杭州水业集团咨询方案项目建议书

太和顾问

2007年6月19日薪酬制度改革及调整理顺业务流程咨询方案项目建议书知识产权条款在阅读本项目建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款知识产权条款本项目沟通材料宜严格保密。杭州水业集团同意不向非杭州水业集团的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在杭州水业集团与太和顾问签署正式协议以前，本项目沟通材料的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由杭州水业集团向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，杭州水业集团应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。公司介绍……………….……………..3 需求澄清……………….……………16工作计划及费用说明….……………29 方案策划………………….…………32人员配备………………….…………73需甲方提供的支持……….…………81项目组织与质量控制…….…………85目录目录一、公司介绍

北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”）成立于1979年，是中国首家开展涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近100个国家和地区的4,000余家国内外公司提供人力资源服务。拥有以全球500强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，IT行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等4,000余家国内外公司。为74,000多名中国雇员提供服务FESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到五十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，FESCO集团进入了全国1000家大企业集团之列，位居574名，在人力资源服务行业位居第一太和顾问的母公司—FESCO集团简介北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下三大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务和专业化人力资源媒体为企业提供一系列、全方位的人力资源管理咨询服务超过60名专业管理顾问超过50名行业调查顾问超过30名研发人员2002—2006年度均保持超过100%增长率总部位于北京，在上海、深圳、广州、成都、天津

等地设有办事处在中国正在进行的项目-22在中国完成的咨询项目–105，行查调研项目–255在中国完成50个城市、100个行业数据库、近千家客户太和顾问公司数据咨询部咨询业务部媒体事业部太和团队中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司北京外企太和企业管理顾问公司介绍家电系统集成医药软件和互联网高科技房地产和物业消费品和零售石油化工纺织金融能源产品

行业战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励

职位管理及人才管理高管业绩评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革太和顾问的咨询服务行业及咨询产品ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵太和顾问核心优势中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意太和顾问与众不同的咨询服务优势太和顾问管理咨询服务行业地位

