基础管理管理者角色认知课件

基础管理2011年11月5日基础管理2011年11月5日课程目录管理的价值管理的基本认知管理者角色认知管理者的职能课程目录管理的价值2百年名企的典范波士顿咨询公司对《财富》世界500强企业的研究表明，50年前世界100强,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破产,44家被收购。50年代《财富》杂志所列的世界500强到了90年代，从名单中消失了近一半；而70年代所列的500强，到了90年代消失了近l／3。在21世纪初的世界最大型企业中，至今仍能位居世界500强之列的只有3%左右。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50岁。与此相对应的是一些企业，历经百年不衰：在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年，8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。《部分“百年企业”一览表》，上面标有国外的部分知名“百年企业”及创建时间，包括劳力士开创于1785年，杜邦创于1802年，高露洁创于1806年，宝洁创于1837年，麦当劳创于1845年，埃克森石油创于1863年，雀巢创于1865年，奔驰创于1870年，AT&T创于1885年，可口可乐创于1886年，强生创于1886年，默克制药创于1891年，通用电气创于1892年，吉列创于1901年，3M公司创于1902年。这些“百年企业”中可以看到，一部分企业早已超过“一百年”，今天依然在持续发展中，它们的存在从另一个角度说明了企业可以经久不衰。百年名企的典范波士顿咨询公司对《财富》世界500强企业的研究大型企业组织的能量在本世纪中，在每一发达国家以及绝大多数发展中国家中，一些大机构的管理人员成了社会的领导者。以前的一些领导集团，无论是贵族集团或神父集团，或者已完全消失，或者变得无足轻重了。即使是科学家，这些在第二次世界大战以后的时期中充当神父的人，其威信也大为降低。涌现出来的唯一的新领导集团就是各种管理人员，工商业和大学、政府机构和医院的管理人员。他们控制着社会的资源和人力。因此，人们期望他们担当起领导的角色并承担起主要社会问题和主要社会课题的责任，则完全是合乎逻辑的。大型企业组织的能量在本世纪中，在每一发达国家以及绝大多数发展4德鲁克致辞

目前，不论是中国的工商业，通讯和交通行业，还是政府机构和教育机构，以及医院都急需大批卓有成效的管理者。发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本仅仅是工具而已。它们必须在有能力和卓有成效的管理者的使用下才能发挥作用和功效。

管理者不能依赖进口。即便是引进，也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深植根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国。技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。德鲁克致辞 目前，不论是中国的工商业，通讯和交5核心能量管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一个管理人员的失败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供货者的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建立和维持的。核心能量管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一管理的原则管理是关于人的。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部定义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理、确定管理的方式。泰勒实验的启示现实的警钟—F公司员工坠楼管理的原则管理是关于人的。因为管理涉及人们在共同事业中的整合7管理的原则每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的目标。组织的使命是必须拥有很高的透明度和足够大的规模，以便能够提供一种共同的愿景。管理面临的首先要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标。管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次中去----培训与发展都是没有止境的。管理的原则每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统8管理的原则每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。企业必须建立在交流与个人责任之上。

所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。

正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。管理的原则每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作9重新认识管理QCDMS的故事管理：在多因素之间找平衡重新认识管理QCDMS的故事管理：10什么是管理？管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。使命组织激励什么是管理？管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实11管理的任务完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任完成使命工作有成效员工有成就感社会影响社会责任管理的任务完成组织的特定目的和使命完成使命工作有成效社会影响12管理者究竟是干什么的？素有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇2000年的薪酬总额达到了1670万美元！其中工资为400万美元，奖金为1270万美元。此外，韦尔奇还获得了通用电气300万份期权，其实施期权的时间定在韦尔奇退休之后。2008年TCL公司董事长李东生的年薪为259万元，高级副总裁梁耀荣的年薪高达1006万元，远远高于公司其他高管人员，甚至是李东生年薪的4倍。资料显示，梁耀荣自1978年起在飞利浦公司连续工作28年，在2007年10月1日加入TCL多媒体，任首席执行官(CEO)及执行董事。为何职业经理人享受高额年薪？管理者究竟是干什么的？素有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔13管理者的五项具体工作设定目标：做什么组织：大家一起做激励与沟通：想做培养人才（包括自己）：会做评估绩效：做得如何管理者设定目标组织人员激励沟通评估绩效培养人才管理者的五项具体工作设定目标：做什么管理者设定目标组织人员激14管理者要回答的三个问题我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？案例：休闲服装品牌的消费者焦点访谈管理者要回答的三个问题我们的业务是什么？案例：休闲服装品牌的15管理者的五项技能

