某分公司人力资源诊断报告

中石油塔里木油田分公司

人力资源管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2002年9月机密.....人力资源状况概述分析结论与建议人力资源体系分析岗位管理聘用体系培训体系考核体系薪酬体系企业文化导读与其它产业相比，石油行业对资金、技术和人才这三者的需求尤其明显，大量投资与人才战略将是决定其成功与否的关键石油需要大量资本投入，雄厚的资本是石油行业获得成功必不可少的因素，但只有资本是不够的石油技术的发展对于石油工业的发展至关重要，尤其是找油（勘探）技术更为重要石油工业需要具备特殊素质的人才，普通的学院教育不能完全解决问题，需要在实践中不断学习和培养示意图解释：一个典型的石油企业都会有一个如图所示的生命曲线，目前塔里木属于成长阶段，产量不断增加，但随着企业逐渐趋于成熟，如果勘探技术不能适应发展的需要，企业就会逐渐走向衰落。因此，对技术发展和人才的重视必须始终摆在企业管理的重要位置发现新油藏发现新油藏采油技术发展采油技术发展采油高峰采油高峰塔里木老油田年产量时间（年）石油企业发展曲线示意图目前中国国内的石油企业整体缺乏合理有效的激励机制，尤其是对高级管理人才、高级技术人才倾斜不够虽然多数石油企业工资水平在本地区还不算太低，但结构不够合理，与市场竞争和供求机制的关系不够紧密，明显存在着普通劳动力价格高于社会市场价格，高层次人才价格低于社会平均价格的情况现有的分配机制已不能完全激发科研人员的积极性和自觉性。不少石油企业最高岗位工资标准与最低岗位工资标准只相差不到一倍，与人才价格的市场化要求极不适应劳动报酬与经济效益挂钩的力度太小，一些企业发展起关键作用的高科技人才的劳动报酬明显偏小人才流失对关键人才激励不够人才专业分布不合理地方工业和区域经济的发展，居民收入与工资水平有较大提高，石油企业的工资和福利已经没有明显的比较优势，加上石油行业大多远离城市，缺少发展机会，极易引起青年知识分子的波动。而且大多数油田企业面临困难局面，加上在即，各跨国石油公司用高出我们几倍甚至十几倍的工资待遇与我们争夺各种专业人才多数石油企业高级人才总数不少，但大多集中在主体专业，技能单一，专业面窄，缺乏管理和综合能力。目前石油企业发展的困难，固然与地质因素有关，同时也与企业缺乏高素质的创新型科技人才有关。多数石油企业还缺乏市场经济所必需的高级管理、贸易、电脑、营销、法律等方面的人才资料来源：《新世纪石油企业管理论丛》塔里木油田分公司在国内油田中是首屈一指的良好发展型企业，各项指标名列前茅“采用新的管理体制和新的工艺技术，实现塔里木石油会战高水平和高效益”，对甲乙方队伍的党建和思想政治工作实行党工委统一领导，减少了成本，并增加了工作的协调性原油产量自1989年的3.4万吨增长到了2001年的472.6万吨，年增长率达到了67.61%油井单井产量高：平均单井日产61吨，是中石油平均水平的14.5倍探明油气可采储量平均成本：0.7美元/桶，低于国际油公司1.20美元/桶的平均水平原油操作成本：2.76美元/桶，低于国外油公司同期平均水平，低于中油股份公司2001年平均操作成本（4.35美元/桶）总产值由1989年的493万元增加到2001年的65.7亿元。截止2001年底，投入资金359亿元，实现销售收入372.14亿元，实现利税134.72亿元，其中利润68.89亿元“两新两高”体制先进生产指标优异经济效益好资料来源：《塔里木油田分公司统计提要（1989年～2001年）》.在石油勘探与开发获得飞速发展的同时，也培养和造就了一支精干的干部员工队伍

本部现有员工学历构成2%42%27%8%16%5%硕士本科专科中专高中、技校初中及以下＋博士本部现有人员年龄构成361241363234411148717756-6051-5546-5041-4536-4031-3526-3025岁以下05001000150020002500人员学历特点：硕士以上学历的员工只有38人，但大专以上员工有1507人，在石油行业里，像塔里木这样拥有这么多大学生的企业是不多见的数据来源：《塔里木油田2002年08月人事月报》年龄特点：年龄在26～35岁之间的公司员工有1312人，占总数的62％，整体十分年轻公司的人力资源管理近年有较大程度的改进,初步建立了系统的人事管理组织体系总经理考核领导小组人事处干部科组织科工资科人事信息人才交流与社保中心二级单位人事部门二级单位人事部门负责本部门有关人事、工资、考核、培训、技能开发等方面的具体实施和日常工作在人事处的领导下落实、完成其它工作及时反映和反馈本部门人事管理情况负责研究制定公司有关人事、工资、员工培训、考核、技能开发、保险福利等方面的政策、规定，并组织实施制定公司及各单位领导班子建设、员工总量、工资总额、薪酬、培训等方面的规划和年度计划，并组织实施负责公司管理体制改革，研究和确定各单位机构编制及工作职责负责劳动合同管理和人事信息管理负责提出公司的人力资源管理战略负责公司人力资源管理中的重大决策直接领导人事处的工作负责公司考核工作中的重大事项决策全面领导公司的考核工作资料来源：人事处相关文件特别是改制以来，公司引入现代人力资源管理思想，在人力资源管理各方面建立了有自己特色的管理制度框架薪酬体系招聘体系考核体系岗位管理培训体系2000年开始推行“五定”管理。