中国最佳薪酬报告机构2004年杰出咨询机构奖2005年2006年第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”杰出HR咨询机构奖杰出变革咨询机构奖阶段采用国际通行的方法论太和专用工具和方法项目调研与诊断访谈法访谈提纲基于组织战略诊断的问卷调查法组织及人力资源调查问卷描述性数据统计方法太和统计工具组织结构设计采用战略规划导向、主业务流程分析与行业标杆相结合的设计方法太和行业数据库人力资源战略规划基于企业战略目标和业务规划的供求平衡分析法太和行业数据库职位设置组织分析法、流程优化法与标杆对照法结合太和行业数据库人员编制经验预测法与标杆分析法结合太和行业数据库职位分析采用单独面谈和问卷调查相结合的方法职位分析问卷职位说明书模版职位评估因素计点法太和JEV评估软件职位评估指导手册薪酬体系设计外部竞争性与内部公平性相结合的设计方法太和行业数据库太和薪酬水平设计工具太和薪酬成本测算工具绩效管理体系设计关键成功要素分析与行业标杆相结合的设计方法太和行业数据库能力素质模型BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组太和行业数据库太和顾问管理咨询服务优势之一——国际先进理念和方法论导入太和顾问管理理咨询服务优优势之二——庞大的行业数数据库太和顾问行业业数据调查具具备细分的客户类类型，且数量量丰富；太和顾问行业业数据调查基于客户需求求，灵活性强强，定制化；太和顾问是国内唯一真正正做到行业数数据调查服务务产业化、规规模化的公司，在人人员投入和调调研地区分布布上具备绝对对优势；太和顾问行业业数据库包括括：行业企业组织织结构信息行业企业职位位信息行业企业薪酬酬数据信息和和趋势分析信信息行业企业福利利数据信息行业企业绩效效指标信息行业企业能力力素质指标信信息为客户提供全全面、细致的的外部行业信信息，支持企企业高管完成成管理决策。。是国内唯一拥拥有行业研发发中心的专业业人力资源管管理咨询公司司中国最大数据据库最全全行业数据收收集房地产高科技医药消费品传媒服务汽车金融能源地产开发地产经纪建筑商业地产软件/系统集成电信手机互联网品牌电脑数码产品电子元件医药综合医疗器械医药流通食品饮料乳品服装啤酒日化家电平面媒体时尚媒体财经媒体报业公关广告物业管理酒店服务船务航空服务商旅服务汽车综合汽车配件汽车销售汽车投资证券基金银行保险燃气有色金属石油化工环保水务能源化工电力网络游戏香精香料太和顾问服务客户覆盖的主要行业及细分领域………………………………………………客户满意度调调查显示，太太和顾问是为为客户服务最最用心的咨询询公司；太和顾问作为为中国本土的的咨询公司，，熟悉国内市市场行情、国国家相关人力力资源政策及及国内企业的的实际操作方方法；太和顾问以可用性为本本，不仅承担担项目的设计计，还承担项项目的实施辅辅导和推行后后的跟踪服务务，保证咨询成成果顺利实施施；太和顾问具备前瞻性和和创新能力，能够了解国国内外传媒企企业发展趋势势，并能协助助杭州水业集集团进行创新新，推动管理改革革落地；太和顾问不仅仅提供科学、、先进的项目目设计文档，，还在项目咨咨询全程中进进行培训，注重为客户实实现知识转移移；太和顾问致力力于为客户提提供定制化的的服务，注重与客户的的沟通与个性性化方案的提提供。太和顾问管理理咨询服务优优势之三——实施服务优势势太和顾问能够够帮助客户将将方案实施落落地，产生效效果。太和顾问管理理咨询服务优优势之四——胜任“变革伙伙伴”的角色色太和管理咨询询客户中：80%是大型国企90％正在经历体体制、机制变变革95％将项目实施施作为最终目目标100％对太和的服服务满意……国企改革关键键点：统一认识、明明确目标把握时机、控控制节奏认清阻力、多多手准备中海油田服务务股份有限公公司开滦集团中国机场建设总公司一汽轿车股份有限公司中国检验认证证集团…………中国机场建设总公司汽车一汽轿车股份有限公司快速消费品石油中海油田服务务股份有限公公司青岛啤酒集团团黑龙江乳品工工业技术开发发中心金融业制造业好达电子戍月电子高科技长天科技实达网络检验行业中国检验认证证集团广东有有限公司其他华风影视维恩克国际中国检验认证证集团中国银行软件件开发中心鲁能英大集团团中海石油化学学有限公司太合控股日照港（集团团）有限公司司港口物流业房地产民航业上海福临门食食品有限公司司润讯控股电力行业中电国际中铁二局医药业长久集团内蒙古亿阳汽车销售公司司重庆东银集团团实业集团中国航空结算中心中国金币总公公司日产投资（中中国）公司太和顾问近期期管理咨询客客户（摘要））开滦煤矿集团团一汽财务有限限公司东风标致雪铁铁龙汽车金融融有限公司与其他咨询公公司相比，太太和顾问的优优势主要体现现在……专注于人力资资源管理咨询询国内领先的人人力资源管理理市场化信息息库做为项目目实施的强大大支持熟悉本土企业业的操作模式式和企业文化化，为项目顺顺利实施提供供保障灵活、务实的的业务理念成成为项目设计计方案的可操操作性的前提提重视实施服务务质量的业务务流程确保项项目方案的落落地效果以技能传递为为基本的工作作方法，为企企业培养专业业HR管理团队卓越的性价比比，为股东的的每一分钱创创造其应有的的价值这些关键优势势也是与杭州州水业集团同同等规模、同同样发展阶段段和同样需求求特点的业内内知名公司选选择太和的主主要原因！二、需求澄清清江、河、湖、地下水水资源费原水制作自来水制作管网用户污水处理排放中水制作海水海水淡化原水水价上网水价终端水价污水处理费排水费太和顾问对水水务行业产业业链的理解太和顾问对水水业的理解——产业规模及盈盈利能力从行业性亏损损到盈利资料来源：Wind水务行业，由由原水、供水水、节水、排排水、污水处处理及水资源源回收利用等等形成完整的的产业链，兼兼有公益性和和经营性(盈利性),具体来说.水务行业如有有一些独有特特征:经营回报的高稳定性城市水业产品的准公共产品性必需性和低可替代性政策的高风险性明显的地域界限性必需性和低可替代性公益性＋经营性太和顾问对水水业的理解——行业特征水务行业整体体亏损，上市市公司经营优优势凸显，领领跑全行业。。