----卓有成效五角星着眼于明日我能贡献什么？有效的决策时间管理用人所长管理者的五项技能

----卓有成效五角星着眼于明日我能贡献什161-着眼于明日几个关键问题：我把最宝贵的资源分配给什么事情？我是否有目标？我是否以目标作为多项决策的根据？管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。1-着眼于明日几个关键问题：管理者的一项具体任务就是把今天的17德鲁克名言在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则----一个人要摆脱困境、抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。要维持一件过时的、衰落的产品、服务或是过程，是以牺牲新的、成长型产品、服务、市场或是过程为代价的。未来总是有风险，而过去即使没有风险，也不会有成果。如果你要成果，就必须选择正确的风险。如果你要开创未来，就必须着眼于明日。德鲁克名言在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因18目标组织的成果总是显露在组织自身之外“企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在您的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。”最后，对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。而在企业内部，只有成本。目标组织的成果总是显露在组织自身之外最后，对所有企业来讲，我19对目标的要求目标必须表达企业最基本的战略。目标必须是可操作的（能够转化为具体的工作对象和任务）。目标必须使我们有可能集中资源和精力（人力资源、资金、设备等）。必须要有多个目标----必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。目标不是命令，目标是承诺。目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和力量来创造未来的手段。目标是用来衡量绩效的标准。目标是分派任务的基础。目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定了人员和任务的配置。对目标的要求目标必须表达企业最基本的战略。20设定企业目标的八大领域营销创新人力资源财力资源5.实体资源6.生产力7.社会责任8.利润需求设定企业目标的八大领域营销5.实体资源21企业的二个基本职能营销创新企业的二个基本职能营销创新22营销职能真正的营销始于客户----客户的构成、客户的现实、客户的需求和客户所认可的价值。营销并不是问：我们想要卖什么？营销是要问：客户想要买什么？营销不是说，这是我们的产品能够做到的，营销是说，这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户所需要的东西。市场营销的目的是要知晓和非常了解客户，以致于使产品或服务很适合客户，并能自己进行销售。在理想状态下，市场营销会达到客户准备购买的结果。所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或服务。也许我们离这种理想状态还很远，但是消费主义明确地提醒我们，企业管理的座右铭越来越应该是“从推销走向市场营销”。营销职能真正的营销始于客户----客户的构成、客户的现实、客234PSVS4CS产品product价格price渠道place促销promotion需求customer购买力cost便利conveniences沟通communication广告/互动活动/POP宣传/捆绑折扣

4PSVS4CS产品product价格price渠24创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。创新的七个来源：