2001年，编制了油田分公司（本部）《劳动“五定”管理规范》，为推行减员增效战略、实行志业技术职务评聘分开、推行岗位职务竞聘、深化薪酬制度改革奠定了基础2000年下半年，油田分公司开始全面推行业绩考核，层层签订业绩合同，范围包括了分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作服务人员，并同业绩奖金挂钩2001年，开始推行内部岗位职务竞聘，打破干部、工人界限，努力实现按岗位管理员工，实现人力资源有序流动和优化配置目标；并开始从外部引进高端人才油田分公司高度重视培训工作，建立了较为完善的培训体系，2001年共投入培训经费460余万元，人均培训学时达到了44学时塔里木油田分公司的薪酬体系目前包括岗位技能工资制、新增职工工资制、协议工资制（借聘人员）和岗薪制，其中岗薪制是公司改革的一个方向，目前已在塔中试点人力资源管理水平的提高，为公司整体管理水平的提升，为公司三大战略的顺利实施，三大目标的实现夯实了基础资料来源：人事处相关文件从制度上讲，这是一套相对比较完善的人力资源管理体系，但调查数据却显示:这套体系的激励作用有待进一步发挥51.5%的员工认为自己能力没有充分发挥，52.9%的本科生及60％的硕士以上学历的员工认为自己的才能没有完全发挥近40%的员工认为自己的能力、发展意愿同目前岗位不相匹配43%的员工对公司发展目标不清楚32%的员工认为自己工作很重要，但领导不重视仅35％的员工认为塔里木内部招聘方式是凭借能力竞聘上岗的64.6%的员工认为目前的考核指标设定不尽合理73.5%的员工认为工作努力一点、松懈一点，对月底奖金、年底奖金的影响很小或没有激励作用发挥不足数据来源：《管理咨询调查问卷》另一方面，公司战略发展规划又对人力资源提出了更高的要求战略油气并举、西气东输低成本科技和人才战略目标（“十五”期间）力争探明加控制1至2个亿吨级油田，新增探明加控制石油储量2亿吨，累计探明加控制天然气储量超过1万亿立方米；原油产量达到550万吨以上，建成年输气能力120亿立方米科技人才建立“求才、用人、育人、留才、激才”机制进行整体性人力资源开发加大人才培养力度加快建立高素质的人才队伍战略规划重点具体对策员工整体素质、队伍结构、知识结构不适应发展需要缺乏掌握现代企业管理知识的经营人才缺乏某些领域的专家人才缺乏熟悉国际市场运行规则的对外合作人才公司战略发展规划人员现状发展要求公司人员现状不能满足发展要求资料来源：孙总在2002年工作会议上的讲话.....因此此，，如如何何完完善善企企业业激激励励机机制制，，发发挥挥现现有有人人员员的的积积极极性性，，并并吸吸引引外外部部优优秀秀人人才才，，就就成成为为塔塔里里木木实实施施人人才才战战略略时时面面对对的的首首要要问问题题激励励不不足足的的主主要要表表现现：：工作作积积极极性性不不高高工作作效效率率低低能力力提提高高缓缓慢慢健全全激激励励机机制制充分分激激励励员员工工整体体绩绩效效提提升升吸引引外外部部人人才才管理理水水平平提提高高实施施三三大大战战略略实现现远远景景目目标标完善善人人力力资资源源管管理理体体系系激励励不不足足的的结结果果：：战略略实实施施困困难难企业业目目标标无无法法完完成成人才才流流失失要走走的的第第一一步步最终终目目标标人力力资资源源状状况况概概述述分析析结结论论与建建议议人力力资资源源体体系系分分析析岗位位管管理理聘用用体体系系培训训体体系系考核核体体系系薪酬酬体体系系企业业文文化化导读读建立立在在科科学学的的工工作作分分析析基基础础上上的的岗岗位位管管理理制制度度，，是是激激励励员员工工的的基基础础工作分析为各各项项人人事事决决策策提提供供了了坚坚实实的的基基础础通过过对对人人员员能能力力、、个个性性等等条条件件分分析析，，做做到到人人尽尽其其才才通过过对对工工作作职职责责、、工工作作流流程程分分析析，，使使人人尽尽其其职职通过过对对工工作作环环境境、、工工作作设设备备分分析析，，使使物物尽尽其其用用能科科学学评评估估员员工工绩绩效效，，有有效效激激励励员员工工形成成岗岗位位管管理理制制度度人力力资资源源规规划划岗位位评评估估、、薪薪酬酬激激励励考核核晋晋升升员员工工培训训员员工工选拔拔录录用用员员工工工作作分分析析又又称称职职务务分分析析，，是是指指全全面面了了解解、、获获取取与与工工作作有有关关的的信信息息的的过过程程，，具具体体来来说说，，是是对对组组织织某某个个特特定定职职务务的的工工作作内内容容和和职职务务规规范范（（任任职职资资格格））的的描描述述和和研研究究过过程程，，即即制制定定职职务务说说明明和和职职务务规规范范的的系系统统过过程程。。通通过过工工作作分分析析，，形形成成了了以以工工作作描描述述、、任任职职资资格格、、工工作作标标准准、、报报酬酬因因素素和和工工作作簇簇为为内内容容的的岗岗位位管管理理制制度度，，它它是是整整个个人人力力资资源源管管理理的的基基础础工作分分析的的意义义缺乏建建立在在工作作分析析基础础上的的岗位位管理理制度度，人人力资资源管管理的的各个个方面面都无无法充充分发发挥激激励作作用一个科科学合合理的的岗位位管理理制度度与员员工的的实际际工作作能力力和个个人发发展需需求结结合起起来，，能够够最大大限度度地激激励员员工同同组织织的发发展目目标保保持一一致工作分分析晋升通通道工作标标准任职资资格工作描描述报酬因因素员工发发展与个人人发展展需求求结合合感觉绩绩效考考核公公平与与否关关健与个人人实际际能力力的结结合对工作作任务务的清清晰认认识对物质质待遇遇满意意程度度公司发发展目目标个人发发展目目标保持一一致激励效效果来来源于于对任任务认认识的的清晰晰度与与员工工感受受到的的公平平奖赏赏，其其中对对任务务的认认识主主要来来源于于岗位位的具具体描描述，，所以以一个个清晰晰、科科学的的岗位位管理理制度度将对对员工工绩效效的提提高提提供强强有力力的支支持和和帮助助公司于于2001年推推出的的以““定责责、定定编、、定岗岗、定定员、、定岗岗位规规范””为内内容的的五定定管理理，在在改制制以后后公司司的人人事制制度改改革中中发挥挥了重重要作作用定责根据重重组后后油田田公司司各单单位主主要生生产（（工作作）任任务和和经营营考核核指标标，统统一确确定各各单位位的工工作职职责，，各单单位再再将其其细化化成内内设各各级机机构（（编制制单元元）的的职责责，要要求职职责清清楚、、工作作明晰晰，责责任制制完善善，职职责之之间不不交叉叉、不不重叠叠、不不遗漏漏，不不超出出本部部门总总的职职责范范围，，职责责要表表述清清楚定编一是按按精干干、统统一、、效能能原则则，油油田公公司各各级机机构编编制都都要有有具体体的职职责范范围和和工作作任务务，二二是各各单位位内设设机构构要体体现层层次合合理、、分权权适度度、管管理辐辐度适适宜，，三是是尽量量减少少中间间管理理层次次定岗岗位设设计要要包含含岗位位名称称、岗岗位类类别、、岗位位职级级、岗岗位级级次、、岗位位工时时制度度。