太和顾问对水水业的理解——发展现状太和顾问对水水业的理解——国内水业所处处发展阶段及及竞争开创阶段规模阶段整合阶段平衡与联盟阶阶段中国水业所处处阶段政府投资为主主，重点城市市重点治污流域域民间资本介入入大、中城市市技术壁垒高产业链分工细细化水资源占领行业整合加剧剧竞争寡头出现现毛利率归为合合理行业吸引引力减弱时间行业集中度目前国内水业业正处于规模模发展阶段，，国内规模比比较大的水务务企业既有威威立雅水务、、中法控股等等外资企业，也也有首创等内内资水务巨头头；随着水务务市场的开放放，水业竞争争将进一步加加剧供水市场前景景巨大，污水处理市场场蛋糕诱人水价有上涨空空间，污水处理费上上涨可期成本过高，营营造价格确定定后的成本挖挖潜资本市场各路路资金水里淘淘金，民间资本，外外资纷纷涉““水”上市公司加大大水务投资力力度，行业集聚趋势势明显资本运作能力力资金实力成本控制技术实力太和顾问对对水业的理理解——未来发展趋趋势国外资本纷纷纷涌入，，民间资本本逐渐看好好，水务行行业的竞争争必将愈演演愈烈。目目前有限的的几个上市市公司优势势凸显，未未来的行业业领导者将将在这一轮轮竞争中涌涌现出来。。企业如何何把握时机机？太和顾问认认为：具有有如下特征征的公司将将有机会形形成核心竞竞争优势。。全国水务行行业的市场场化进程加加快，龙头头企业有规规模扩张的的机会。拥有管网的的企业可以以直接享受受终端水价价上涨的好好处。产业链完整整的企业可可以避免不不同产业链链价格环节节受益不均均的风险。。全国性投资实力和和影响力拥有管网产业链完整整太和顾问对对水业的理理解——未来发展趋趋势太和顾问对对杭州水业业集团情况况的初步了了解杭州市水业业集团有限限公司成立立于2005年11月18日，前身为为杭州市自自来水总公公司（始建建于1930年6月），日供供水设计能能力140万吨，2006年实际供水水量41737.76万吨，员工工总数为1426人。水业集团经经营范围为为：制造：：自来水；；服务：供供水设备、、自来水管管道设计、、安装和修修理，给排排水工程设设计、施工工，供水节节水技术咨咨询，物业业管理，自自有房屋出出租等。下下属1个管理机关关（12个职能部门门）；9个生产、销销售自来水水的二级非非独立核算算企业（4个制水厂，，1个泵站运营营分公司和和4个营销分公公司）。太和顾问对对杭水集团团管理变革革的理解水业市场开开放所带来来的外部竞竞争压力企业改制所所带来的内内在发展动动力加快发展获得竞争优势势建立支撑企业业经营战略的的管理基础客户保证市场占有率客户保有率客户满意度…………运营保证流畅、高效的的业务流程质量提高能力力对市场需求的的反应能力………学习与发展保保证规范的职级体体系具有内部公平平和外部竞争争性的薪酬体体系战略导向的绩绩效管理…………财务保证收入增长成本下降投资回报率增增加…………项目目标和内内容主要内容开展项目调研研和管理诊断断；进行工作分析析及岗位说明明书、作业指指导书的编写写；实施岗位价值值评估；薪酬管理制度度和具体实施施方案的设计计；绩效管理方案案的设计；整个咨询项目目和制度、方方案的辅导实实施和后续跟跟踪。员工薪酬制度度改革目标根据员工技能能和业绩表现现进行薪酬动动态管理，实实现以岗定薪薪、岗变薪变变，合理拉开开薪酬差距，，达到真正的的内部公平。。范围集团除中高层层管理人员以以外的下列部部门所有员工工。主要内容在2006年集团梳理了了80多个主导流程程的基础上，，按照2007年集团提出的的“进一步调调整理顺业务务流程，并深深化到每个作作业点和作业业环节”的目目标要求，结结合集团薪酬酬制度改革方方案中定岗定定编和岗位作作业指导书/岗位说明书的的编制工作（（结合集团薪薪酬制度改革革中工作分析析模块的启动动、岗位作业业指导书/岗位说明书的的编制），同同时开展业务务流程的分析析与完善工作作。业务流程梳理理目标职责清晰、流流转顺畅、操操作规范、及及时高效。范围全集团范围，，深化到每个个作业点和作作业环节。杭水集团管理理变革与创新新目标达成的的条件企业变革不可可避免的会遇遇到各种阻力力，企业对于于变革的决心心是实施变革革的基础，而而领导层始终终如一的支持持则是变革得得以成功的关关键所在。企业决心与领领导支持有经验的咨询询公司能够作作为一支外部部力量推动企企业变革，有有针对性的解解决问题而不不是乱开药方方，选择好的的咨询公司是是企业管理成成功的又一关关键因素。太太和顾问有着着丰富的国企企人力资源咨咨询经验，对对国内处于扩扩张阶段企业业的人力资源源特点有着深深刻的理解。。好的咨询公司司的参与咨询项目是由由企业和咨询询公司双方参参与共同完成成的，双方的的通力协作是是项目成功的的基本保证，，而统一项目目范围，树立立共同的目标标则为项目双双方确立了考考虑问题一致致的出发点，，是项目成功功的基础。企业与咨询公公司的良好配配合员工在思想上上的认同，能能够减少实施施推进过程中中的阻力，通通过先行的宣宣导能够促进进员工思想转转变，保证项项目的实施。。而推进过程程中的稳健步步伐则有助于于化解变革失失败的风险。。贯穿变革过程程中的宣导活活动项目提交成果果清单序号模块提交的成果1项目调研和管理诊断（1）薪酬制度改革相关工作任务分解及形象进度表；（2）访谈提纲和调查问卷；（3）调研分析报告；（4）管理诊断报告；（5）进一步调整业务流程计划方案；2业务流程梳理（1）业务流程（图）合订本；（2）业务流程调整/优化建议（含业务流程与OA办公系统的衔接考虑）；（3）作业指导书汇编；3工作分析（1）员工岗位说明书汇编；4岗位评估（1）岗位评估手册；5薪酬设计及管理（1）岗位等级制度；（2）薪酬管理制度；（3）薪酬改革实施方案；6绩效管理（1）绩效考核量表；（2）绩效管理制度。三、工作计划划及费用说明明项目计划方案案说明：1、此计划方案案是根据太和和顾问多年的的项目运作经经验，考切实实虑到杭水集集团各个分厂厂及现有岗位位的具体情况况，根据各个个模块设计过过程中的特点点对方案一略略作调整，共共计28周完成薪酬制制度改革和调调整业务流程程的所有模块块设计。2、太和顾问将将累计提供六六人次的咨询询顾问投入，，确保项目的的有效、顺利利实施项目费用方案案项目模块计划时间项目经理高级顾问顾问报价项目诊断20112160,425职位分析30112267,375流程梳理45112641,700职位评估10110142,600薪酬体系20110285,200绩效体系2011

