会展企业战略管理的五项任务与误区课件

笫一讲

战略管理概述

笫一讲

战略管理概述教学目的及要求：

重点掌握战略管理的定义、战略管理要素、战略管理层次与战略管理过程；掌握战略管理理论的演进；了解战略管理的产生与发展。教学目的及要求：本章思考讨论问题1.什么是企业战略？2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、项目管理有何区别？它们之间的关系如何？3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划”的观点吗？4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述战略管理思想的发展历程或阶段。5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。？本章思考讨论问题1.什么是企业战略？？企业战略管理结构体系外部环境分析内部环境分析战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施／执行战略控制企业战略管理战略分析战略实施战略制定企业战略管理结构体系外部环境分析内部环境分析战略目

企业战略概述

（上）企业战略概述

（上）提纲什么是战略与战略管理什么是战略什么是战略管理会展企业战略管理的五项任务中国会展企业常见的战略问题与误区提纲什么是战略与战略管理名人名言战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。

——［德］克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。

——[美]乔尔．罗斯名人名言战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。

如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

——大前研一如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。

——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。

——罗伯特.E.伍德对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。

——毛泽东抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。

——毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学一、什么是战略

寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？”猫答道：“这要看你想要到哪里去。”——卡罗尔

这一寓言表述了战略的最基本的含义：确定目标与根据目标决定行动方向军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。一、什么是战略寓言：

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

－－孙子兵法兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也·

孙子“五事”模型法将道天地适应和利用大环境能力军队的战斗力。天时地利人和，三者最终体现在将法之中。熟悉和掌握战场的能力令民与上同意，上下同欲“君”和“将”为军队之要。知天知地、知彼知己、修道保法，皆君将之任。制度、结构、武器与技术·孙子“五事”模型法将道天地适应和利用大环境能力军队的战斗道将帅之道将才行知利义德道将帅之道将才行知利义德1、胜——战略目标战略基本范畴的逻辑关系2、力——胜之基础3、利——力的动因4、道——力的规律5、形——力的外在表现6、势——力的外在条件7、柔——驭力的核心思想8、知——力的认识论9、专——力的分合10、度——力的重心11、变——力的运动12、奇——用力的艺术13、致——用力的主动权1、胜——战略目标战略基本范畴的逻辑关系2、力——胜“力”合于“利”而动；“力”得于“道”而强；“力”示于“形”而显；“力”乘于“势”而发；“力”守于“柔”而用；“力”依于“知”而施；“力”集于“专”而聚；“力”合于“度”而衡；“力”基于“奇”而神；“力”行于“变”而活；“力”归于“致”而终。“力”合于“利”而动；会展企业战略管理的五项任务与误区会展企业战略管理的五项任务与误区..会展企业战略管理的五项任务与误区战略的视角战略的视角二、什么是企业战略?“Quote”二、什么是企业战略?“Quote”1.手段(Ansoff,Hofer&Schendel)

霍夫（C.W.HOFER）、申德尔（D.Schendel）:企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式1.手段(Ansoff,Hofer&Schendel)

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企业战略是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。美国著名战略学家安索夫贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务性质。这条线由四个要索构成，产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

2.广义：目标＋手段（Anders,Quinn）2.广义：目标＋手段（Anders,Quinn）

美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为，企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业经营的目的和目标，提出实现其目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，战略定义从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

美国达梯莱斯学院管理学教授魁因（J.B.Quinn）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，都属于广义的定义。会展企业战略管理的五项任务与误区3目标、资源、手段

3目标、资源、手段

战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境4.整合观点：

整合观点认为战略要多个而不是一个方面进行定义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格(H.Mintzberg)提出企业战略是由五个规范的阐明的，即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，构成了企业战略的5P’S。明茨伯格指出，大多数人把战略看成一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。4.整合观点：

整合观点认为战略明茨伯格：战略的5P概念观念概念定位概念计划概念模式概念计谋概念明茨伯格：战略的5P概念观念概念定位计划模式计谋5.什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的要素有5个：企业外部环境企业内部资源及能力的现状战略目标为达到目标所选择的途径为达到目标所采取的手段5.什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和1.阐明会展企业企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略拟做：战略1.阐明会展企业企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。该做可做2.如何做