一一是要要名称称统一一，二二是将将各极极管理理机关关岗位位统一一列为为管理理类，，三是是保证证各岗岗位满满负荷荷工作作定员一是科科学测测定各各岗位位劳动动定员员人数数，二二是相相同、、相近近岗位位应执执行统统一的的劳动动定员员标准准，三三是保保持各各级机机关管管理岗岗位精精干、、高效效定岗位位规范范由岗位位职责责、考考核标标准和和上岗岗条件件组成成。一一是各各岗位位工作作职责责应与与“编编制单单元””职责责对应应；二二是考考核标标准要要与岗岗位工工作职职责相相对应应，层层层分分解，，量化化清楚楚；三三是上上岗条条件要要清楚楚是有效效推行行减员员增效效战略略的基基础；；是实行行专业业技术术评聘聘分开开的基基础；；是推行行岗位位职务务竞聘聘的基基础；；是深化化薪酬酬制度度改革革的基基础。。以员工工身份份管理理为核核心的的人事事劳资资事务务型管管理以岗位位管理理为核核心，，以人人才开开发为为目标标的人人力资资源整整体性性开发发管理理转变待完善善资料来来源：：塔里里木油油田分分公司司（本本部））劳动动“定定岗、、定编编、定定员””方案案但是，，“五五定””制度度以行行政级级别为为主线线，以以职称称为基基础设设置，，仍未未摆脱脱行政政机关关的管管理模模式定编定岗定岗岗位（工种）名称岗位类别及行政职级、技术等级、技能等级行政（党务）管理类业务（技术）管理类正处副处正科副科高级中级初级其他物资采办中心主任1副主任2采办高级经济师1采办经济师1合同经济师21物资经济师31电子商务工程师21示例：：物资资采办办中心心“五五定””规范范同一部部门内内的不不同管管理岗岗位被被划分分为行行政管管理类类和业业务管管理类类岗位名名称不不反映映工作作内容容，只只反映映职称称名称称任职资资格不不是主主要看看教育育背景景和工工作经经历，，而是是主要要看职职称在管理理部门门内部部又分分出行行政管管理，，是行行政机机关的的管理理模式式，容容易使使员工工做出出“当当官””的价价值取取向以职称称定岗岗位，，不能能科学学划分分不同同岗位位的工工作职职责由于职职称评评价体体系和和具体体工作作要求求不相相一致致，造造成拥拥有职职称的的人不不一定定适合合这个个岗位位，而而有能能力做做好这这项工工作的的人又又由于于某种种原因因不能能评上上职称称，从从而无无法达达到岗岗位上上岗要要求资料来来源：：物资资采办办中心心“五五定””规范范造成员员工岗岗位安安排没没能同同部分分员工工的实实际能能力和和个人人发展展需求求结合合起来来，使使部分分员工工的工工作积积极性性不足足3.0%48.5%45.1%3.0%0%10%20%30%40%50%60%完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥80%60.6%4.9%31.4%2.7%0.4%0%20%40%60%很合适，并且有信心，有能力做是我喜欢的工作，但自己能力不行不是我喜欢的工作，但我能做好不适合我，我正考虑换一个岗位不适合我，我正考虑跳槽调查问问卷显显示：：有超过过50%的的被调调查人人员认认为自自己的的能力力没有有完全全发挥挥或完完全没没有发发挥问：您您对您您目前前工作作的看看法是是什么么？问：您您认为为自己己的才才能在在目前前岗位位上是是否得得以发发挥？？调查问问卷显显示：：有近40%的被被调查查人员员认为为自己己的能能力、、发展展意愿愿同目目前岗岗位不不相匹匹配数据来来源：：《管管理咨咨询调调查问问卷》》其根本本原因因是缺缺少人人力资资源管管理中中完善善、科科学的的工作作分析析环节节工作分分析职务晋晋升阶梯图图工作标标准任职资资格工作描描述基本要要求公司现现状现状评评价岗位名名称：：要反反映工工作内内容、、职责责与职职级岗位任任务：：包括括任务务性质质、内内容、、实现现形式式岗位职职责：：包括括岗位位责任任大小小、重重要程程度，，既有有定量量分析析又有有定性性分析析岗位关关系分分析工作强强度、、环境境分析析知识水水平要要求工作经经历要要求职业道道德分分析能力要要求分分析身体素素质要要求将工作作标准准细化化到每每一岗岗位能量化化的尽尽量量量化定性的的标准准也不不可少少标准必必须是是通过过努力力能达达到的的描述各各岗位位横向向和纵纵向的的发展展图，，表明明各岗岗位的的相互互关系系和员员工的的晋升升途径径岗位名名称更更多的的反映映了职职称，，没有有反映映工作作内容容缺少岗岗位关关系分分析任职资资格要要求较较全能区分分管理理人员员、专专业技技术人人员的的操作作人员员不同同的标标准问题是是更多多的考考虑了了职称称因素素，不不能完完全同同岗位位要求求匹配配工作标标准还还不能能细化化到每每一岗岗位有些工工作标标准还还不尽尽合理理目前无无人力资资源状状况概概述分析结结论与建议议人力资资源体体系分分析岗位管管理聘用体体系培训体体系考核体体系薪酬体体系企业文文化导读读建立在在人力力资源源规划划基础础上的的，程程序科科学的的招聘聘制度度，是是优化化公司司内部部员工工结构构，激激励员员工同同公司司一道道发展展的又又一基基础人力资资源规规划招聘计计划招聘实实施优化员员工结结构共同发展在公司司战略略发展展规划划的框框架下下，综综合考考虑企企业发发展的的人员员需求求和内内部供供给情情况，，在充充分分分析企企业现现有员员工数数量、、结构构的基基础上上，制制定人人员补补充计计划，，在中中长期期内使使岗位位职务务空缺缺能从从质量量上和和数量量上得得到合合理的的补充充有了中中长期期的人人员补补充计计划，，企业业会根根据内内部人人员情情况，，结合合空缺缺岗位位特点点，选选择内内部竞竞聘或或外部部招聘聘，并并制定定人员员招聘聘计划划有了招招聘计计划之之后，，一般般来讲讲，企企业会会首先先选择择内部部竞聘聘，然然后再再从外外部引引入。。