际战略”是企业国际化经营早期的战略类型，全球协作程度低，产品对东道国市场适应能力弱产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能

——事业部制“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”全球协作程度低，产品能满足东道国市场需求下属公司为母公司的小型版本，具有高度自主权

——事业部制、战略部制与“国际战略”相配套的“国际部结构”“全球化战略”相配套的“全球产品分布结构”全球化战略向世界推销标准化产品和服务，全球协作高，本土适应性低，利润得益于经验曲线和规模经济效益根据东道国成本和技术进行差异分配，下属公司无自主权，主要为最终产品供货

——事业部制、战略部制“跨国战略”相配套的“跨国结构”跨国战略是将全球化战略的高效率与多国本土化的适应能力结合起来的双向战略类型具有一定的领导和决策权，为东道国和世界市场提供产品“全球化战略”相配套的“全球产品分布结构”2.横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预——适合于最简单的组织结构2.横向分工结构的基本协调机制（1）相互适应，自行调整（2）直接指挥，直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事，发布指示，监督工作（3）工作过程标准化组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动，所有活动都要按这些标准进行，以实现协调（2）直接指挥，直接控制（4）工作成果标准化指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程（4）工作成果标准化（5）)技艺（知识）标准化。组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化某些工作无法标准化，在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调——一种超前的间接协调机制（5）)技艺（知识）标准化。（6）共同价值观

组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，相互信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协凋和控制达到髙度完美的状态（6）共同价值观1.战略的前导性与结构的滞后性战略前导性企业战略的变化快于组织结构的变结构滞后性企业战略的变化快于组织结构的变机构交替需要时间管理人员抵制三、企业战略与组织结构③组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段艾尔弗雷德·钱德勒提出组织结构服从战略的理论——《战略和结构》1.战略的前导性与结构的滞后性战略前导性企业战略的变化快于组2.企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型市场渗透战略简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构市场开发战略在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构纵向一体化战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构多元化经营战略在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构2.企业发展阶段与结构发展阶段企业特征结构类型市场渗透战略简明茨伯格和奎因（1996）发展出两种相对立的企业形式

机械式企业——机械式系统中，企业设计的原则是层次控制

有机式企业——有机式系统中，企业设计的原则是自动调节机械式系统的特点：将人力视为待管理的资源具有许多规则和规定激励技术多来自外部非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从高度集权化和规范化主管在将高层信息传达给下属时具有选择性通过正式的授权和影响来实施权力有机式系统的特点：技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法高度重视企业文化强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从管理风格为参与性管理法组织结构是分权型的结构有机式系统更具弹性并更能适应不确定性通过专门技术来实施权力(二）组织的战略类型明茨伯格和奎因（1996）发展出两种相对立的企业形式分权型机械式组织分权型有机式组织集权型机械式组织集权型有机式组织静态动态复杂简单分权型机械式组织分权型有机式组织集权型机械式组织集权型有机式开创性问题追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性，常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定工程技术问题运用大量的资源解决自身的工程技术问题，因此，技术效率是组织成功的关键行政管理采取“机械式”结构机制，由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等1.防御型战略组织——稳定产业开创性问题追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题开创性问题追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上，为了寻求和开发产品与市场机会工程技术问题开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力行政管理组织的结构应采取“有机的”机制，包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通2.开拓型战略组织开创性问题追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索开创性问题是开拓型组织与防御型组织的结合体对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场工程技术问题表现出两重性，组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡行政管理

采用矩阵结构，矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法3.分析型战略组织开创性问题是开拓型组织与防御型组织的结合体对各种战略4.反应型战略组织反应型战略在战略中是一种下策，型组织在对其外部环境的反应上桌取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制原因：决策层没有明文表达企业战略管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化4.反应型战略组织反应型战略在战略中是一种下策，型组公司战略与企业文化第二节公司战略与企业文化第二节一、企业文化的概念①企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范——赫尔雷格尔

企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工——基于文化的经济学含义一、企业文化的概念①企业文化是企业成员共有的哲学、意二、企业文化的类型①类型特征权力导向型企业中的掌权人试图对下属保持绝对控制，企业的变革主要由企业中心权力来决定，主要存在于家族式企业和刚开创企业角色导向型企业尽可能追求理性和秩序，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要，常见于国有企业和公务员机构二、企业文化的类型①类型特征权力导向型企业中的掌权人类型特征任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献，实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现，常见于新兴产业中的企业，特别是一些髙科技企业人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权类型特征任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问三、文化与绩效②（一）企业文化可以通过以下三个途径为企业创造价值1.文化简化了信息处理企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中2.文化补充了正式控制文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能3.文化促进合作并减少讨价还价成本在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾三、文化与绩效②（一）企业文化可以通过以下三个途径为企业创造（二）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件企业文化创造价值独特的文化难以被模仿（二）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件企业文化创造独特的文四、战略稳定性与文化适应性②四、战略稳定性与文化适应性②（一）以企业使命为基础企业实施一个新的战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，这些变化大多与企业目文化有潜在的一致性企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系发挥企业现有人员在战略变革中的作用在调整企业奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则（一）以企业使命为基础企业实施一个新的战略时，重要的（二）加强协调作用企业实施一个新的战略时，组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化需求，解决企业生产经营中的问题（三）根据文化的要求进行管理企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致（二）加强协调作用企业实施一个新的战略时，组织要素发（四）重新制定战略企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施（四）重新制定战略企业在处理战略与文化的关系时，遇到PART1PART2THEEND战略控制第三节PART1PART2THEEND战略控制第三PART1PART2THEEND一、战略控制的过程②（一）战略失效与战略控制1.战略失效与战略控制的概念（1）战略失效