2.如何做

6.会展企业战略

会展企业战略定义为：在市场经济条件下，会展企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。6.会展企业战略

会展企业战略定义为：在企业战略特征

长远性

全局性

抗争性风险性

三、企业战略的特征

纲领性返回本章目录企业战略长远性全局性抗争性风险性三急市场之需应环境之变赶技术之潮造发展之势获竞争之利企业战略管理四、为何要进行企业战略管理急市场应环境赶技术企业战略四、为何要进行企业战略管理我国会展企业实施战略管理的必要性和意义

1、促使管理层不断检查与评估目前战略价值与合理性。2、促使会展企业考虑内外因素影响变化保持警惕性。3、促使会展企业时刻关注于企业未来，不断审视当前决策对企业未来运营所产生的影响。4、可以促使会展企业努力寻求业务发展最具潜力的领域，不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。5、战略管理，可以促使会展企业倾心于资源的合理配置，通过资源结构的优化。6、战略管理，可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统与有序的基础上。7、战略管理，可以促使企业增强凝聚力。通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程。我国会展企业实施战略管理的必要性和意义

1、促使管理层不断检五、几个关系战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。战略管理是指进行战略制定、实施和评价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科学。互动演进1.战略和战略管理五、几个关系战略战略管理互动演进1.战略和战略管理2.战略管理与经营管理

复杂性非正常性整个组织范围重要事情重大变化以环境或期望为动力日常性专业操作、经营小范围变化以资源为动力战略管理经营管理2.战略管理与经营管理复杂性日常性战略管理经营管理3.认识战略管理——价值链观战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力3.认识战略管理——价值链观战略管理高层管理中层管理基层管理产品市场范围——指出寻求获利能力的范围增长向量成长方向——指出这种范围扩展的方向竞争优势指出企业最佳获利机会的特征协同作用可挖掘企业总体获利能力的潜力六、战略管理要素产品六、战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)

1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用安索夫(H·I·Ansoff)1.产品与市场2.成长方向企业战略的四个组成部分（狭义）经营范围资源配置竞争优势协同作用它反映出企业与外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求企业过去与目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度企业通过其祝愿配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同预期竞争对手的竞争地位投资协同作用管理协同作用销售协同作用作业协同作用企业战略的四个经营范围资源配置竞争优势协同作用它反映出企业与战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4协同效应企业成长方向战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场

七、战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略

成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略七、战略管理层次公司战略竞争战略职能战略应该做什么业务和怎不同层次战略的侧重不同层次战略的侧重三个层次战略管理的过程三个层次战略管理的过程八、战略管理的五项任务明确战略展望设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整八、战略管理的五项任务明确战略展望设置目标体系：战略目标和财企业战略管理的五项任务(1)提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？(2)建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标企业战略管理的五项任务(1)提出公司的愿景战略管理的五项任务(3)制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新避免战略的陈旧和由内而外的思维战略管理的五项任务(3)制定战略战略管理的五项任务(4)高效地实施和执行公司战略实施战略比制定战略更重要(5)评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等战略管理的五项任务(4)高效地实施和执行公司战略1.缺乏必要的战略管理基础。2.部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。3.往往是以经验代替战略。4.“总裁战略”而不是“企业战略”。5.战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。目标制定随意而为，缺乏科学性。系统性欠缺。“口号标语”代替战略，不具备操作性。缺乏有效的实施方案。九、中国企业战略管理的现状1.缺乏必要的战略管理基础。九、中国企业战略管理的现状十、战略陷阱：流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？十、战略陷阱：流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“战略陷阱1：流浪倾向经营有效性强弱强战略有效性幻想者中式快餐连锁昙花一谢巨人、亚细亚百年老店联想、全聚德迷失的小舟众多中小企业最佳通路战略、经营权衡矩阵战略陷阱1：流浪倾向经营有效性强弱强战略有效性幻想者昙花一谢战略陷阱：追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。战略陷阱：追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建战略陷阱：计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题战略陷阱：计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划战略陷阱：个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题战略陷阱：个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发战略陷阱：赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失战略陷阱：赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾高速发展路上战略陷阱：见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。战略陷阱：见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾短期利益导向不战略陷阱：事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行战略陷阱：事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、战略陷阱：见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用战略陷阱：见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力盲人摸象盲人摸象战略陷阱：航母情结战略陷阱：航母情结战略陷阱：