但无无论哪哪种方方式，，企业业必须须有一一套规规范的的程序序和科科学的的人才才测评评手段段，这这样才才能使使岗位位需求求和人人员素素质相相匹配配通过内内部竞竞聘，，会充充分挖挖掘企企业现现有员员工的的潜力力，使使有能能力的的员工工流向向能充充分发发挥才才能的的岗位位，优优化了了现有有员工工结构构；同同时，，能从从外部部引入入企业业发展展所需需人才才，并并做好好人员员储备备由于招招聘使使员工工的实实际能能力和和岗位位需求求得到到了有有效的的结合合，这这会激激励员员工同同公司司一道道发展展人力资资源规规划：：是指指根据据组织织的发发展战战略、、组织织目标标及组组织内内外环环境的的变化化，预预测未未来的的组织织任务务和环环境对对组织织的要要求，，为完完成这这些任任务和和满足足这些些要求求而提提供人人力资资源的的过程程人力资资源规规划是是人力力资源源管理理的基基础，，它指指明了了人力力资源源管理理工作作的目目标50%26.5%40.4%6.1%14.8%9.2%0%10%20%30%40%现有领导太年轻，自己没有晋升机会没有淘汰机制，很少有领导岗位空缺自己能力不行更喜欢现在的岗位其他但由于于历史史的原原因，，公司司现有有人员员年龄龄结构构不合合理，，限制制了部部分员员工上上升空空间，，使其其工作作积极极性下下降油田公司人人员年龄构构成4%6%6%15%41%21%5%2%56-6051-5546-5041-4536-4031-3526-3025岁以下公司目前有有60%左左右的员工工年龄集中中在30岁岁至40岁岁之间，处处级以上干干部平均年年龄为42岁，科级级干部平均均年龄35岁，这实实际上封闭闭了这一年年龄段其他他人员的上上升空间访谈中发现现：在谈到人力力资源管理理中的问题题时，相当当一部分人人提到是现现有人员结结构不合理理，没有年年龄层次，，并认为现现任干部很很年轻，等等于宣告同同龄或年龄龄低一点的的同志没有有机会了，，对员工积积极性有挫挫伤；同时时认为，如如不着手改改变这种现现状，十年年后，当现现在的骨干干力量退下下去后，有有可能会出出现人才断断层调查中发现现：有26.5%被调查查人员认为为“现在领领导太年轻轻，自己没没有晋升机机会”，这这其中，30岁至40岁人员员占了56％问：如果您您认为自己己晋升机会会小，最重重要的原因因是什么？？数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》、2002年年8月人事事月报在公司高端端人才缺乏乏的同时，，前线操作作岗又积压压了一些大大学毕业生生问题后果人力结构配配置不合理理，造成人人才成本的的增加人不能尽其其所能也阻阻碍了各类类员工才能能的充分施施展，员工工工作积极极性受损高端人才的的缺乏只是是问题的一一个方面，，人力资源源未得到合合理使用和和充分发挥挥才是主要要问题所在在——“人人才缺乏的的同时也在在浪费人才才”如果人才使使用不对口口，即使人人力资本的的质量很高高，也会影影响人力资资本总体能能量的有效效发挥高端人才情情况：本部硕士以以上人员与与本部总人人数的比例例不足2％％，其中勘勘探开发研研究院共14名，占占研究院人人数的3.2％；本本部高级职职称193名（含高高级6名，，副高187名），，占本部总总人数的9％，其中中勘探开发发研究院共共49名，，占研究院院人数的11.2％％四支队伍正正在建设中中，访谈发发现评选标标准有待完完善，待遇遇有待提高高访谈中发现现：“前线职工工70％左左右是大学学毕业生，，目前操作作岗位已经经不具挑战战性，而发发展岗位又又不足，导导致部分前前线人员没没有积极性性”数据来源：：2002年8月人人事月报另外，从外外部引入高高级人才时时，如果不不能很好解解决内部公公平问题，，将挫伤现现有人员的的积极性调查问卷显显示：有近50%的被调查查人员认为为外部引才才不优于内内部竞聘，，其中更有有近10%人认为其其负作用很很大20.5%30.1%40.6%8.7%0%10%20%30%40%50%是差不多否负作用很大问：您认为为外部引人人是否优于于内部招聘聘？访谈中发现现：“一些部门门对公司以以优厚待遇遇引入高级级人才一事事有不同看看法，认为为公司内部部同样有许许多有实际际能力的人人没有被发发掘出来，，而他们有有丰富的工工作经验，，如果将他他们的待遇遇差距拉得得过大，对对现有人员员的积极性性是个打击击”数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》2001年年刚刚开始始的竞聘工工作取得较较大成绩准备开始推开油田公司先先后下发了了《中层以以下经营管管理者职务务竞聘试行行办法》和和《专业技技术职务聘聘任暂行办办法》在经营管理理者选拔任任用中全面面引入竞争争机制，实实现了专业业技术任职职资格和岗岗位的评聘聘分开在选拨两名名档案馆副副馆长时，，率先推行行了经营管管理者职务务公开招聘聘在天然气事事业部筹建建处、油气气生产技术术部组建过过程中，全全面推行岗岗位职务竞竞聘工作，，除处级经经营管理者者外，全部部通过岗位位竞聘产生生成绩：2001年年，共有288人次次报名应聘聘86个岗岗位，有80人上岗岗，其中原原工人身份份员工110人次参参加了报名名应聘，有有25人竞竞聘成功，，其中有3人竞聘为为科级经营营管理者作用：解决了公司司内部人才才流动难的的问题实现了人力力资源的有有序流动和和优化配置置促进了经营营管理者能能上能下和和优秀人才才脱颖而出出资料来源：：人事处处处长段晓华华在塔里木木油田分公公司2002年年人事工作作会议上的的报告.....