285,200咨询费合计14075

1,782,500差旅及营业税率成本合计186,888打包后总费用合计1,969,388四、方案策划划太和战略人力力资源管理系系统框架组织目标达成成与股东价值一一致市场环境与行行业环境人力资源管理理信息系统HR激励系统HR支持系统HR开发系统战略人力资源源管理系统HR决策系统企业战略人力资源战略略培训管理薪酬福利管理理组织架构及部部门职责业务流程经营目标业绩管理人力资源规划划能力素质模型型关键业绩指标标工作分析招聘管理职位评估职业发展管理理为本次项目涉涉及的内容本次项目的总总体工作步骤骤和工作成果果专案诊断报告1项目启动与调研诊断诊断阶段设计阶段2业务流程梳理收集职位信息Step1AStep3A项目管理总体体步骤管理培训及杭杭州水业集团团管理团队建建设项目执行计划划Step1B7项目实施辅导导实施过程指导导项目实施计划划实施阶段Step7BStep7A5薪酬管理体系设计编写职位说明书Step3BStep5A薪酬管理制度撰写Step5B薪酬结构与水水平设计3工作分析Step6A绩效管理制度6绩效管理制度编制Step2AStep2BStep2C作业指导书业务流程图业务流程调整计划评估工具培训Step4A岗位评估Step4B4岗位评估Step6B业绩合同撰写与落实1.项目调研与诊诊断工作内容《薪酬制度改革革相关工作分分解及形象进进度表》《访谈提纲和调调查问卷》《调研分析报告告》《管理诊断报告告》《进一步调整业业务流程计划划方案》预期效果就项目目标、、范围、项目目的总体思路路等达成统一一认识，对项项目的周期、、双方在各阶阶段的职责有有更为明确的的界定。通过对企业HR管理及相关业业务的全面、、深入的诊断断分析，帮助助客户明晰HR管理体系存在在的问题及问问题根源。面谈与问卷调调查理解公司经营营战略、使命命愿景、核心心价值观、关关键成功要素素及人力资源源策略；员工工对人力资源源管理的看法法；文档研究分析析汇总和分析现现有HR管理体系相关关制度、方案案等文档资料料，了解企业业现行人力资资源体系状况况。交付成果1项目启动与调研诊断2业务流程梳理3工作分析6绩效管理制度编制4职位评估5薪酬管理体系设计7项目实施辅导企业战略组织架构业务流程

