某公司部门组织设计方法和原则

组织的设计过程与内容（下）12/26/20221今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计3部门设计概述部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。4今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计5部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门6按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。

总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训7按职能划分部门优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。

8按产品划分部门（事业部组合）

采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构9按地区划分部门

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门10按顾客划划分部门门按顾客划划分部门门可以使使组织更更好地满满足特定定顾客的的需求。。虽然提提供的产产品可能能一致或或非常相相似，但但它们面面向不同同的买主主，需要要采用不不同的销销售渠道道和价格格策略。。从制造业看，，组织种按顾顾客划分部门门可以采用以以下三种形式式：各分部负责制制造并销售产产品给确定的的顾客。各分部负责销销售产品给其其本身顾客，，但集中由一一个分部为其其他分部制造造产品。各分部只负责责销售产品给给其本身的顾顾客，产品的的销售统一由由一个单独的的生产部负责责。11按销售渠道划划分部门按销售渠道划划分部门与按按顾客划分部部门有类似之之处：后者侧侧重于最终顾顾客（消费者者或用户），，前者侧重于于将产品分配配至最终顾客客所要经过的的中间商。总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构12职能型组织于于事业部型组组织以上几种部门门化方式中，，第一种按工工作的阶段过过程（活动和和技能）来划划分部门，其其余的各种都都是一工作活活动的结果（（产品、地区区和销售渠道道）为基准来来划分部门的的。第一类部门化化方式主要为为了追求专业业化分工的经经济性，以便便更好地发展展、维持和使使用所投入的的资源，按这这种方式所设设计出来的组组织，通常称称为职能型或功能能性组织。采用第二种部部门划分方式式，则主要是是为了追求产产出方面的协协调性，以便便在适当的地地点，通过适适当的渠道，，为合适的顾顾客提供满意意的产品。这这种部门化的的方式所形成成的组织，称称为事业部型或分分部型组织。13对分部型组织织结构的评价价优点：①减轻高层管理理人员协调的的困难；②能更好地调调动中层管理理人员的积极极性；③有利于培养养全面型企业业管理人才；；④组织具有较强强的灵活性和和弹性；缺点：①不利于提高高专业化专业业化工作技能能；②当经营规模模未达到一定定程度时难免免出现资源配配置不经济的的现象；③不利于高层层管理人员的的集中控制。。14按项目划分部部门企业根据工程程项目或规划划项目之类的的工作任务来来划分部门，，各部门通常常由各类具有有专门技能的的专家所组成成。总经理总经济总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的的项目小组15按项目与按职职能划分部门门相结合将各类专业人人员安置在其其所在的职能能部门中，然然后根据任务务开展的需要要从各职能部部门抽调有关关人员组成项项目小组，在在工作进行中中同时接受职职能部门领导导和项目小组组领导的双重重指挥。在工工作完成之后后，相关人员员又回到自己己所属的职能能部门，等待待加入新的项项目小组。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目1工程项目2工程项目3●●●●●●●●●矩阵型组织16部门化方式小小结以上几种组织织的部门化方方式，在组织织设计中可以以混合使用。。在不同组织织层次上以及及同一层次不不同系统内部部的部门划分分，都可以采采用不同的部部门化方式。。我们称之为为混合部门化。17管理业务组合合的指导原则则任务目标原则则与贡献分析析专业分工与协协作的原则和和关系分析有控制的竞争争和矛盾分析析人事相宜的原原则与人事配配合分析效率原则与工工作负荷分析析18今天的话题部门设计部门设计概述述部门设计方法法和原则直线与职能职职权的设计组织协调方式式设计明茨伯格的协协调方式发展展三阶段论协调方式的设设计面对全球竞争争的组织结构构设计赢得国内优势势的组织结构构设计赢得全球优势势的组织结构构设计19职权关系职权关系———企业作作为一个分工工与协作的整整体，各部门门和主管人员员进行业务活活动所涉及上上下左右的关关系。职权关系的种种类直线职权参谋职权职能职权20直线职权直线职权是指上级指挥挥下级的权力力。在组织结结构图上，这这种职权关系系用一条由上上级部门或人人员直通下级级部门或人员员的直线来表表示。