前四个来源存在于机构，或者该机构所在的行业内部。能够看到这四个来源的人，主要是机构或行业内的从业人员。这四个来源其实是行业外部大环境的改变，反映到行业或机构内部的一些征兆或信号，它背后是外界大环境的改变。在这四个来源中，意料之外的事件包括三种，意外的成功、意外的失败和意外的外部事件；第二个来源是不协调的事件或者现象，是指现实状况和设想推测的状况不一致；第三种是程序的需要；第四种是没有人注意到的产业结构或者市场结构的变化。第二组包括了三个来源，它们是机构或者产业以外的变化：第一是人口统计数据或者叫人口变化；第二是认知和情绪上的变化，德鲁克也称之为哲学观念上的变化；第三是新知识的产生，包括科技知识和非科技知识。后三个来源常常是到忽视，但其实是更根本的，并且也是直接可以被利用来创新的。创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财252-我能贡献什么？几个关键问题：我能为组织、为市场、为下属贡献什么？没有贡献，哪里才会有回报呢？做贡献就是我的责任、就是我的机会、我的荣耀2-我能贡献什么？几个关键问题：26责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的是责任。”德鲁克：《卓有成效的管理者》责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。责任结果贡献责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，27责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”负责不是走程序。而是要结果。负责不只是做，而是要做好。责任“责任既是外在的，也是内在的。负责不是走程序。而是要结果28责任对一个人发展负有最大责任的并非上司，而是他自己。个人发展的第一重点就是要力求完美。工作表现的好坏至关重要，因为这不仅会影响工作完成的质量，而且还会影响到工作者本人。只有你致力于自我更新，致力于创造出让工作日益精彩的激情、挑战和改变，工作才会给你带来兴奋感。自我更新最有效的途径莫过于去寻找未曾实现的成功，并且沿着这条路锲而不舍地一直走下去。成功最关键的要素在于责任感——让自己总是怀有责任感，其他一切都由此展开。重要的并非是你拥有的头衔，而是你的责任感。要做到有责任感，你必须足够重视这份工作，从而清醒地认识到：我必须要胜任这份工作。如果一个人重视责任感，那么他就能拥有更为远大的抱负。有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。责任对一个人发展负有最大责任的并非上司，而是他自己。成功最关29我应该贡献什么组织需要什么？我的优势是什么？我怎样才能为组织的需要做出最大的贡献？必须达到什么样的结果？30/51我应该贡献什么组织需要什么？30/51贡献与人际关系良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人的关系中做出贡献卓有成效的工作是在一个团队里，由掌握着不同知识和技能的团队成员共同完成的。仔细地思考别人需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。“为了有效地做出贡献，我需要在工作中发挥哪些优势？必须设定什么目标？”重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展。他们设定的标准不是个人的标准，而是以任务的需要为基础的标准。贡献与人际关系良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人313-有效的决策几个关键问题：每当发生需要做决策的事情时，决策的依据是什么？我是否能根据数据做决策？我是否能根据原则做决策？我是否能根据目标做决策？长远动机？资源是影响决策的根本因素吗？3-有效的决策几个关键问题：32德鲁克论决策的五要素要确实了解问题的性质；要确实找出解决问题时必须满足的条件；要仔细思考解决问题的正确方案；决策方案要同时兼顾执行措施；执行过程中要重视反馈。案例1：爱死的海鲜案例2：香子兰冰淇淋案例3：超市促销方案系统思考与基模在决策中的关键作用德鲁克论决策的五要素要确实了解问题的性质；案例1：案例2：案33决策者要有明确的准则错误的决策方式：随应别人（以牙还牙）、从众（大家做的就是对的）、攀比（他怎么就比我多）、情绪化（生气赌气怄气）我的立场我的准则我的目标刺激：别人的议论/言论别人的要求/期望别人提供的机会/好处我的行为：持久而稳定全面而不偏执持续逼近个人目标企业的使命企业的愿景企业的目标刺激：可能的机会/竞争/改变/管理要素的变化团队的行为：与组织远期目标一致，团队认知相似决策者要有明确的准则错误的决策方式：随应别人（以牙还牙）、从344-时间管理几个关键问题：我是否把最多的时间留给了最重要的事情？我是否依据目标做好了时间分配？我是否根据计划行动？我是否有效地使用了时间？4-时间管理几个关键问题：35管理者要卓有成效“卓有成效的管理者在个性、优点、弱点、价值观和信仰等方面都各不相同。他们的一个共同点就是做正确的事情。……卓有成效是一种修养。而且和所有的修养一样，卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。”哈佛商业评论2004年6月德鲁克：《什么造就了卓有成效的管理者》管理者要卓有成效“卓有成效的管理者在个性、优点、弱点、价值观36做到“卓有成效”的两大支柱时间管理要事优先做到“卓有成效”的两大支柱时间管理要事优先37“流行”的说法紧急不紧急重要一象限：危机：生命、安全事故重要客户投诉事故紧迫的重大问题有限期压力的计划二象限：防患未然；发掘新机会；改进产能；战略性规划；建立人际关系；休闲不重要三象限：不速之客，某些电话某些信件与报告，某些会议，有趣的活动四象限：琐碎的工作某些信件某些电话有趣的活动时间四象限思考：长期处于某种象限可能产生的后果？