某公司KI考评体系设计案例

ZDK公司KPI考评体系设计部分将按以下结构展开ZDK公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关键业绩指标的设计实施步骤2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是ZDK公司2002年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与客户关系，提升ZDK的品牌实现ZDK公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低经营风险ZDK2002年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升ZDK的资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的企业文化将“实现ZDK公司的组织变革”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行将“实现经营目标的稳步增长”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将“成功降低经营风险”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将“提升组织运营能力”的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年工程事业部的关键业绩目标（建议）在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选在初步筛选选的基础上上，对进出出口事业部部的关键业业绩目标进进行适当合合并或调整整，得到2002年年进出口事事业部的关关键业绩目目标（建议议）在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到计财部并并进行了初初步筛选计财部可能能的关键业业绩目标及及初步筛选选在初步筛选选的基础上上，对计财财部的关键键业绩目标标进行适当当合并或调调整，得到到2002年计财部部的关键业业绩目标（（建议）在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到总经理工工作部并进进行了初步步筛选总经理工作作部可能的的关键业绩绩目标及初初步筛选在初步筛选选的基础上上，对总经经理工作部部的关键业业绩目标进进行适当合合并或调整整，得到2002年年总经理工工作部的关关键业绩目目标（建议议）在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到战略发展展部并进行行了初步筛筛选战略发发展部战略发展部部可能的关关键业绩目目标及初步步筛选在初步筛选选的基础上上，对战略略发展部的的关键业绩绩目标进行行适当合并并或调整，，得到2002年年战略发展展部的关键键业绩目标标（建议））在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到人力资源源部并进行行了初步筛筛选人力资源部部可能的关关键业绩目目标及初步步筛选在初步筛选选的基础上上，对人力力资源部的的关键业绩绩目标进行行适当合并并或调整，，得到2002年人人力资源部部的关键业业绩目标（（建议）通过和人力力资源部经经理的沟通通，删除了了三项不重重要的考核核指标，对对两个重要要指标进行行进一步分分解和调整整，得到基基本可行的的关键业绩绩指标保留的考核核指标培训体系建建立工作完完成进度出国手续办办理工作投投诉率调整的考核核指标职级薪资体体系规划工工作完成进进度关键岗位后后备人才储储备达标率率部门管理费费用/部门门弹性管理理费用控制制率招聘计划流流程制定工工作完成进进度人才选拔机机制制定工工作完成进进度删除的考核核指标人力资源部部门的管理理费用占公公司总体成成本的比例例很小，弹弹性不大，，过去几年年基本没有有变动，没没有控制的的必要招聘计划流流程和人才才选拔机制制的制定工工作量较小小，复杂程程度较低，，可纳入部部门基本工工作，而且且设计考核核权重很低低，为突出出工作重点点也可不予予考核职级薪资体体系的规划划工作量较较大，是关关键业绩指指标体系实实施的前提提，建议分分解为定编编定岗和岗岗位职责的的确定、职职级薪资体体系规划两两个考核指指标关键岗位后后备人才储储备达标率率需要以关关键岗位的的确定和人人员能力评评估为前提提，该项工工作可以在在岗位职责责确定之后后进行，预预计最快下下半年才可可能开始着着手后备人人才储备。。