特点：上级有指挥命命令权，下级级必须贯彻执执行下级对自己的的直线上级负负责，并报告告工作。厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链21参谋职权参谋职权是一种提出建建议或服务，，协助其他部部门或人员做做好工作的权权力。特点：不能象其他部部门发号施令令，而是帮助助工作，为整整个其企业或或某些部门提提供服务，发发挥助手作用用。厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理22职能职权参谋职权是由直线组织织的上级主管管人员向参谋谋机构和人员员授权，允许许其按照规定定的程序和制制度，在一定定的职能工作作范围内做出出规定，向下下一级直线部部门和人员发发布指示、提提出要求的权权利。参谋机构和人人员发布指示示的权力只有有在得到上级级主管人员认认可，并按一一定的制度和和程序行使。。优点：分担领导工作作负担；加快信息传递递速度，提高高管理工作效效率；保证企业内部部政策的一致致性23职能职权的两两种形式———1直接向下一级级组织的主管管人员提出要要求，由该主主管人员组织织执行。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向直线主管管人员的职能能职权24职能职权的两两种形式———2参谋机构和人人员向下一级级组织中的相相应机构和人人员提出要求求，并进行检检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科计划员核算员技术员质量基建演员员质量控制科班组长面向下级组织织相应机构和和人员的职能能职权25三类职权配置置的基本原则则维护统一指挥挥原则保证权责一致致原则让参谋机构确确实发挥作用用原则对职权做出明明文规定原则则26维护统一指挥挥原则维护统一原则则指在组织结构构设计重要保保证对生产经经营的指挥集集中统一，不不要造成多头头领导。难点在于对参参谋职权和职职能职权的设设计。措施：直线部门负责责人对本部门门工作拥有决决定权；把职能职权用用于真正必要要的业务活动动上；职能职权关系系尽量部超越越直线主管人人员下属的第第一级组织机机构。27维护统一指挥挥原则总经理人事部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方这样做的目的的就是将职能能职权尽可能能集中在关系系最为接近的的机构，以保保证直线指挥挥系统的统一一。28保证权责一致致原则由于权力是履履行责任的必必要条件，所所以职权设计计必须贯彻权权责一致的原原则，保证各各级主管人员员的职责和权权力相对应，，有多大责任任就有多大权权力。措施决策权、指挥挥权和用人权权相统一；运用贡献分析析法，正确处处理直线职权权、参谋职权权和职能职权权的关系。从事提供成果果的业务活动动的部门及主主管人员应享享有直线职权权；从事支援性业业务活动的部部门及主管人人员应享有参参谋职权和职职能职权。29让参谋机构切切实发挥作用用的原则措施实行强制参谋谋制度。（1）参谋人人员提出的建建议，直线指指挥人员虽然然有权决定取取舍，但无权权拒绝听取；；（2）直线人人员在制定重重要的决策和和计划之前，，必须整训参参谋机构的意意见，无权省省略这一程序序。授予参谋机构构和人员越级级报告权。时参谋机构和和人员具有一一定的独立性性，鼓励他们们发表真知灼灼见，使企业业领导避免重重大失误。30对职权做出明明确规定原则则措施各部门及主管管人员的职责责进行全面、、具体的说明明；组织设计中必必须用科学、、确切的语言言进行植物的的描述，不会会产生歧义；；以书面形式明明文规定。常借助于图表表：组织结构构图、职务权权限表、职务务说明书等。。31职能部门的综综合化专业分工与协协作原则是组组织设计应遵遵循的基本原原则之一，但但分工过细，，也会带来一一系列缺点。。分工超过一一定限度，反反而会使管理理效率下降。。高O细分工程度管理效率适当过细分工效率曲线线32今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计33明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式发发展三阶段段论是加拿拿大麦吉尔尔大学管理理学院教授授明茨伯格格教授在1983年年的专著《《五字组织织结构》中中提出。明明茨伯格认认为组织结结构的实质质是人们在在组织内进进行劳动分分工和协调调方式的总总和，而这这种协调方方式随着企企业规模的的扩大、人人员的增加加、分工的的细化、工工作复杂性性的提高随随之发生变变化。协调方式的的三个阶段段相互调整方方式；直接监督方方式；标准化方式式。34相互调整方方式当工作人员员很少时，，协调方式式比较简单单，只需双双方直接接接触，调整整彼此的工工作。M管理者AOO作业者作业者分析者相互协调方式通常只需双双方进行简简单的口头头交换意见见，甚至只只要通过手手势、面部部表情就能能达到彼此此默契。35直接监督方方式当协作劳动动人数增多多，只依靠靠个人间相相互调整的的方式就不不够了，必必须有一名名管理者负负责统一指指挥和监督督每个人的的活动，已已达到整体体的协调一一致。M管理者AOO作业者作业者分析者直接监督方方式除口头沟通通交换意见见外，运用用规章制度度、书面文文件来协调调工作的比比重逐步增增加。