但目前内部部竞聘集中中在少数管管理岗位，，需要进一一步扩大竞竞聘范围，，比如重要要的科研、、操作岗位位等开展竞聘工工作的原则则：全面展开全员参与公开、公正正、公平的的程序勘探研究院各作业区各事业部公司机关主要人员流出单位主要人员流入单位竞聘岗位：：勘探开发研研究院档案案馆（全员员）油气生产技技术部（除除处级外））天然气事业业部筹建处处（除处级级外）机关、其他他事业部部部分管理职职位访谈发现：：“内部竞聘聘中一些技技术骨干走走向管理岗岗位，对研研究工作造造成影响””岗位有限，，且集中于于管理岗位位资料来源：：人事处干干部科同时，缺少少对应聘对对象科学的的测评，使使员工对竞竞聘产生顾顾虑，降低低了竞聘的的激励作用用10.0%35.0%30.4%30.8%25.8%3.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%按资历深浅排队上岗凭借能力竞聘上岗取决于个人与该岗位直接上级的关系取决于领导的决定主观取决于个人的背景关系其他调查问卷显显示：仅有35％％的调查对对象认为竞竞聘是凭借借个人能力力上岗问题：您认认为塔里木木的内部竞竞聘取决于于什么？访谈中发现现：现在内部竞竞聘时，一一个难点是是如何对参参加竞聘人人员进行测测评，如何何评价其真真实能力。。现在更多多的时候是是靠经验数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》总之，公司司在招聘中中人力资源源规划环节节和人员测测评环节的的缺失，降降低了招聘聘的激励作作用人力资源规规划人员测评功功能人员补充规规划人员分配规规划岗位职务规规划基本要求公司现状现状评价根据企业发发展需要，，制定企业业需要设什什么岗位、、设多少、、每个岗位位需多少人人、是什么么条件的计计划解决企业在在未来一段段时间内的的定岗定编编问题根据组织结结构、专业业化分工和和岗位需求求，制定企企业内部的的人员分配配规划解决企业人人力资源的的合理配置置问题在中长期内内使岗位职职务空缺能能从质量上上和数量上上得到合理理的补充使人员内部部结构合理理，能形成成梯队，有有人员储备备通过一套完完整而科学学的测评手手段对内部部竞聘人员员和外部应应聘人员进进行综合检检测和评价价，以决定定其是否适适合岗位要要求对未来的职职务规划问问题考虑过过少，更多多的是考虑虑目前岗位位情况没有中长期期的人员分分配规划造成人才浪浪费没有中长期期人员补充充规划造成公司目目前发展的的高端人才才紧缺内部人员结结构不合理理还没有一套套科学的人人才测评手手段更多的是依依靠经验来来判断项目.同时，缺少少人力资源源规划的聘聘用体系也也直接削弱弱了公司当当前的市场场竞争力，，并制约着着公司的未未来发展调查问卷显显示：有80%的的被调查人人员认为公公司急需管管理和技术术方面的高高级人才没有人才，，公司发展展无从谈起起公司未来发展需求：不断引进技术人才、充实经营管理人员力量公司战略发展急需“四支人才队伍”，尤其是专家型人才激烈的市场竞争实质是人才竞争公司成立初期，大批引进人才，目前已成为公司骨干力量人才引进不够，可供培养的后备力量不足中坚力量年龄段过于集中，结构不合理高端人才紧缺80.4%10.4%25.4%71.7%12.1%41.7%0.0%0%20%40%60%80%100%管理人才销售人才市场研究人才技术人才投融资人才多技能人才其他问：您认为为公司发展展急需哪方方面人才？？数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》人力资源状状况概述分析结论与建议人力资源体体系分析岗位管理聘用体系培训体系考核体系薪酬体系企业文化导读针对岗位需需求、并同同员工职业业生涯发展展相结合的的培训，成成为越来越越多的现代代企业激励励员工的主主要手段潜能开发培培训技术知识培培训管理知识培培训新员工培训训沟通技能培训企业文化培培训员工发展绩效提高技术人员能能赶上技术术发展趋势势，技术优优势增强开发个人潜潜能，可以以满足个人人发展需要要新进人员能能迅速认可可企业文化化企业凝聚聚力得到强强化管理人员能能够有效行行使管理职职能人际关系融融洽，有利利于工作开开展新员工熟悉悉企业环境境慢，不利利于迅速适适应公司每年投投入大量经经费，对员员工进行以以外训为主主的全方位位培训，参参加过培训训的员工反反映良好很大23%大39%有些作用37%没什么作用1%问卷显示：：62％的调调查对象对对培训作用用持认可态态度挑选100名员工到到石油大大大学进行研研究生学位位学习支持专科生生远程教育育，提供条条件为各级管理理干部设计计管理技能能培训、营营销培训、、经济管理理理论培训训2001年年的培训直直接费用达达到销售收收入的1.5%问：您认为为培训中学学到的知识识对实际工工作帮助大大吗？数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》调查显示，，这种培训训基本上满满足了员工工的实际需需求，培训训的针对性性较强21.3%45.4%11.7%44.6%35.4%8.3%5.8%0%10%20%30%40%50%新员工培训技术培训外语培训管理技能培训工作中特殊技能培训没有参加过任何培训其他问题：您参参加过哪些些方面的培培训？0.4%43.3%53.3%57.1%46.3%1.7%0%10%20%30%40%50%60%新员工培训技术培训外语培训管理技能培训工作中特殊技能培训其他问题：您迫迫切需要哪哪些方面的的培训？调查结论：：从图中相同同颜色标示示的区域来来看，员工工迫切需要要的培训内内容与实际际公司安排排的培训内内容基本一一致参加过最多多的项目：：技术管理技能特殊技能培培训迫切需要的的项目：技术管理技能特殊技能培培训外语数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》但同时也发发现，目前前的培训形形式以外部部培训为主主，形式尚尚显单一访谈发现：：“院校选择择没有考虑虑的余地，，就是石油油大学，培培训地点也也太集中，，而石油大大学专业不不全，比如如古生物调调研。