航母情结——“把小舢板焊接成航空母舰”缺乏协调难以形成“有机体”和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应——对象错觉美国1998年有185家企业进入世界500强，在500强的背后有2000万家中小企业的支持战略陷阱：航母情结——“把小舢板焊接成航空母舰”战略陷阱：东施效颦战略陷阱：东施效颦成功是失败之母——研究失败

北京红高粱快餐公司十大反思反思1

： 成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。反思2： 对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。反思3： 没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。反思4： 没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。成功是失败之母——研究失败北京红高粱快餐公司十大反思

反思5： 过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。反思6： 过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。反思7： 过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。反思5：

反思8： 忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。反思9： 没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。反思10： 没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。反思8：历史的回顾：借鉴与启示启示之一

市场不相信眼泪——商场如战场竞争中——没有常胜的将军企业就好比一艘航船——它需要英明的舵手历史的回顾：借鉴与启示启示之一田文华－三鹿集团董事长年广九－中国早期最出名的草根企业家。傻子瓜子创始人。流氓罪入狱判处有期徒刑3年，缓刑3年。田文华－三鹿集团董事长年广九－中国早期最出名的草根企业家。傻曾德新－广东韶山钢铁集团董事长，2009年双规。广东韶关腐败窝案:“粤北首富"一句狂言牵出31厅座刘金宝－中国银行香港总裁。2005年因贪污受贿判死缓。曾德新－广东韶山钢铁集团董事长，2009年双规。广东韶关腐败王效金--古井贡集团董事长被判无期董正青--广发证劵董事长，操纵价格，做老鼠仓。被判4年被判无期王效金--古井贡集团董事长被判无期董正青--广发证劵董事长

陈同海--中石化董事长，受贿近2亿与人共享情妇，每月消费100万元一审被判死缓

仰融--华晨汽车创始人，董事长2002年10月，因涉嫌经济犯罪被辽宁省检察院批准逮捕。陈同海--中石化董事长，受贿近2亿与人共享情妇，每月消费1朱小华--光大集团董事长以受贿罪判处有期徒刑15年。王雪冰-中国建设银行行长。42岁即出任中国银行行长，中央候补委员。以受贿罪判处被告人王雪冰有期徒刑１２年。朱小华--光大集团董事长以受贿罪判处有期徒刑15年。王雪冰

瞿兆玉--二十一世纪初中国大牛股蓝田股份董事长以单位行贿罪，判处瞿兆玉3年有期徒刑，缓刑4年。敢治东--原南方证劵董事长瞿兆玉--二十一世纪初中国大牛股蓝田股份董事长以单位江苏铁本集团董事长。因占用农民土地建钢铁厂入狱贝兆汉－－中国早期最出名的企业家，广州白云山制药总厂厂长江苏铁本集团董事长。因占用农民土地建钢铁厂入狱贝兆汉－－中国赖昌星--厦门远华集团董事长张海原健力宝集团董事长，2007年因侵占挪用公款7亿获刑15年赖昌星--厦门远华集团董事长张海原健力宝集团董事长，2007顾绉军原科龙集团董事长，2009年终审判决，因侵占公款，虚报注册资本，伪造公章罪获刑12年李经纬－原健力宝集团董事长，2002年因贪污入狱。顾绉军原科龙集团董事长，2009年终审判决，因侵占公款，虚报牟其中-南德集团董事长罗成－－中国第一只百元股亿安科技董事长。目前潜逃未归。牟其中-南德集团董事长罗成－－中国第一只百元股亿安科技董事长杨斌--欧亚农业集团董事长赵新先－中国早期最出名的企业家之一，深圳三九医药集团董事长。杨斌--欧亚农业集团董事长赵新先－中国早期最出名的企业家之一郑俊怀－伊利集团董事长管金生－中国证卷教父，上海万国证卷总经理。入狱17年。郑俊怀－伊利集团董事长管金生－中国证卷教父，上海万国证卷总经孙大午－大午集团董事长。非法吸收存款入狱。周正毅。上海农凯集团董事长。2003年因虚报注册资本和操纵证卷价格入狱，2007判刑16年。孙大午－大午集团董事长。非法吸收存款入狱。周正毅。上海农凯集黄宏生－创维集团董事长，因挪用公款在香港入狱。唐万新－新疆德隆集团董事长黄宏生－创维集团董事长，因挪用公款在香港入狱。唐万新－新疆德黄光裕－国美集团董事长褚时健－赫赫有名的红塔集团董事长。集大功大罪于一身1999年判无期。现已出狱。黄光裕－国美集团董事长褚时健－赫赫有名的红塔集团董事长。集大启示之二企业时刻面临生命周期的挑战