HR现状HRM体系实施体系全面诊断通过以上诊断断和分析，我我们将给出人人力资源管理理现状和最佳佳实践的差距距，并将如何何缩短现状和和最佳实践之之间的距离给给出初步建议议。太和顾问全面面诊断思路如如下：了解企业远景景明晰企业战略略解读组织架构构熟悉业务流程程掌握HR现状分析HRM体系1.1太和顾问诊断断视角与思路路本阶段工作成成果将形成项项目的基本假假设，是项目目展开和成功功的基础1.项目准备制订项目工作作计划(滚动动调整)确定访谈计划划(日程与对对象)访谈准备：预预研、问题清清单准备客户方资资料需求清单单3.问题分分析整理客户需求求，确定工作作范围和重点点发现并确认关关键问题，深深入分析目前现状和最佳实践以及及需求之间的差距确定改进机会会并突出重点点访谈纪要相关资料问题分析4.分组讨论就收集到的资资料与客户进进行分组讨论论，获得更准准确信息为下一阶段做做准备2.访谈、收集资资料访谈谈公公司司高层层访谈谈主主要要管管理理与与业业务务部部门门收集集有有关关数数据据及其其他他相相关关资资料料整理理访访谈谈纪纪要要1.2诊断断过过程程与与方方法法工作作内内容容《业务务流流程程（（图图））合合订订本本》《业务务流流程程调调整整、、优优化化建建议议》《作业业指指导导书书汇汇编编》需要要的的支支持持与与配配合合提供供组组织织内内部部关关系系结结构构协助助顾顾问问团团队队开开展展设设计计工工作作确认认太太和和的的工工作作成成果果太和和顾顾问问将将根根据据杭杭州州自自来来水水集集团团有有限限公公司司组组织织特特点点与与业业务务性性质质，，采采用用合合理理的的组组织织流流程程设设计计方方法法，，对对主主要要流流程程进进行行分分解解。。太和顾问问将进行行组织流流程设计计的培训训工作，，一方面面让参加加培训的的人员理理解组织织流程设设计的关关键和梳梳理的效效果，另另一方面面，也是是对关键键的组织织流程作作明确界界定。太和顾问问主要对对关键组组织流程程进行梳梳理、填填补、整整合、创创新、规规范等优优化，建建立战略略、经营营、管理理三个层层面相结结合的组组织流程程，实现现客户导导向、高高效简洁洁、最大大化增值值等目标标。交付成果果2.业务流程程梳理1项目启动动与调研诊诊断2业务流程程梳理3工作分析析6绩效管理理制度编制制4职位评估估5薪酬管理理体系设计计7项目实施施辅导2.1明确杭水水集团流流程优化化与重组组应遵循循的原则则组组织结构构应该以以产出为为中心，，而不是是以任务务为中心心。让让那些需需要得到到流程产产出的人人自己执执行流程程。将将信息处处理工作作纳入产产生这些些信息的的实际工工作中去去。将将各地分分散的资资源视为为一体。。将将并行工工作联系系起来，，而不是是仅仅联联系他们们的产出出。使使决策点点位于工工作执行行的地方方，在业业务流程程中建立立控制程程序。流流程多样样化。单单点接触触顾客。。从从信息来来源地一一次性的的获取信信息。在全面诊诊断优化化的基础础上。我我们将分分三步优优化与明明确杭州州水业集集团有限限公司流流程——主要活动动工作成果果价值链流流程清单单集团管控控关键流流程根据业务务类型划划分、杭杭州自来来水集团团有限公公司战略略要求理理解及公公司管控控要求,研讨确确定杭州州自来水水集团有有限公司司价值链链流程流程现状状流程描述述培训相关部门门人员描描述该部部门现状状流程目标流程程清单流程优化化流程优化化方法培培训高层管控控流程优优化研讨讨价值链关关键流程程优化研研讨流程现状状描述确定杭州州自来水水集团有有限公司司价值链链关键流流程清单单流程优化化2.2确定杭州州水业集集团业务务流程设设计优化化方法目标：目目前流程程基础上上改进，，去掉没没有增加加价值的的活动，，去掉不不必要的的传递，，使流程程更加通通畅，从从而达到到短期的的迅速改改进2.3进一步使使杭水集集团流程程创新——建立客户户导向、、简洁高高效、规规范的业业务流程程及职位位职责体体系战略规划划/业业务创创新流程程人力资源源/财财务/信信息系统统管理流流程销售售市场场...采购购项目目客户服务务管理流程程（效率））经营流程程（增值性性）战略流程程（方向性性）客户2.4.示例一——常见的核核心管理理流程研发战略略管理流流程科研计划划管理流流程科研项目目立项流流程新产品成成果评定定流程技术交流流管理流流程知识管理理流程战略/计计划/创创新/品品牌/文文化信息管理理行政后勤勤管理人力资源源管理财务会计计管理利润药品出入入库管理理流程盘库管理理流程库存管理理流程药品配送送管理流流程营销战略略管理流流程营销计划划管理流流程市场、渠渠道管理理流程客户关系系管理流流程战略管管理流流程年度经经营计计划管管理流流程品牌管管理流流程企业文文化规规划流流程信息规规划流流程信息处处理流流程系统运运营与与维护护流程程研发采购仓储生产销售服务质管战略/计划划/创创新/品牌牌/文文化信息管管理行政后后勤管管理人力资资源管管理财务会会计管管理研发采购仓储生产销售服务利润供货管管理流流程售后服服务管管理流流程客户调调查流流程人力资资源战战略管管理流流程人力资资源年年度计计划流流程业绩考考核管管理流流程员工培培训管管理流流程员工发发展管管理流流程预算管管理流流程投资管管理流流程税务管管理流流程财务运运行分分析流流程计划管管理流流程生产协协调流流程设备管管理流流程采购计计划管管理流流程采购申申请流流程合同同管管理理流流程程供应应商商管管理理流流程程2.4示例例二二———常见见的的核核心心管管理理流流程程（（续续））质管管质量量管管理理评评审审流流程程内部部质质量量审审核核流流程程首营营企企业业、、首首营营品品种种报报验验审审核核流流程程质量量记记录录控控制制流流程程不合合格格药药品品管管理理流流程程样例例2.4示例例三三———某上上市市公公司司业业务务流流程程总总图图样例例2.4示例例四四———某上上市市公公司司对对外外项项目目投投资资管管理理流流程程样例例2.4示例例五五———某有有限限公公司司作作业业指指导导书书3.