不仅仅要培养复复合人才，，还要培养养专家，应应该选一些些到其他专专业院校学学习相应专专业，成本本是一样的的”针对公司的的实际工作作需要，应应该增加不不脱岗的内内部培训。。“外部长长期培训与与骨干人员员的研究、、生产有冲冲突，可以以请专家搞搞现场办班班、生产与与培训两不不误”“项目经理理的知识结结构本身就就是单一的的，没有横横向的知识识基础，应应向复合型型人才的方方向培养””“培训应该该更有针对对性，应该该多听听一一线经理的的意见””“培训侧重重营销，不不重视综合合知识””处级科级专业技术干干部党校管理培培训（中央央党校国家家机关分校校，10人人）工商管理培培训（新疆疆石油学院院，22人人）其他项目（（7人）2001年年培训情况况统计工商管理培培训（新疆疆石油学院院，4期，，每期1个个月，172人））对外合作英英语强化培培训（针对对天然气，，西安石油油学院，38人）井控培训（（4期，每每期7天，，390人人）压缩机培训训（2期，，每期15天，30人)统计人员培培训（1期期，29人人）党群干部培培训（1期期，84人人）研究生继续续教育（北北京石油大大学，108人）内部培训资料来源：：《2001年度塔塔里木油田田分公司培培训工作总总结》造成培训与与日常工作作矛盾，产产生培训专专业户，不不能对公司司骨干起到到激励作用用31.0%48.0%15.2%5.3%0%10%20%30%40%50%60%低于一周一个月一个月至半年半年以上88.7％％的员工参参加培训的的频率低于于一年一次次，20％％的员工每每年参加培培训的时间间在一个月月以上88.7%9.1%0.5%1.1%0%20%40%60%80%100%低于一年一次一年一次一年两次一年多次问：您参加加脱产培训训的频率是是？问：您参加加脱产培训训的时间是是？访谈发现：：“外部长期期培训与骨骨干人员的的研究、生生产有冲突突，公司骨骨干没时间间培训”“培训人员员大拨轰，，应该重点点培训一些些人，培训训一些项目目”数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》同时，缺乏乏培训效果果评估以及及未对成果果转化进行行规范，导导致培训投投资未收到到最佳效果果培训成果的转化转化的气氛同事的支持管理者的支持自我管理能力(动机、能力）运用所学技能的机会技术支持层次可以问的问题衡量方法反应层(一级）受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和设施有什么意见？课程有用吗？他们有什么建议？问卷学习层（二级）受训人员在受训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？笔试、绩效考试行为层（三级）培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？由主管、同事、客户和下属进行绩效考核结果层（四级）组织是否因为培训经营得更好了？事故率、生产率、流动率、质量、士气培训成果转转化需要多多方面因素素的支持，，还要制定定一系列制制度与措施施，把培训训和考核、、使用、工工作报偿结结合、员工工职业生涯涯结合访谈发现：：目前培训的的效果评估估，以及对对成果转化化进行规范范的工作还还没有进行行部分管理人人员反映培培训效果不不理想通过评估，，可以具体体调整培训训计划，不不断改进培培训效果，，并对员工工产生压力力，促进其其更好地参参与培训调查表明，，员工普遍遍希望把个个人的成长长与塔里木木的长期发发展紧密联联系起来80%的员员工愿意在在公司长期期发展74%的员员工认为个个人前途与塔里木的的前途有关关员工普遍对对塔里木的的发展寄予予期望，把把个人的职职业发展与与塔里木的的前途紧密密联系起来来。因而，，在公司的的战略发展展规划下对对员工进行行职业生涯涯规划是将将员工个人人目标与组组织目标统统一起来的的重要途径径11.7%68.0%18.6%1.7%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%非常愿意愿意不太愿意肯定不会非常相关29%比较相关45%不太相关21%没什么关系5%数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》但培训没有有同员工职职业生涯设设计相结合合，导致培培训的引导导和激励作作用下降29.5%69.7%0%10%20%30%40%50%60%70%有没有问：在过去去的六个月月里是否有有人同您谈谈您在企业业的发展问问题？问卷调查结结果：七成成员工在一一个长时间间内无人关关心其职业业发展培训与开发发系统职业生涯开开发系统职业生涯开开发系统与与员工培训训系统应该该是一个相相辅相成的的关系，一一般来讲员员工先进行行个人生涯涯计划，公公司提供培培训支持，，培训效果果评估后重重新调整生生涯计划，，或者进行行进一步的的培训数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》总之，培训训没有同员员工职业生生涯设计结结合，缺少少培训反馈馈和评估，，造成公司司花费大量量投入进行行的培训工工作，没有有获得最佳佳的培训效效果培训需求分分析为什么培训训()培训什么()培训谁()确定培训目目标明确标准培训准备谁培训()培训的手段段()培训的时间间()培训实施()根据培训标标准衡量和比较培训训效果培训阶段评估阶段职业生涯计计划调整计划阶段深化阶段作用：员工根据自自己的特点点，制定个个人职业发发展计划。。培训后，，根据培训训评估结果果，修正自自己的发展展计划或者者调整参加加培训的内内容，从而而更高效地地工作缺失环节.....