生活工作的状态？“流行”的说法紧急不紧急一象限：二象限：不三象限：四象限：时38决定优先顺序的四原则重视未来而非过去；注重于机会而非问题；选择自己的方向，而非随波逐流；眼光远大，瞄准那些可以有所作为的目标，而不是求取“安全”和容易做到的目标。决定优先顺序的四原则重视未来而非过去；395-用人所长几个关键问题：我是否擅长了解别人的优点和缺点？我是否擅长让不同特点的人在一起？我是否能够根据人的优点安排工作？5-用人所长几个关键问题：40发挥人的长处用人所长同事有什么长处，我如何才能发挥同事的长处上司有什么长处，我如何才能发挥上司的长处下属有什么长处，我如何才能使他们发挥长处我的长处是什么，我能够做什么，我的长处是否得到发挥发挥人的长处用人所长同事有什么长处，我如何才能发挥同事的长处41目标管理和自我控制企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿景和一致的方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则。并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然会被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和职工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。目标管理最大的优点在于它能使人们用自我控制的管理来代理受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属不是简单地强迫命令，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理的最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高效率来促进总体目标的实现。目标管理和自我控制企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让42你的考评是脱胎于医生对病人的评估吗？今天大多数组织制定的考评办法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法：健康的人是不会老找他的。所以，以医生的立场来说，找毛病是诊断疾病的一个过程。正确的考评是：评估人的承诺、成果、长处。你的考评是脱胎于医生对病人的评估吗？今天大多数组织制定的考评43合诵：鲁迅《热风》愿中国青年，能做事的做事，能发声的发声，有一分热，发一分光，就像萤火一般，也可以在黑暗里发一点光，不必等候炬火。此后如竟没有炬火，我便是那唯一的光。倘若有了炬火，出了太阳，我们自然心悦诚服地消失，不但毫无不平，而且还要随喜赞美这炬火或太阳：因为他照亮了人类，连我都在内。合诵：鲁迅《热风》愿中国青年，能做事的做事，能发声的发声，有44基础管理2011年11月5日基础管理2011年11月5日课程目录管理的价值管理的基本认知管理者角色认知管理者的职能课程目录管理的价值46百年名企的典范波士顿咨询公司对《财富》世界500强企业的研究表明，50年前世界100强,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但挤出了榜,6家破产,44家被收购。50年代《财富》杂志所列的世界500强到了90年代，从名单中消失了近一半；而70年代所列的500强，到了90年代消失了近l／3。在21世纪初的世界最大型企业中，至今仍能位居世界500强之列的只有3%左右。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50岁。与此相对应的是一些企业，历经百年不衰：在1996年世界500强企业中就有203家企业的寿命超过100年，其中44家企业超过150年，8家企业超过200年。世界500强企业中最老的公司是欧洲最大的木浆和纸业生产公司——瑞典Stora公司，它已经存在700多年了。《部分“百年企业”一览表》，上面标有国外的部分知名“百年企业”及创建时间，包括劳力士开创于1785年，杜邦创于1802年，高露洁创于1806年，宝洁创于1837年，麦当劳创于1845年，埃克森石油创于1863年，雀巢创于1865年，奔驰创于1870年，AT&T创于1885年，可口可乐创于1886年，强生创于1886年，默克制药创于1891年，通用电气创于1892年，吉列创于1901年，3M公司创于1902年。这些“百年企业”中可以看到，一部分企业早已超过“一百年”，今天依然在持续发展中，它们的存在从另一个角度说明了企业可以经久不衰。百年名企的典范波士顿咨询公司对《财富》世界500强企业的研究大型企业组织的能量在本世纪中，在每一发达国家以及绝大多数发展中国家中，一些大机构的管理人员成了社会的领导者。以前的一些领导集团，无论是贵族集团或神父集团，或者已完全消失，或者变得无足轻重了。即使是科学家，这些在第二次世界大战以后的时期中充当神父的人，其威信也大为降低。涌现出来的唯一的新领导集团就是各种管理人员，工商业和大学、政府机构和医院的管理人员。他们控制着社会的资源和人力。因此，人们期望他们担当起领导的角色并承担起主要社会问题和主要社会课题的责任，则完全是合乎逻辑的。大型企业组织的能量在本世纪中，在每一发达国家以及绝大多数发展48德鲁克致辞