企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态包括：早期失效——由于新战略还没有被全体员工理解和接受，战略实施者对新的境、工作还不适应偶然失效——实施过程中出现的意想不到的因素晚期失效——之前对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距PART1PART2THEEND一、战略控制的过程失效原因：企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等评价一个战略：能够成功地适应不可知的现实能否根据现实情况作出相应的调整和修正有效地运用多种资源实现既定的整体目标失效原因：评价一个战略：（2）战略控制监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段从控制的切入点，可以分为：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为战略控制和预算控制之间的差异（2）战略控制战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上2.战略控制系统战略控制系统的步骤：执行策略检查根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑，给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性设定目标的实现层次对战略过程的正式监控奖励

战略控制系统的特点可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目战略目标2.战略控制系统战略目标构建战略控制系统时应考虑如下方面：链接性——如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作多样性——如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统风险——高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利变化——能迅速地应对战略控制系统环境变化竞争优势——为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务，一是具有较弱竞争优势的业务；二是具有较强竞争优势的业务构建战略控制系统时应考虑如下方面：战略性业绩计量：它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的它通过企业提高业绩来支持企业学习它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩

战略性业绩计量必须是可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的战略性业绩计量：3.战略控制和成功关键因素

关键性成功要素——公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是对于企业的成功至关重要的少数关键指标区分轻重，识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项形成标准一致的定期报告定期收到关键信息可进行内部和与竞争对手比较3.战略控制和成功关键因素（二）企业经营业绩的衡量1.衡量企业业绩的重要性业绩衡量基于财务信息，也可能基于非财务信息，其主要目的在于：是整体控制或者反馈控制系统的一部分是与利益相关者全体沟通的重要组成部分与激励政策以及业绩管理系统紧密相关由于管理层追求获得评价为满意的业绩，会增加管理层的动力（二）企业经营业绩的衡量2.对衡量企业业绩的不同观点（1）股东观：股东观认为企业应给予股东的利益而存在，及企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率（资本利得与股利）作为企业业绩的指标

——股东价值衡量较困难（2）利益相关者观：强调企业责任高于企业收益，将企业视作为各相关者的联合体，所以企业必须为所有的利益相关者服务

——利益相关者纷繁复杂（3）关键性业绩指标：应当为每一个关键成功因素建立一个或多个的关键性业绩指标，以便于比较2.对衡量企业业绩的不同观点活动关键业绩指标市场营销销售数量、毛利率、市场份额生产利用能力、质量标准物流利用能力、服务水平新的生产发展投诉率、回购率广告计划了解水平、属性等级、成本水平管理信息报告时限、信息准确度财务和非财务性的关键业绩指标（KPI）活动关键业绩指标市场营销销售数量、毛利率、市场份额生产利用能PART1PART2THEEND4.比较业绩在一个时点上的衡量结果需要与相应的值进行比较衡量一段时间内的业绩可以使用趋势分析——改善的、不变的、下降的、不稳定的（1）获取信息的途径内部信息、外部信息（财务信息、客户信息、内部管理指标、管理效率、学习和成长指标）（2）对总体业绩的评价重点应放在企业的长期业绩上，从而应该考察至少3年的信息，并做出相应的趋势分析PART1PART2THEEND4.比较业绩内部信THEENDPART1PART2二、战略控制方法（一）预算与预算控制②1.预算与预算控制的目的预算：财务计划，企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具THEENDPART1PART2二、战略控制方法（预算就是财务计划，预算控制是一个过程，其目的在于：强迫计划——提出未来发展方向交流思想和计划——体现了预算的计划性协调活动——整合不同部门活动资源分配提供责任计算框架授权——对预算经理发生费用的授权建立控制系统——有章可循提供绩效评估手段——绩效标准激励员工提高业绩预算就是财务计划，预算控制是一个过程，其目的在于：2.预算的类型：（1）增量预算（IncrementalBudgeting）

新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容优点：预算稳定，且变化循序渐进；能够在稳定的基础上经营他们的部门；系统相对容易操作和理解；遇到类似威胁的部门能够便面冲突；容易实现协调预算缺点：假设经营活动及工作方式都以相同的方式继续先去；不能拥有启发新观点的动力；没有降低成本的动力；鼓励奖预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；存在过期的可能2.预算的类型：缺点：（2）零基预算（Zero-basedBudgeting）

在每一个新的期间必须重新判断所有的费用，根据未来的需求编制预算优点：能够识别和去除不充分或者过时的行动能够促进更为有效的资源分配需要广泛地参与能够应对环境的变化鼓励管理层寻找替代方法缺点：复杂且耗时的过程强调短期利益而忽视长期目标管理团队可能缺乏必要地技能（2）零基预算（Ze