不同类型企业的平均寿命一览：《财富》全球500强 40——50岁跨国公司 11——12岁中国集团公司 7——8岁中国中小企业、民营企业3——4岁启示之二公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的绝对认同感和保持一致而努力；长寿公司允许打破常规和宽容失败的思考和试验；公司寿命研究——荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是40企业生命——美国中小企业美国中小企业的平均寿命只有7年在美国，这样一个已经比较成熟而且规范的竞争市场上，有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能生存50年以上。企业生命——美国中小企业美国中小企业的平均寿命只有7年企业生命——美国大型企业美国大型企业的平均寿命不到40年1970年美国《幸福》志排名前500位的大企业，到了80年代，有1/3已经破产。企业生命——美国大型企业美国大型企业的平均寿命不到40年会展企业战略管理的五项任务与误区2007年度世界500强中的排名情况中国企业在2007年度世界500强中排名情况排名公司标志公司名称营业收入亿美元排名公司标志公司名称营业收入亿美元1沃尔玛351,139.017中国石化1316.362埃克森美孚347,254.024中国石油天然气1105.203皇家壳牌石油318,845.029国家电网1071.854英国石油274,316.0154鸿海精密405.955通用汽车207,349.0170中国工商银行368.326丰田汽车204,746.4180中国移动通信359.137雪佛龙200,567.0192中国人寿337.118戴姆勒克莱斯勒190,191.4215中国银行307.509康菲172,451.0230中国建设银行285.3210道达尔168,356.7237中国南方电网279.662007年度世界500强中的排名情况中国企业在2007年度世a.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。

“作正确的事情”最重要a.战略强调作正确的事情（Dotherightthi

企业战略概述（下）企业战略概述十一、战略管理理论发展的阶段及特征

十一、战略管理理论发展的阶段及特征

战略管理学的第一阶段（60年代）：以环境为基点的经典战略管理理论以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果,强调企业建立内部系统,以战略计划为中心的管理体制

战略管理学的第二阶段（70、80年代）：以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论.经济学的概念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架

战略管理学的第三阶段（90年代）：以资源、知识为基础的核心竞争力理论.行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式战略管理学的第一阶段（60年代）：以环境为基点的经典

1.以环境为基点的经典战略管理理论

（包括战略规划学派与环境适应学派）

钱德勒(Chandler)的《战略与结构》（1962）解释了大企业的成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变。发现企业内管理的变化主要是战略方向的改变而非只是为了提高企业效率。详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。

结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。1.以环境为基点的经典战略管理理论

（包括战略规划学派与安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965）企业必须适应不确定的外部环境，区分了战略的制定与战略的实施，制订过程采用SWOT分析法。他认为战略包括4个要素：市场机遇（企业可能做什么mightdo）、公司能力（企业能够做什么coulddo）、个人激情（企业想做什么wantstogo）以及社会责任（企业应该做什么shoulddo）。战略就是实现四者的契合（fit）。在战略实施过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的贯彻。安索夫《公司战略》（1965）。重点研究企业的成长范围和方向。1972在《战略管理思想》一文中第一次提出“战略管理”的概念——战略管理之父，将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。