36标准化协调调方式如果工作过过程和产出出的成果都都无法预先先确定标准准，这时职职能控制工工作过等的的投入一头头，即对工工作人员的的技能素质质实施控制制，以保证证工作过程程和成果达达到统一的的要求。与相互调整整方式及直直接界监督督方式相比比较，实行行标准化方方式，将增增加大量的的规章、条条例和书面面文件。M管理者AOO作业者作业者分析者标准化协调方式37评价明茨伯伯格的三阶阶段理论明茨伯格关关于协调方方式发展三三阶段的论论述，对现现代企业横横向联系方方式的设计计有重要的的实用价值值。这一理论告告诉我们，，协调方式式由简单到到复杂的逐逐步发展，，是由企业业规模的大大小以及复复杂程度决决定的；协调方式的的发展虽然然经历了三三个阶段，，但他们并并不相互排排斥，在现现代企业中中都有实用用价值；为人们分析析业务活动动特点，以以及选用相相应的协调调方式，提提供了切实实可行的办办法。38今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计39部门协调方方式的设计计造成横向协协调不良的的因素组织运行因因素组织结构因因素人际关系因因素制度性方式式结构性方式式人际关系因因素40制度性方式式制度性方式式不改变原原有组织结结构，只是是改变、完完善组织运运行的规则则和方式，，如管理工工作流程、、管理工作作标准和管管理工作方方法的科学学化和合理理化。管理工作标标准化制度度例会制度工序服从制制度跨部门直接接沟通联合办公和和现场调度度41结构性方式式——组织织的横向联联系通改变原有有组织结构构，通过增增设一些机机构或人员员来改善组组织运行的的方式。低高低高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次42结构性方式式——组织织的纵向联联系纵向联系用用来协调公公司上层和和下层之间间的活动。。较低层次次的雇员应应依据上层层目标进行行工作，上上层管理者者应该了解解下层工作作活动的完完成情况。。低高低高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次43横向联系中中的专职整整合员P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…工厂（车间间）地区销售部部门用户订货改革前横向向联系情况况P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…产销协调部门改革后横向联系情况44人际关系方方式在实际工作作中，由于于人际关系系的协作状状况对组织织运行有较较大影响，，所以单纯纯用制度方方式和结构构方式还不不能满足，，需用人际际关系的方方式加以补补充。大办公室制制职工联谊组组织企业领导接接待职工来来访制45今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对全球竞竞争的组织织结构设计计赢得国内优优势的组织织结构设计计赢得全球优优势的组织织结构设计计46组织结构的的创新横向型公司司动态网络设设计再造工程47横向型公司司特征组织结构围围绕工作流流程而非职职能部门来来设计纵向的层级级组织扁平平化管理的任务务委托到更更低的层级级顾客驱动了了横向型公公司48横向型公司司——自我我管理的团团队自我管理型型团队，也也称自我指指导团队，，一般由5到30名员工组组成，这些些员工拥有有不同的技技能，轮换换工作，生生产整个产产品或提供供整个服务务，接管管管理的任务务，比如工工作和假期期安排、订订购原材料料、雇佣新新成员等。。到目前为为止，数以以百计的美美国和加拿拿大公司都都曾经设立立过自我管管理型团队队自我管理团团队应具备备三要素团队被授权权可以获得得完成整个个任务所需需的资源团队包括各各种技能的的员工，如如工程、生生产、财务务和营销团队被赋予予决策权49横向型公司司——评价价优点：①迅速有效地地改善业绩绩；②减少了部部门间的障障碍；③提高了员员工的士气气；④减少管理费费用。缺点：①需要管理理者和员工工的改变；；②需要重新新设计企业业的信息系系统；③需要改变变成以团队队为导向的的绩效考核核体系；④可能造成没没有将流程程与组织的的关键目标标联系在一一起。50再造工程再造工程在本质上意意味着：采采用全新的的方式，抛抛弃原有的的思想，着着眼于如何何更好地设设计工作以以取得更好好的绩效。。其思想在在于消除工工作流程中中的死角和和时滞。成成功的再造造工作是顾顾客驱动的的。特点①组织结构构向横向结结构转变，，围绕顾客客服务而设设计组织层层级；②信信任任和和对对过过失失的的宽宽容容成成为为核核心心价价值值观观；；③建建立立跨跨越越部部门门的的信信息息系系统统；；51再造造工工程程————组组织织结结构构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造52动态态网网络络设设计计动态态网网络络结结构构以自自由由市市场场模模式式组组合合替替代代传传统统的的纵纵向向层层级级组组织织。。公公司司自自身身保保留留关关键键活活动动，，对对其其他他职职能能，，如如销销售售、、会会计计、、制制造造进进行行资资源源外外取取，，以以将将公公司司或或个个人人分分立立开开，，由由一一个个小小的的总总部部来来协协调调或或代代理理。。