目前，不论是中国的工商业，通讯和交通行业，还是政府机构和教育机构，以及医院都急需大批卓有成效的管理者。发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本仅仅是工具而已。它们必须在有能力和卓有成效的管理者的使用下才能发挥作用和功效。

管理者不能依赖进口。即便是引进，也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深植根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国人才能建设中国。技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。德鲁克致辞 目前，不论是中国的工商业，通讯和交49核心能量管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一个管理人员的失败。进行管理的是人，而不是各种“力量”或“事实”。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供货者的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建立和维持的。核心能量管理的每一成就都是一个管理人员的成就，每一失败都是一管理的原则管理是关于人的。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部定义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理、确定管理的方式。泰勒实验的启示现实的警钟—F公司员工坠楼管理的原则管理是关于人的。因为管理涉及人们在共同事业中的整合51管理的原则每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的目标。组织的使命是必须拥有很高的透明度和足够大的规模，以便能够提供一种共同的愿景。管理面临的首先要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标。管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次中去----培训与发展都是没有止境的。管理的原则每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统52管理的原则每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。企业必须建立在交流与个人责任之上。

所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。

正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。管理的原则每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作53重新认识管理QCDMS的故事管理：在多因素之间找平衡重新认识管理QCDMS的故事管理：54什么是管理？管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。使命组织激励什么是管理？管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实55管理的任务完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任完成使命工作有成效员工有成就感社会影响社会责任管理的任务完成组织的特定目的和使命完成使命工作有成效社会影响56管理者究竟是干什么的？素有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔奇2000年的薪酬总额达到了1670万美元！其中工资为400万美元，奖金为1270万美元。此外，韦尔奇还获得了通用电气300万份期权，其实施期权的时间定在韦尔奇退休之后。2008年TCL公司董事长李东生的年薪为259万元，高级副总裁梁耀荣的年薪高达1006万元，远远高于公司其他高管人员，甚至是李东生年薪的4倍。资料显示，梁耀荣自1978年起在飞利浦公司连续工作28年，在2007年10月1日加入TCL多媒体，任首席执行官(CEO)及执行董事。为何职业经理人享受高额年薪？管理者究竟是干什么的？素有“全球第一CEO”之称的杰克·韦尔57管理者的五项具体工作设定目标：做什么组织：大家一起做激励与沟通：想做培养人才（包括自己）：会做评估绩效：做得如何管理者设定目标组织人员激励沟通评估绩效培养人才管理者的五项具体工作设定目标：做什么管理者设定目标组织人员激58管理者要回答的三个问题我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？案例：休闲服装品牌的消费者焦点访谈管理者要回答的三个问题我们的业务是什么？案例：休闲服装品牌的59管理者的五项技能

----卓有成效五角星着眼于明日我能贡献什么？有效的决策时间管理用人所长管理者的五项技能

----卓有成效五角星着眼于明日我能贡献什601-着眼于明日几个关键问题：我把最宝贵的资源分配给什么事情？我是否有目标？我是否以目标作为多项决策的根据？管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。1-着眼于明日几个关键问题：管理者的一项具体任务就是把今天的61德鲁克名言在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因此，只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。我们必须坦然接受一个非常简单、非常残酷、非常严厉的法则----一个人要摆脱困境、抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。要维持一件过时的、衰落的产品、服务或是过程，是以牺牲新的、成长型产品、服务、市场或是过程为代价的。未来总是有风险，而过去即使没有风险，也不会有成果。如果你要成果，就必须选择正确的风险。如果你要开创未来，就必须着眼于明日。德鲁克名言在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。因62目标组织的成果总是显露在组织自身之外“企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在您的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。”最后，对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。而在企业内部，只有成本。目标组织的成果总是显露在组织自身之外最后，对所有企业来讲，我63对目标的要求目标必须表达企业最基本的战略。目标必须是可操作的（能够转化为具体的工作对象和任务）。目标必须使我们有可能集中资源和精力（人力资源、资金、设备等）。必须要有多个目标----必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。目标不是命令，目标是承诺。目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和力量来创造未来的手段。目标是用来衡量绩效的标准。目标是分派任务的基础。目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定了人员和任务的配置。对目标的要求目标必须表达企业最基本的战略。64设定企业目标的八大领域营销创新人力资源财力资源5.实体资源6.生产力7.社会责任8.利润需求设定企业目标的八大领域营销5.实体资源65企业的二个基本职能营销创新企业的二个基本职能营销创新66营销职能真正的营销始于客户----客户的构成、客户的现实、客户的需求和客户所认可的价值。营销并不是问：我们想要卖什么？营销是要问：客户想要买什么？营销不是说，这是我们的产品能够做到的，营销是说，这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户所需要的东西。市场营销的目的是要知晓和非常了解客户，以致于使产品或服务很适合客户，并能自己进行销售。在理想状态下，市场营销会达到客户准备购买的结果。所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或服务。也许我们离这种理想状态还很远，但是消费主义明确地提醒我们，企业管理的座右铭越来越应该是“从推销走向市场营销”。营销职能真正的营销始于客户----客户的构成、客户的现实、客674PSVS4CS产品product价格price渠道place促销promotion需求customer购买力cost便利conveniences沟通communication广告/互动活动/POP宣传/捆绑折扣

4PSVS4CS产品product价格price渠68创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。创新的七个来源：