工作作分分析析工作作内内容容《员工工岗岗位位说说明明书书汇汇编编》预期期效效果果形成成科科学学、、规规范范，，能能够够适适应应企企业业发发展展和和人人力力资资源源管管理理需需要要的的岗岗位位说说明明书书。。通过过科科学学的的评评估估得得出出的的岗岗位位级级别别矩矩阵阵，，能能够够全全面面反反映映不不同同岗岗位位对对于于企企业业的的价价值值贡贡献献差差异异，，反反映映企企业业战战略略及及激激励励导导向向，，为为基基于于价价值值贡贡献献的的分分配配机机制制奠奠定定基基础础。。薪酬酬能能够够反反映映岗岗位位价价值值、、员员工工能能力力以以及及业业绩绩的的差差异异，，体体现现出出薪薪酬酬的的内内部部公公平平性性并并对对员员工工有有激激励励作作用用。。工作作分分析析太和和顾顾问问将将企企业业的的现现有有职职位位说说明明书书体体系系进进行行分分析析，，指指导导相相关关人人员员澄澄清清各各职职位位的的职职位位总总体体目目标标、、职职责责、、工工作作关关系系、、对对任任职职者者任任职职资资格格的的要要求求等等内内容容，，形形成成更更为为完完善善的的职职位位说说明明书书体体系系。。交付付成成果果1项目启动与调研诊断2业务流程梳理3工作分析6绩效管理制度编制4职位评估5薪酬管理体系设计7项目实施辅导4.简要描述述各部分的主主要责任5.指出工作作频率，可能的情况下下，说明佔用时间间的比率6.合并相关关行为并加以以标题以便使使用3.分析任务务并归类相关关任务2.指出每项项工作的目的的或目标1、明确列举举必须执行的的任务3.1杭水集团工作作分析的流程程及职位说明明书示例样例太和顾问按如如下职责说明明流程对企业业基准职位的的职位说明书书进行审核确确认4.职位评估工作内容《岗位评估手册册》预期效果形成科学、规规范，能够适适应企业发展展和人力资源源管理需要的的岗位说明书书。通过科学的评评估得出的岗岗位级别矩阵阵，能够全面面反映不同岗岗位对于企业业的价值贡献献差异，反映映企业战略及及激励导向，，为基于价值值贡献的分配配机制奠定基基础。薪酬能够反映映岗位价值、、员工能力以以及业绩的差差异，体现出出薪酬的内部部公平性并对对员工有激励励作用。职位评估太和顾问将根根据太和提供供的职位评估估工具进行职职位评估，形形成职位级别别矩阵，为薪薪酬管理的完完善奠定基础础。交付成果1项目启动与调研诊断2业务流程梳理3工作分析6绩效管理制度编制4职位评估5薪酬管理体系设计7项目实施辅导职位价值评估体系投入产出评估系统级别1职位等级薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争争性分析参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职职位评估委员员会/太太和顾问项目目组成员人力资源部/太和顾顾问项目组成成员现行薪酬结构构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设设计具备内部部公平性的薪薪酬结构体系系提供依据1.确定委员员会职责、任任职资格和组组成人员2.审定职位说明明书3.收集有关关资料1.熟悉各评评估要素的定定义及等级划划分2.掌握职位位评估方法3.了解职位位评估流程1.由外部咨咨询顾问对评评估委员会成成员进行指导导2.试评估3.对发现问问题进行调整整Step5评估结果调整整与审批Step4实施评估Step3评估指导Step2熟悉要素及方方法Step1成立评估委员员会1.职位与评评估要素配比比2.评估委员员会成员分别别对各职位进进行评价3.汇总评估估委员会成员员的评价结果果1.对评估结结果进行数据据转换2.形成公司司职位排序3.由外部咨咨询顾问对结结果进行校审审4.提交决策策层审批职位评估流程程级别254.1杭水集团职位位评估流程与与成果应用为了科学、有有效的对杭州州水业集团职职位进行评估估，太和将采采用自行研发发的一套职位位评估系统，，该系统结合合了丰富的咨咨询经验，以以简单、合乎乎逻辑的理论论和概念为基基础，按照投投入和产出的的逻辑关系对对所有职位的的共有核心内内容进行评估估，得出每个个职位在组织织中的相对价价值。附：太和顾问问职位评估工工具介绍5.薪酬体系设计计与优化工作内容《岗位等级制制度》《薪酬管理制制度》《薪酬改革实施施方案》预期效果薪酬能够反映映岗位价值、、员工能力以以及业绩的差差异，体现出出薪酬的内部部公平性并对对员工有激励励作用。企业薪酬在人人才市场具有有一定的竞争争力，能够吸吸引到企业需需要的人才，，同时又满足足企业的支付付能力。薪酬体系科学学、规范，体体现企业管理理水平，符合合企业行业地地位与发展要要求。薪酬体系具备备动态调整能能力，能够动动态反映企业业经营导向及及人才市场的的变化。薪酬市场对标标太和顾问拥有有独有优势资资源，即庞大大的企业薪酬酬市场数据，，通过将杭州州水业集团企企业的薪酬数数据与市场数数据进行比较较，能够反映映杭州水业集集团企业薪酬酬数据是否具具有市场竞争争性。确立薪酬理念念确定薪酬发放放的指导思想想、基本原则则和基本策略略确定薪酬结构构与水平根据岗位工作作内容、价值值贡献特点以以及激励需要要设计最合适适高效的薪酬酬结构与市场场定位水平。。测算薪酬总成成本测算总成本，，并确定控制制方式。撰写薪酬管理理方案完善薪酬管理理方案，指导导薪酬管理的的操作与实施施交付成果1项目启动与调研诊断2业务流程梳理3工作分析6绩效管理制度编制4职位评估5薪酬管理体系设计7项目实施辅导5.1国有供水企业业中薪酬激励励机制的现状状及难点分析析从对员工的激激励角度上讲讲，可以将广广义的薪酬分分为两类：一一类是保健性性因素，如固固定津贴、社社会强制性福福利、企业内内部统一的福福利项目等；；另一类是激激励性因素，，即与工作效效果挂钩的““活”的部分分。真正能调调动员工的工工作热情的是是激励性因素素，一个组织织在设计新的的薪酬方案时时，管理者考考虑到组织的的稳定性和成成员的接受能能力，往往被被“死”的部部分占多少，，“活”的部部分占多少的的问题所困扰扰。