在在多多数数情情况况下下，，这这些些分分立立的的组组织织通通过过电电子子手手段段与与总总部部保保持持联联系系。。优点点：：①挂你你费费用用低低；②减减少少前前期期市市场场启启动动成成本本；；③对对顾顾客客需需求求反反应应灵灵活活；；缺点点：：①缺缺乏乏可可控控性性；；②组组织织难难以以识识别别；；③员员工工的的种种程程度度有有限限。。53今天天的的话话题题部门门设设计计部门门设设计计概概述述部门门设设计计方方法法和和原原则则直线线与与职职能能职职权权的的设设计计组织织协协调调方方式式设设计计明茨茨伯伯格格的的协协调调方方式式发发展展三三阶阶段段论论协调调方方式式的的设设计计面对对全全球球竞竞争争的的组组织织结结构构设设计计赢得得国国内内优优势势的的组组织织结结构构设设计计赢得得全全球球优优势势的的组组织织结结构构设设计计54国际际化化发发展展阶阶段段国际际化化发发展展的的四四个个阶阶段段国际际战战略略联联盟盟全球球工工作作团团队队55赢得得国国际际优优势势的的组组织织结结构构模模式式56国际际事事业业部部当公公司司开开始始寻寻求求国国际际机机会会时时，，它它们们通通常常由由一一个个出出口口部部门门开开始始，，该该部部门门逐逐渐渐成成长长为为国国际际事事业业部部。。国国际际事事业业部部在在公公司司内内与与其其他他主主要要部部门门或或事事业业部部拥拥有有同同等等的的地地位位，，国国际际事事业业部部有有自自己己的的层层级级组组织织以以管管理理下下列列事事务务：：位位于于不不同同国国家家的的事事业业(特许许经经营营、、合合资资企企业业)、销销售售由由国国内内事事业业部部提提供供的的产产品品或或服服务务、、开开设设分分厂厂。。概概言言之之，，推推动动组组织织走走向向更更成成熟熟的的国国际际化化运运作作。。图见见书书P13257全球球经经营营结结构构设设计计全球球产产品品事事业业部部式式结结构构全球球区区域域型型事事业业部部结结构构全球球矩矩阵阵结结构构P133P134P13558跨国国模模式式在多多个个国国家家拥拥有有下下属属机机构构的的多多国国化化公公司司往往往往使使用用跨跨国国模模式式组组织织结结构构，，以以便便同同时时获获得得全全球球和和地地方方优优势势，，可可能能是是技技术术优优势势、、快快速速创创新新或或职职能能控控制制。。当当需需要要处处理理两两方方面面问问题题时时，，产产品品和和地地区区矩矩阵阵结结构构很很有有效效。。但但要要处处理理两两个个以以上上的的竞竞争争问问题题，，则则需需要要更更为为复复杂杂的的组组织织机机构构。。跨跨国国模模式式代代表表了了对对组组织织结结构构的的最最新新思思考考，，特点①细分为许许多不同类型型的中心；②下属机构管理理者从事的战战略和创新也也成为整个公公司的战略；③通过公司文化化、共同的愿愿景与价值观观，以及管理理风格来实现现协调与合作作，而不是通通过纵向的层层级制；④与公司其他部部分或其他公公司创建联盟盟。59本章小结部门设计部门设计概述述部门设计方法法和原则直线与职能职职权的设计组织协调方式式设计明茨伯格的协协调方式发展展三阶段论协调方式的设设计面对全球竞争争的组织结构构设计赢得国内优势势的组织结构构设计赢得全球优势势的组织结构构设计60谢谢！12/24/202261629、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。22:59:2622:59:2622:5912/24/202210:59:26PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2222:59:2622:59Dec-2224-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。22:59:2622:59:2622:59Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2222:59:2622:59:26December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月202210:59:26下下午午22:59:2612月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2210:59下下午12月月-2222:59December24,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2422:59:2622:59:2624December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。10:59:26下下午10:59下午22:59:2612月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。22:59:2622:59:2622:5912/24/202210:59:26PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2222:59:2622:59Dec-2224-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。22:59:2622:59:262