前四个来源存在于机构，或者该机构所在的行业内部。能够看到这四个来源的人，主要是机构或行业内的从业人员。这四个来源其实是行业外部大环境的改变，反映到行业或机构内部的一些征兆或信号，它背后是外界大环境的改变。在这四个来源中，意料之外的事件包括三种，意外的成功、意外的失败和意外的外部事件；第二个来源是不协调的事件或者现象，是指现实状况和设想推测的状况不一致；第三种是程序的需要；第四种是没有人注意到的产业结构或者市场结构的变化。第二组包括了三个来源，它们是机构或者产业以外的变化：第一是人口统计数据或者叫人口变化；第二是认知和情绪上的变化，德鲁克也称之为哲学观念上的变化；第三是新知识的产生，包括科技知识和非科技知识。后三个来源常常是到忽视，但其实是更根本的，并且也是直接可以被利用来创新的。创新创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财692-我能贡献什么？几个关键问题：我能为组织、为市场、为下属贡献什么？没有贡献，哪里才会有回报呢？做贡献就是我的责任、就是我的机会、我的荣耀2-我能贡献什么？几个关键问题：70责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的是责任。”德鲁克：《卓有成效的管理者》责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。责任结果贡献责任、贡献、结果“有效的管理者经常问自己：‘对我服务的机构，71责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”负责不是走程序。而是要结果。负责不只是做，而是要做好。责任“责任既是外在的，也是内在的。负责不是走程序。而是要结果72责任对一个人发展负有最大责任的并非上司，而是他自己。个人发展的第一重点就是要力求完美。工作表现的好坏至关重要，因为这不仅会影响工作完成的质量，而且还会影响到工作者本人。只有你致力于自我更新，致力于创造出让工作日益精彩的激情、挑战和改变，工作才会给你带来兴奋感。自我更新最有效的途径莫过于去寻找未曾实现的成功，并且沿着这条路锲而不舍地一直走下去。成功最关键的要素在于责任感——让自己总是怀有责任感，其他一切都由此展开。重要的并非是你拥有的头衔，而是你的责任感。要做到有责任感，你必须足够重视这份工作，从而清醒地认识到：我必须要胜任这份工作。如果一个人重视责任感，那么他就能拥有更为远大的抱负。有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。责任对一个人发展负有最大责任的并非上司，而是他自己。成功最关73我应该贡献什么组织需要什么？我的优势是什么？我怎样才能为组织的需要做出最大的贡献？必须达到什么样的结果？74/51我应该贡献什么组织需要什么？30/51贡献与人际关系良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人的关系中做出贡献卓有成效的工作是在一个团队里，由掌握着不同知识和技能的团队成员共同完成的。仔细地思考别人需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。“为了有效地做出贡献，我需要在工作中发挥哪些优势？必须设定什么目标？”重视贡献的管理者鼓励他人进行自我发展。他们设定的标准不是个人的标准，而是以任务的需要为基础的标准。贡献与人际关系良好的人际关系来自在自己的工作中以及在与别人753-有效的决策几个关键问题：每当发生需要做决策的事情时，决策的依据是什么？我是否能根据数据做决策？我是否能根据原则做决策？我是否能根据目标做决策？长远动机？资源是影响决策的根本因素吗？3-有效的决策几个关键问题：76德鲁克论决策的五要素要确实了解问题的性质；要确实找出解决问题时必须满足的条件；要仔细思考解决问题的正确方案；决策方案要同时兼顾执行措施；执行过程中要重视反馈。案例1：爱死的海鲜案例2：香子兰冰淇淋案例3：超市促销方案系统思考与基模在决策中的关键作用德鲁克论决策的五要素要确实了解问题的性质；案例1：案例2：案77决策者要有明确的准则错误的决策方式：随应别人（以牙还牙）、从众（大家做的就是对的）、攀比（他怎么就比我多）、情绪化（生气赌气怄气）我的立场我的准则我的目标刺激：别人的议论/言论别人的要求/期望别人提供的机会/好处我的行为：持久而稳定全面而不偏执持续逼近个人目标企业的使命企业的愿景企业的目标刺激：可能的机会/竞争/改变/管理要素的变化团队的行为：与组织远期目标一致，团队认知相似决策者要有明确的准则错误的决策方式：随应别人（以牙还牙）、从784-时间管理几个关键问题：我是否把最多的时间留给了最重要的事情？我是否依据目标做好了时间分配？我是否根