据调查资资料显示，大大部分企业薪薪酬总额中““活”的部分分普遍较低，，只占10％到30％。从各个企企业的实际情情况看的确没没有“放之四四海而皆准””的统一标准准，但太和通通过对多年工工作实践的总总结分析认为为，这一部分分一般应占到到薪酬总额的的30％以上。在经历了长期期的粗放型管管理之后，国国企的基础管管理相对薄弱弱，其在企业业生产管理中中的重要意义义也常常被忽忽略，企业组组织结构不尽尽合理，业务务流程不够科科学的现象普普遍存在。在在人力资源管管理方面，绝绝大多数企业业没有标准专专业的岗位描描述和绩效评评价体系，绩绩效考核流于于形式或结果果失真，导致致薪酬激励失失去相对公平平。主要表现现在两方面：：一是在绩效效难以量化的的岗位，如管管理、科研等等岗位员工普普遍认为绩效效考核结果不不够真、准确确反映员工的的“投入产出出”；二是不不同职能业务务部门、不同同管理层次之之间的薪酬差距不不尽合理。人工成成本虽虽然占占成本本总额额的比比例在在不同同行业业，甚甚至同同行业业不同同企业业间并并不存存在统统一标标准，，其比比例也也不能能简单地地作为为分析析成本本构成成等经经济活活动的的依据据，但但组织织有时时为了了急于于解决决当前前的生生产经经营问问题，，没有有从长长远发发展充充分考考虑，，就急急于抛抛出薪薪酬分分配方方案。。由于于激励励的作作用，，所面面临的的问题题可能能会逐逐渐甚甚至迅迅速改改变局局面，，使组组织面面临兑兑现薪薪酬，，则薪薪酬总总额占占总成成本的的比例例突破破计划划和正正常水水平；；不兑兑现则则使组组织在在成员员面前前失去去威信信，严严重时时引出出劳资资纠纷纷。一、薪薪酬激激励显显失““相对对公平平”。。二、薪薪酬结结构不不合理理，达达不到到激励励效果果。三、人人工成成本占占总成成本的的比例例失调调。5.2有效拉拉开国国有供供水企企业的的薪酬酬差距距的方方法打破传传统的的薪酬酬理念念传统国国有企企业薪薪酬制制度的的设计计思想想，主主要是是以人人的““行政政级别别”为为中心心，即即一个个人的的收入入和其其它待待遇主主要与与该人人的行行政级级别相相关。。薪酬酬主要要的功功能是是其保保健功功能，，其激激励作作用并并不突突出。。导入现现代企企业““薪酬酬”理理念在现代代企业业薪酬酬管理理中，，薪酬酬不应应仅仅仅被看看作是是一种种成本本支出出，更更应看看作是是一种种投入入，一一种能能带来来更多多价值值回报报的投投资理念层层面通过岗岗位评评价确确定岗岗位价价值。。用岗位位价值值大小小拉开开差距距。通过考考核确确定绩绩效高高低。。用绩效效高低低拉开开差距距。通过能能力评评定系系统确确定员员工能能力。。用能力力大小小拉开开差距距。技术层层面首先，，在制制定和和实施施薪酬酬体系系的过过程中中，及及时的的沟通通、必必要的的宣传传或培培训是是保证证薪酬酬改革革成功功的因因素之之一。。第二，，建立立一个个相对对合理理和被被大多多数员员工所所认可可和接接受的的薪酬酬体系系，在在这种种薪酬酬体系系下，，岗位位和岗岗位之之间的的薪酬酬差距距、人人与人人之间间的差差距以以及不不同业业绩之之间的的差距距，都都要体体现出出来。。第三，，在建建立薪薪酬体体系的的过程程中，，要尽尽量采采用科科学、、客观观的方方法，，避免免“拍拍脑袋袋”的的情况况发生生第四，，在建建立了了完善善的薪薪酬体体系的的基础础上，，要进进行全全员竞竞聘，，员工工觉得得自己己有能能力上上哪个个岗位位就竞竞聘哪哪个岗岗位。。第五，，在完完善薪薪酬体体系的的同时时，还还要建建立和和完善善员工工绩效效考核核评价价体系系。第六，，人事事部门门要主主动积积极的的推行行员工工培训训计划划，提提供学学习提提高的的机会会，使使员工工看到到改变变现状状的希希望，，给每每个积积极要要求上上进的的员工工创造造增加加收入入的机机会。。操作层层面太和顾顾问通通过理理念层层面的的塑造造，引引入现现代薪薪酬设设计技技术和和方法法，并并结合合国有有企业业的实实际情情况稳稳步进进行，，“薪薪酬差差距””的难难题也也就解解开了了。5.3太和顾顾问标标准化化薪酬酬结构构与水水平设设计流流程薪酬管管理体体系设设计标标准化化流程程确定各各标准准职位位的所所在序序列、、层级级通过反反查文文件计计算出出所有有标准准职位位对应应在职职者实实际薪薪酬，，并计计算各各等级级均值值利用数数学模模型回回归出出企业业总的的现状状趋势势线寻找市市场数数据，，就全全司及及各序序列分分别进进行对对比分分析，，找出出问题题及改改进方方向调整企企业总总的薪薪酬曲曲线定定位根据各各序列列的实实际特特点、、市场场水平平调整整各序序列曲曲线确定福福利部部分设设置；；根据据序列列特点点、市市场情情况设设置固固定/浮动动比例例确定各各序列列实际际设计计曲线线并测测算序序列总总成本本成本变变动分分析1、标标准职职位分分析2、层层级成成本估估算提交高高层审批批杭州水水业集集团的薪酬理理念和和激励励策略略应与总总体发发展战战略及及外部部市场场环境境结合合起来来，形形成更具竞竞争力力薪酬酬定位位。。5.4杭水水集集团团薪薪酬酬体体系系设设计计的的步步骤骤一一———薪酬酬理理念念和和激激励励策策略略的的定定位位固定薪酬绩效管理浮动薪酬长期激励营运成本营运成果个人团队激烈的、不断变化的市场竞争环境如何连接营运战略组织发展人力资源战略薪酬战略企业远景优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当行业业市市场场薪薪酬酬水水平平定定位位市场场营营销销部部薪薪酬酬水水平平定定位位5.4杭水水集集团团薪薪酬酬体体系系设设计计的的步步骤骤之之二二———薪酬酬水水平平的的市市场场对对标标（（参参照照太太和和顾顾问问行行业业薪薪酬酬福福利利调调查查报报告告））样例例太和和顾顾问问拥拥有有国国内内最最权权威威的的分分行行业业薪薪酬酬数数据据，，能能够够给给出出不不同同行行业业、、不不同同职职能能序序列列、、不不同同地地域域范范围围的的市市场场薪薪酬酬数数据据以以综综合合反反映映企企业业薪薪酬酬的的市市场场竞竞争争力力。。基本固