建议将该该指标调整整为关键岗岗位人才储储备情况调调查和人才才储备计划划的制定沟通后的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度定编定岗和岗位职责确定工作完成进度关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率删除和调整整的原因通过人力资资源部经理理和其上级级主管的沟沟通，进一一步落实了了考核指标标和权重，，并确定了了业绩标准准在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到审计部并并进行了初初步筛选审计部可能能的关键业业绩目标及及初步筛选选在初步筛选选的基础上上，对审计计部的关键键业绩目标标进行适当当合并或调调整，得到到2002年审计部部的关键业业绩目标（（建议）在过渡期组组织结构调调整的基础础上，将公公司总体目目标分解到到党群工作作部并进行行了初步筛筛选党群工作部部可能的关关键业绩目目标及筛选选在初步筛选选的基础上上，对党群群工作部的的关键业绩绩目标进行行适当合并并或调整，，得到2002年年党群工作作部的关键键业绩目标标（建议））目录录KPI考考评评体体系系总总体体介介绍绍KPI考考评评指指标标的的制制定定和和评评分分方方法法建立立KPI考考评评体体系系的的一一般般程程序序KPI考考评评体体系系实实例例分分析析事业业部部年年度度KPI指指标标职职能能部部门门年年度度KPI指指标标1.利利润润和和人人均均利利润润率率1.公公司司总总利利润润额额2.签签约约额额2.职职能能计计划划完完成成情情况况3.现现金金流流完完成成情情况况3.部部门门费费用用控控制制4.客客户户满满意意度度4.内内部部满满意意度度5.内内部部满满意意度度5.部部门门建建设设6.研研发发—研研发发项项目目执执行行—研研发发费费用用控控制制7.部部门门建建设设—项项目目管管理理—ISO管管理理2001年年XXX公公司司对对各各事事业业与与职职能能部部门门的的年年度度KPI指指标标事业业部部和和职职能能部部门门均均可可按按季季度度划划分分评评估估指指标标，，公公司司根根据据相相关关项项目目调调整整季季度度评评估估指指标标举例例2001年年XXX公公司司事事业业部部KPI指指标标的的具具体体设设置置举例例2001年年XXX公公司司对对职职能能部部门门KPI指指标标的的具具体体设设置置举例例XXX公公司司事事业业部部内内部部KPI指指标标的的逐逐级级分分解解总经经理理利润润及及人人均均利利润润率率签约约额额现金金流流完完成成情情况况客户户满满意意度度内部部满满意意度度研发发部门门建建设设XXX部部门门工程程市场场销售售签约约额额利润润率率现金金流流费用用控控制制内部部满满意意度度事业部业绩完成率部门项目管理部门费用控制内部满意度部门现金流计划完成后台支持销售售签约约额额利润润率率费用用控控制制客户户满满意意度度内部部满满意意度度签约约额额利润润率率现金金流流内部部满满意意度度费用用控控制制项目目进进度度、、项项目目质质量量现金金流流项目目现现金金流流执执行行客户户满满意意度度项目目管管理理技术术支支持持项目目业业绩绩XXX部部门门业业绩绩内部部满满意意度度费用用控控制制利润润及及人人均均利利润润率率签约约额额现金金流流完完成成情情况况客户户满满意意度度内部部满满意意度度研发发部门门建建设设举例例季度度KPI评评分分表表实实例例指标标新客客户户开开发发数数量量销售售额额完成成率率利润润计计划划完成成率率部门费用率权重30%30%30%10%资料来源财务部财务部财务部财务部部门经理以上上人员季度KPI评分表表KPI综合评评分得分目标值实际值24.603.402.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓名填表时间部门职务XXXXX部副经理理2002.1达标率67%119%104%107%XX部举例约定考核期的的奖金计算方方法月奖计算公式式月度奖=当当期基本工工资╳部门月月奖系数╳KPI综合合评分月（季）度奖奖系数确定表表(由公司高层层和人力资源源部在每年初初商议决定)各部门KPI评分表(每期KPI评分结果））例：某经理月基本本工资3000元，月度度奖系数0.14，月度度KPI综合合评分3月度奖＝3000*0.14*3＝＝1260元元例：某经理月基本本工资3000元，季度度奖系数0.1，季度KPI综合评评分3季度奖＝3000*3*0.1*3＝2700元季奖计算公式式季度奖=当当期基本工工资╳部门季季奖系数╳KPI综合合评分KPI综合评评分部门月（季））奖系数月基本工资举例中高层经理年年度KPI考核报告告KPI得分得分对KPI得分分的简要评价价:中高层管理人人员年度考核报告告姓名填表时间部门/公司司职务总经理意见：：KPI指标新发展客户数数量销售额完成率率利润计划完成成率业务单元费用用率权重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部门副经理2001.1