70年代初，美国最大的500家中，85％的企业已建立了战略计划部门。1973－1983美国经济衰退，使得环境适应学派出现。更多地关注企业如何适应环境。安德鲁斯《商业政策：原理与案例》（1965）企业必须适应不确SWOT分析——通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过环境分析指出其机遇与威胁。战略逻辑是：未来的行动是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。核心思想是公司的独特能力与行业的竞争要素要紧密契合（fit）波士顿矩阵——SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找到了成功与失败的关键因子。在SWOT分析的基础上，波士顿矩阵及其变型进一步寻找正确的战略组合－安索夫要素矩阵（产品－市场组合矩阵）（1957）－波士顿矩阵SWOT分析——通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势特点：1、企业战略乃是如何匹配（match）公司资源与其竞争环境的商业机会，战略规划的基本步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。战略基点是适应环境。2、企业战略的目标在于提高市场占有率。3、企业战略的实施要求组织结构变化与适应。4、战略被看作是模式、计划、决策、组合等。特点：不足：1忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。

2缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即:现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。3战略制定强调内部尤其是高层经理的观点。4最致命的弱点是它假设环境是可预测的。5它是一种非主动的、非创造性的战略思想，并不注重创造机遇与创造资源与能力以实现企业的战略目标。

从某种角度看，战略规划强调企业作为一个游戏规则接受者在产业中竞争。很少强调刻意去培养企业某种能力或某种别人无法替代的资源来赢得竞争优势。不注重企业长期竞争优势的获取。对企业如何通过创新打破游戏规则来赢得竞争力没有提出任何有效的建议。不足：2.以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

战略被看作是愿景、选择、革命、过程等。

波特（《竞争战略》1980；《竞争优势》1985；《国家竞争优势》1990）将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式(Bain,1959年)引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。2.以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

战略

产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。

几个重要观点受到学者们的质疑：1行业集中度与利润率、价格是否呈正相关；2能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略；3企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力等。产业组织理论的观点认为产业组织比一般性－评价

认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能够影响企业的经营绩效（行业的选择是战略的关键）将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定工程中要考虑竞争对手的反应。强调从降低成本及差异化两方面来赢得竞争优势局限：同经典战略理论一样，缺乏对企业内部的环境分析，因此不能解释为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利水平高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却存在经营状况很差的企业？为什么企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终大多会以失败而告终？波特把企业成功与失败的原因归结为企业之外的行业因素，而忽略了企业内部资源、能力和核心能力的重要性，把主要的精力花在好行业的选择上。－评价3.以资源、知识为基础的核心竞争力理论1990哈默（G.Hamel)和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》发表了“公司核心能力”一文，1994年《竞争大未来》。写作背景：－80年代末，美欧许多跨国公司相继在过去占优势的经营领域中败给日本企业，如半导体业的NEC、复印机业的佳能、电子琴业的雅马哈、挖掘机业的小松、汽车业的本田和丰田以及消费电子业的索尼和夏普。－寻找欧美企业的败因是两位作者的出发点。发现美日企业的产品市场业绩差异，并不是由各自的初始条件决定的，也不是美国高层管理在能力上不足，也不是日本企业在技术上比欧美同行优越。而是日本企业善于利用有效的战略手段建设企业发展所需的竞争能力，企业持续成功的原因在于能够为竞争优势不断补充养料的机制。－真正的竞争优势要在企业管理层次整合公司范围内技术和生产技能（资源）的竞争能力中去寻找。3.以资源、知识为基础的核心竞争力理论1990哈默（企业经营战略的在于培养和发展企业的核心竞争力。因竞争优势的主要来源是自身的资源和能力。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。企业能力储备决定企业的经营范围，特别是企业多元化经营的广度与深度.企业经营战略的在于培养和发展企业的核局限