人力资源状状况概述分析结论与建议人力资源体体系分析岗位管理聘用体系培训体系考核体系薪酬体系企业文化导读与薪酬和员员工个人发发展相结合合的绩效管管理制度，，是激励员员工的根本本动力，实实现组织目目标的重要要手段组织的使命命组织发展战战略组织的目标标业务单元的的目标每个职位的的责任组织绩效资金、人员员、技术、、信息支持持通过绩效目目标的设定定与绩效计计划的过程程，组织的的目标被有有效地分解解给各个业业务单元和和各个员工通过对团队队和个人的的绩效目标标的监控过过程以及对对绩效结果果的评估，，组织可以以及时发现现阻碍目标有有效实现的的原因绩效评估的的结果可以以为人员的的调配和人人员的培训训与发展提提供有效信信息绩效管理过过程团队绩效个人绩效公司于2000年推推出的以““业绩合同同”为核心心的考核体体系，将业业绩压力传传递到了基基层部门，，一定程度度上提高了了企业的整整体绩效访谈发现：：大多数员工工认为进行行业绩考核核是一种进进步，管理理比以前规规范考核领导小小组考核办公室室各单位年度度考核小组组主要负责部部门：人事事处主要协助部部门：企管与法规规处、计划划财务处、、审计监察察处参与单位：：所有部门门考核组织机机构建立健健全分类考核内容全面主要经营者、经营者其他岗位员工业绩考核与民主测评相结合的方法以业绩考核为主管理、专业技术岗位操作、服务类岗位德、能、勤、绩四个方面进行考核工作绩效、技术业务水平、工作表现三个方面进行考核资料来源：：《塔里木木油田分公公司关于开开展2001年员工工考核工作作安排的通通知》业绩考核指指标和标准准设置要符符合一定的的原则，控控制几个关关键点，试试行一年的的业绩体系系，还存在在一些需要要改进的地地方与战略目标标的联系————指标标是否能和和战略目标标相吻合?可控性——————————结果果是否能在在职责范围围内可控?可实施性—————————是否否能采取行行动以提高高绩效?简明性——————————指标标是否简单单并能被清清楚的理解解?可信性——————————指标标是否难以以操纵?整合性——————————指标标是否能有有机地将整整个组织联联系起来?可衡量性—————————指标标是否能量量化?与整个指标标体系一致致——相关关指标是否否有冲突？？业绩指标制制定的标准准64.6%的被调查查者认为指指标设定不不尽合理！！制定好业绩绩指标的关关键：充分调研，，掌握基层层实际情况况加强上下沟沟通，听取取基层管理理者意见指标需要有有一定挑战战性，指标标制定部门门应该有权权威结合历史数数据和发展展变化31.3%64.6%28.3%27.9%24.2%1.3%0%10%20%30%40%50%60%70%数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》问：您认为为公司目前前的业绩考考核体系还还有哪些需需要改进的的地方？一些工作界面面不清的部门门间考核指标标的制定不够够合理，点菜菜与买单分别别负责的现象象影响部门的的积极性权重基本目标实际完成勘探费用化支出（万元）10％9996359694.7探井单位成本（元/米）10%60827306油气单位勘探成本（美元/桶当量）15%0.640.63探井单位成本本也考核勘探探事业部，但但目前工程项项目管理部对对打井成本进进行控制，造造成权责不匹匹配举例：勘探事事业部考核指指标（2001年）访谈发现：工作相交接的的部门之间责责权利的匹配配被普遍认为为是制约部门门积极性发挥挥的重要因素素，这种现象象在勘探事业业部、开发事事业部、工程程项目管理部部、油气生产产技术部、油油建、勘探科科研院等单位位之间广泛存存在工程项目管理理部考核指标标（2001年）探井单位成本（元/米）10%60827306数据来源：《《业绩考核指指标》业绩考核结果果的使用要更更加透明，充充分发挥绩效效考核的激励励和绩效提高高功能奖金分配干部晋升岗位调整专向培训职称评审绩效考核薪酬调整…访谈发现：目前绩效考核核的结果主要要决定奖金分分配，其他方方面配套工作作有待进一步步落实或者更更加透明化绩效提高组织目标实现现3.8%22.6%62.0%11.5%影响很大影响比较大影响不大没影响以上这些问题题的存在造成成目前的考核核方式没有很很好地起到激激励员工的作作用，业绩压压力未传递到到每个岗位问：您认为工工作努力一点点、松懈一点点，对月底奖奖金、年底奖奖金会有影响响吗？73.5%的的被调查者认认为自己是否否努力对奖金金的分配影响响很小63.5%的的人认为目前前的业绩考核核对有利于绩绩效的提高，，但提高不大大23％的人认认为绩效没有有提高说明目前的奖奖金分配体系系起不到真正正的激励员工工的作用7.4%63.5%23.0%6.1%问：您觉得公公司目前的业业绩考核是否否有利于提高高绩效吗？有，但不大没有提高数据来源：《《管理咨询调调查问卷》同时，未将业业绩考核同员员工个人职业业生涯发展结结合起来，无无法充分发挥挥考核的激励励作用A有强烈的个人人发展目标,不看重在公公司的发展，，将塔里木油油田分公司作作为晋级中心心,提高自身身素质,作““跳槽”的能能量积蓄B有个人的发展展目标,希望望并相信未来来会随塔里木木油田分公司司的发展自己己也有所发展展。首先要提提高自身能力力，但能力的的提高未必与与公司目前的的导向相符C无个人的发展展想法,塔里里木油田分公公司是“福利利机构”，一一直在塔里木木油田分公司司混下去，图图个稳定安逸逸。强个人发展设想员工所感知公司的发展BBBBAACC员工的几种心态强弱一般来讲，，企业里的的员工会有有以上几种种典型的心心态。业绩绩考核过程程与结果会会帮助管理理者获得有有用的信息息，一方面面了解不同同人群的心心态特征，，一方面应应采取相应应措施，帮帮助员工纠纠正不良心心态，并制制定有针对对性的个人人职业发展展计划，使使员工的目目标同企业业的发展目目标相一致致，从而激激发起大多多数人的热热情，实现现组织目标标究其原因，，是公司缺缺少作为业业绩考核基基础的科学学的工作分分析工作分析员工培训发展规划工资和奖金金制度工作绩效评评价招聘选拔决决策工作分析将将为确定人人力资源需需求、制定定人力资源源规划、薪薪酬奖励政政策及出台台培训计划划提供客观观依据影响无法明确不不同岗位对对人员的需需求，招聘聘的随意性性大因人而设岗岗，不是因因岗选人无法根据工工作的性质质进行合情情合理的工工作分配员工不清楚楚自己的工工作职责，，造成无所所事事或无无所适从无法明确员员工的考核核指标不能对员工工的未来发发展方向提提出明确指指导，培训训经常是无无的放矢薪酬制度不不能建立在在工作分析析与职位评评价的基础础上，不符符合科学管管理的要求求而且，业绩绩考核结果果对员工个个人缺乏进进一步的反反馈，需要要同员工绩绩效改进、、个人发展展挂钩绩效评估－－朗讯矩阵阵培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或者淘汰出局培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)访谈发现：：虽然在公司司制度里明明文规定必必须进行个个人绩效反反馈，但实实际中几乎乎没有人得得到过这种种反馈，无无论其原因因是整体观观念的问题题，或者执执行监督不不够的问题题，这种状状况都会对对绩效的进进一步提高高，个人能能力的提升升有阻碍作作用一个健全的的考评体系系，应该对对员工进行行反馈，并并根据实际际完成情况况和个人主主客观决定定其在公司司的下一步步发展方向向其根源在于于公司未将将业绩考核核上升到绩绩效管理的的高度来认认识组织目标分分解工作单元职职责活动：与员员工一起确确定绩效目目标、发展展目标和行行动计划时间：新绩绩效期间的的开始活动：客观观公正地评评价员工绩绩效表现时间：绩效效区间结束束活动：主管管人员就评评估的结果果与员工讨讨论时间：绩效效区间结束束活动：观察察、记录和和总结绩效效，提供反反馈，就问问题与员工工探讨，提提供指导和和建议时间：整个个绩效区间间绩效管理循循环前期中期后期员工发展计计划人事决策培训组织问题解解决成功的绩效效考核7个个要素：与公司战略略紧密联系系高层管理者者的全力支支持全体员工的的主动参与与结果与行为为相结合的的评价指标标考核方法的的多样性与与客观性与薪酬调整整相结合有效的沟通通与培训人力资源状状况概述分析结论与建议人力资源体体系分析岗位管理聘用体系培训体系考核体系薪酬体系企业文化导读.....建立在科学学的岗位评评估基础上上的岗薪制制，是现代代企业激励励员工的基基本手段工作分析岗位评估薪酬体系岗位评估的的作用对工作进行行科学定量量测评，以以量值表现现岗位特征征使性质相同同或相近的的岗位有统统一的评判判和估价标标准，便于于比较岗位位间价值的的高低为企业岗位位归级列等等奠定基础础为建立公平平合理的工工资和奖励励制度提供供科学的依依据工作分析是是现代企业业科学管理理的基础工工作以岗位评价价为依据，，建立起一一种公平合合理的薪酬酬结构岗位评价结结果是薪酬酬体系重要要因素之一一由于股份公公司工资总总额管理制制度和人员员淘汰困难难的限制，，塔里木只只有在现有有框架下进进行内部薪薪酬结构的的调整中国石油天天然气股份份公司塔里木油田田分公司本部中石油其他他单位塔西南基本工资总经理奖励励基金业绩奖金工资总额确确定后，分分公司层面面可以控制制的部分是是：总经理奖励励基金（现现每年500万）和和业绩奖金金中石油原来来的工资机机制是按照照前一年实实际完成数数计算下一一年的工资资总额，是是滚雪球式式增长，现现在执行的的工资总额额控制办法法是基数不不变，工效效挂钩，但但完成任务务的难度越越来越高，，所以分公公司的整体体积极性受受影响工效挂钩办办法：薪酬酬基数不变变（原逐年年递增），，增加额为为利润总额额超额完成成部分的1％～1.2%，及及成本控制制超额部分分的30％％具体操作程程序：年初初下达临时时计划，当当年11月月下达调整整计划，分分配不能超超出调整计计划的工资资总额分公司工资资总额对塔西南实实行工资总总额管理，，不管塔西西南内部如如何分配分配方式既既定，只能能从人数上上适当调整整，23000/人人.年，为为增加调整整余地，目目前新进人人员的工资资走劳务费费数据来源：：人事处工工资科以岗位技能能工资制为为主线的四四套工资制制度并行，，使公司薪薪酬体系缺缺乏统一性性适用人群工资构成问题分析岗位技能工资制大部分人员，目前是主要分配方式岗位工资（占工资总额的50%以上）＋技能工资＋工龄工资（2元/年）＋上岗津贴＋关键岗位津贴＋辅助性津贴（共有22个工资单元）＋福利费（占工资总额的14%）工资制度针对人群而不是岗位，且工资结构过于复杂合同工资制新增人员（99年4月份以后进来），包括大中专学生、退伍军人，200人基本工资、岗位工资和上岗津贴（除了基本工资低外，其它是一样的），工资达不到原工资制度下普通员工的70%按照进入塔里木的年限分开工资档次，必然引起新进人员的不满借聘人员的补差工资制从其他油田借来的，给劳务费，但从工资总额中列支，目前只剩下78人原来整个集团的基本工资制度是相同的，东西方有地域差异，有地域生活补贴系数逐渐减少，不影响大局岗薪制2001年6月份在塔中试点，以岗定薪，现在塔中有80多个人包括岗薪工资、工龄工资、上岗津贴三个单元；分为管理、技术和操作人员三大类薪酬指数要确定，但无法对岗位进行相对公平的测评。没有分档，而且人员结构问题很大工资制度不不统一，在在具有同样样价值，同同样贡献的的岗位上获获得的薪酬酬不同，必必然造成不不公平心理理资料来源：：人事处工工资科相当一部分分员工认为为提高物质质奖励能充充分起到激激励作用，，但调查显显示相当一一部分员工工对现在的的物质待遇遇不满意71.3%17.1%27.9%35.4%26.7%48.3%44.6%1.3%2.1%0%20%40%60%80%收入提高福利改善职位晋升挑战性的工作培训机会领导认可同事认可工作氛围其他问：您认为为下列那些些方式能更更好地提高高您的积极极性和创造造性？数据来源：：《管理咨咨询调查问问卷》调查结论：：与公司其他他人相比，，61.6%的人认认为目前的的收入水平平不满意与外单位的的同学和朋朋友相比，，有70％％的人认为为目前的收收入水平不不满意与自己的工工作付出相相比，有80％的人人认为目前前的收入水水平不满意意人需要保持持分配上的的公平感，，只有产生