人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源对企业的成功起决定性作用。难以评估企业资源的价值是因为无法将各种资源的作用隔离开来。在现实中很可能是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定企业的成功。竞争力与资源是难以识别、分离和度量的，因为它们具有隐晦、不可模仿、互动与整合的特点，其作用难以同其他因子的作用分离出来独立衡量，难以经验可操作性是资源基础论的一大难题。理论的不成熟、尤其缺乏简洁明了的分析工具使其应用价值大打折扣。它只提供了一分析视角。即从企业内部来寻找企业获利能力的根本原因。忽视了对外部环境的分析。SWOT分析是比较伟大的分析方法，它强调内部资源与外部环境的匹配。产业组织理论走向了注重外部环境尤其是市场结构这一极端，而资源基础论能力理论又走向了强调内部资源的另一极端。可以说，两者都割裂了完整的战略分析。资源基础论强调对现有资源的分析，而忽略了如何创造新的资源。局限人们无法确定企业众多的资源中，何种资源或哪种资源会展企业战略管理的五项任务与误区十二、企业经营战略模式1、价值链模式（Valuechain）价值链条压缩、打断、重新连接,如Tosco、德隆、深万科2、顾客模式（Customer）集中于顾客偏好、行为和分销渠道等相关方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）专注分销渠道的建设上，如海尔等国内家电企业4、产品模式（Product）着眼于产品开发、生产制造和品牌，如工业制造企业5、知识模式（Knowledge）在技术创新、信息管理等方面，突出解决方案，如IT、咨询业6、组织模式（Organizational）通过组织调整，提高企业响应市场能力，如海尔—37次/16年7、通用模式（Mega）许多行业长时间使用的模式,成长战略、人才战略、资本战略十二、企业经营战略模式1、价值链模式（Valuechai十三、企业家与战略经理、领导者、企业家、战略家Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist战略与战略家Strategos-Stragia-Strategy统帅，为将之道。战略管理是企业第一把手的首要职责环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。十三、企业家与战略经理、领导者、企业家、战略

战略思想开拓未来

企业战略家研究、制定、实施战略

战略能力责任风险营造氛围生产经营企业家实现目标企业活动企业家与企业战略家关系模型内含相同

生成的基础都是企业都需要发挥高超的管理艺术和决策水平工作职能大体相同（目前我国企业战略家不够成熟）外延不同对企业发展的观念不同企业家关注近期企业战略家关注长远工作重点不同企业家是具体的管理指挥运作企业战略家侧重谋划知识结构要求不同企业家是具体管理知识多企业战略家则是抽象思维知识多二者的素质不同企业要求现时运作能力的提高企业战略家强调长远的发展能力企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新战略思想开拓未来企业战略家研究、制定、实企业战略家需要战略智慧

未来意识与预见性－直觉,悟性,哲理.风险意识与勇敢性－果断,执着,耐心.领导意识与驾驭性－技巧,应变,调控.品德意识与感召性－道德,修养,激情.例子：马论是否看见马？敢不敢跳上去？能否驾驭好？企业战略家需要战略智慧

未来意识与预见性－直觉,悟性,哲理.理想的企业战略家军事家的品质；政治家的素质；思想家的修养；社会家的能力。

将者，智、信、仁、勇、严也。智：战略智慧信：信用、信誉仁：宽容与爱护勇：勇敢、坚毅严：令行禁止理想的企业战略家将者，智、信、仁、勇、严也。十四、战略思维的决定模式战略思维个人特点：人品、态度、性格等学识：技术的、商业的、专业的、经济的等工作经历：企业类型、规模；职位、级别、任职时间；所要求的专门知识与技能企业的宏观环境：政策、法律、法规等市场和行业的竞争环境企业的发展历史企业所处的地位个人环境十四、战略思维的决定模式战略思维个人特点：学识：工作经历：企战略思维元素战略思维创新系统性差异化理念预知性战略思维元素战略思维创新系统性差异化理念预知性企业战略执行者与企业战略类型的关系企业竞争地位行业引力企业战略执行者与企业战略类型的关系各种管理类型人才的特点各种管理类型人才的特点战略思维方法与步骤原因分析3制定决策

4计划分析5思维创新形势判断1战略思维方法与步骤原因分析3步骤一：形势判断确定并列出每件事情和问题将问题进行分析、分拆和组合根据影响力、紧迫性和发展趋势三个因素确定处理事情的秩序选择思维技巧步骤一：形势判断确定并列出每件事情和问题将问题进行分析、分拆步骤二：原因分析陈述问题确定最佳的比较方法根据比较中的差异和变化，寻找一切可能的线索总结可能出现的原因并加以证实步骤二：原因分析陈述问题确定最佳的比较方法根据比较中的差异和步骤三：制定决策描述决策目的确定与划分决策标准建立与比较决策方案确定与评价决策风险步骤三：制定决策描述决策目的确定与划分决策标准建立与比较决策步骤四：计划分析描述计划的目标找出问题和机会设计预防问题和促进机会的措施制定备用方案和预警指标步骤四：计划分析描述计划的目标找出问题和机会设计预防问题和促步骤五：思维创新描述创新的目标建立设计标准应用头脑风暴法建立可能的解决方案步骤五：思维创新描述创新的目标建立设计标准应用头脑风暴法建立

激发因素组织响应的趋势日益激烈的竞争/全球性的竞争世界级的制造业更动态和令人愉悦的组织市场导向更加注重战略性的联合收购活动将继续进行有效地掌握和利用信息技术顾客对质量和服务的更高要求服务成为产品的一个组成部分顾客导向型的组织全面质量管理技术更新的加速革新处于越来越优先的地位产品开发时间的缩短短期利润的社会压力（社会要求企业的短期利润与企业长期发展的矛盾）短期长期压力重视股东的价值人口方面的趋势文化/战略问题小规模的、令人愉悦的结构不同的工作经历人的地位越来越重要应付文化上的交叉和综合十五、未来发展态势对管理和战略的影响

激发因素组织响应的趋势日益激烈的竞争/全球性的竞争世界级的祝同学们快乐，

天天都有好心情！

祝同学们快乐，

天天都有好心情！

笫一讲

战略管理概述

笫一讲

战略管理概述教学目的及要求：

重点掌握战略管理的定义、战略管理要素、战略管理层次与战略管理过程；掌握战略管理理论的演进；了解战略管理的产生与发展。教学目的及要求：本章思考讨论问题1.什么是企业战略？2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、项目管理有何区别？它们之间的关系如何？3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划”的观点吗？4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述战略管理思想的发展历程或阶段。5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。？本章思考讨论问题1.什么是企业战略？？企业战略管理结构体系外部环境分析内部环境分析战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施／执行战略控制企业战略管理战略分析战略实施战略制定企业战略管理结构体系外部环境分析内部环境分析战略目

企业战略概述

（上）企业战略概述

（上）提纲什么是战略与战略管理什么是战略什么是战略管理会展企业战略管理的五项任务中国会展企业常见的战略问题与误区提纲什么是战略与战略管理名人名言战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。

——［德］克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。

——[美]乔尔．罗斯名人名言战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。

如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。

——大前研一如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。

——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。

——罗伯特.E.伍德对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。

——毛泽东抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。

——毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学一、什么是战略

寓言：耗子问猫说：“请问我该从哪里走？”猫答道：“这要看你想要到哪里去。”——卡罗尔

这一寓言表述了战略的最基本的含义：确定目标与根据目标决定行动方向军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。一、什么是战略寓言：

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

－－孙子兵法兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也·

孙子“五事”模型法将道天地适应和利用大环境能力军队的战斗力。天时地利人和，三者最终体现在将法之中。熟悉和掌握战场的能力令民与上同意，上下同欲“君”和“将”为军队之要。知天知地、知彼知己、修道保法，皆君将之任。制度、结构、武器与技术·孙子“五事”模型法将道天地适应和利用大环境能力军队的战斗道将帅之道将才行知利义德道将帅之道将才行知利义德1、胜——战略目标战略基本范畴的逻辑关系2、力——胜之基础3、利——力的动因4、道——力的规律5、形——力的外在表现6、势——力的外在条件7、柔——驭力的核心思想8、知——力的认识论9、专——力的分合10、度——力的重心11、变——力的运动12、奇——用力的艺术13、致——用力的主动权1、胜——战略目标战略基本范畴的逻辑关系2、力——胜“力”合于“利”而动；“力”得于“道”而强；“力”示于“形”而显；“力”乘于“势”而发；“力”守于“柔”而用；“力”依于“知”而施；“力”集于“专”而聚；“力”合于“度”而衡；“力”基于“奇”而神；“力”行于“变”而活；“力”归于“致”而终。“力”合于“利”而动；会展企业战略管理的五项任务与误区会展企业战略管理的五项任务与误区..会展企业战略管理的五项任务与误区战略的视角战略的视角二、什么是企业战略?“Quote”二、什么是企业战略?“Quote”1.手段(Ansoff,Hofer&Schendel)

霍夫（C.W.HOFER）、申德尔（D.Schendel）:企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式1.手段(Ansoff,Hofer&Schendel)

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企业战略是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。美国著名战略学家安索夫贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，其决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务性质。这条线由四个要索构成，产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

2.广义：目标＋手段（Anders,Quinn）2.广义：目标＋手段（Anders,Quinn）

美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为，企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业经营的目的和目标，提出实现其目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，战略定义从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。

美国达梯莱斯学院管理学教授魁因（J.B.Quinn）认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与弱点、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。魁因的定义与安德鲁斯的定义有类似之处，都属于广义的定义。会展企业战略管理的五项任务与误区3目标、资源、手段

3目标、资源、手段

战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境4.整合观点：

整合观点认为战略要多个而不是一个方面进行定义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格(H.Mintzberg)提出企业战略是由五个规范的阐明的，即计划(plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)和观念(perspective)，构成了企业战略的5P’S。明茨伯格指出，大多数人把战略看成一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。4.整合观点：

整合观点认为战略明茨伯格：战略的5P概念观念概念定位概念计划概念模式概念计谋概念明茨伯格：战略的5P概念观念概念定位计划模式计谋5.什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。企业战略的要素有5个：企业外部环境企业内部资源及能力的现状战略目标为达到目标所选择的途径为达到目标所采取的手段5.什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和1.阐明会展企业企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略拟做：战略1.阐明会展企业企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。该做可做2.如何做

2.如何做

6.会展企业战略

会展企业战略定义为：在市场经济条件下，会展企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。6.会展企业战略

会展企业战略定义为：在企业战略特征

长远性

全局性

抗争性风险性

三、企业战略的特征

纲领性返回本章目录企业战略长远性全局性抗争性风险性三急市场之需应环境之变赶技术之潮造发展之势获竞争之利企业战略管理四、为何要进行企业战略管理急市场应环境赶技术企业战略四、为何要进行企业战略管理我国会展企业实施战略管理的必要性和意义

1、促使管理层不断检查与评估目前战略价值与合理性。2、促使会展企业考虑内外因素影响变化保持警惕性。3、促使会展企业时刻关注于企业未来，不断审视当前决策对企业未来运营所产生的影响。4、可以促使会展企业努力寻求业务发展最具潜力的领域，不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。5、战略管理，可以促使会展企业倾心于资源的合理配置，通过资源结构的优化。6、战略管理，可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统与有序的基础上。7、战略管理，可以促使企业增强凝聚力。通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程。我国会展企业实施战略管理的必要性和意义

1、促使管理层不断检五、几个关系战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。战略管理是指进行战略制定、实施和评价，以便组织通过跨功能决策而达到其目标的一种艺术与科学。互动演进1.战略和战略管理五、几个关系战略战略管理互动演进1.战略和战略管理2.战略管理与经营管理

复杂性非正常性整个组织范围重要事情重大变化以环境或期望为动力日常性专业操作、经营小范围变化以资源为动力战略管理经营管理2.战略管理与经营管理复杂性日常性战略管理经营管理3.认识战略管理——价值链观战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力3.认识战略管理——价值链观战略管理高层管理中层管理基层管理产品市场范围——指出寻求获利能力的范围增长向量成长方向——指出这种范围扩展的方向竞争优势指出企业最佳获利机会的特征协同作用可挖掘企业总体获利能力的潜力六、战略管理要素产品六、战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)

1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用安索夫(H·I·Ansoff)1.产品与市场2.成长方向企业战略的四个组成部分（狭义）经营范围资源配置竞争优势协同作用它反映出企业与外部环境相互作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求企业过去与目前的资源和技能配置的水平和模式。资源配置的效率直接影响企业实现自己目标的程度企业通过其祝愿配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的不同预期竞争对手的竞争地位投资协同作用管理协同作用销售协同作用作业协同作用企业战略的四个经营范围资源配置竞争优势协同作用它反映出企业与战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4协同效应企业成长方向战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场

七、战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略

成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略