定薪金固定月

度补贴固定现金收入税前总薪资总薪酬福利现金形式

的福利非现金形

式的福利福利考核

工资各类奖金浮动现金收入税前现金总收入太和和顾顾问问将将针针对对杭杭州州水水业业集集团团不不同同职职能能序序列列和和层层级级设设计计不不同同的的薪薪酬酬结结构构比比例例。。同同时时将将特特别别针针对对关关键键核核心心人人才才将将根根据据太太和和顾顾问问对对保保险险行行业业的的了了解解，，并并结结合合行行业业标标杆杆企企业业的的做做法法提提出出相相应应优优化化建建议议。。5.4杭水水集集团团薪薪酬酬体体系系设设计计的的步步骤骤之之三三———薪酬酬结结构构设设计计示例例太和和顾顾问问以以市市场场回回归归后后数数据据，，充充分分考考虑虑杭杭州州水水业业集集团团企企业业的的人人力力成成本本预预算算与与可可操操作作性性，，对对前前期期薪薪酬酬设设计计方方案案完完成成相相应应调调节节5.4杭水水集集团团薪薪酬酬体体系系设设计计的的步步骤骤之之四四———薪酬酬水水平平设设计计市场场方方案案调整整方方案案样例例计算算所所需需成成本本1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000

3

4

5

6

7

8

91011121314从整整体体角角度度考考察察新新体体系系与与目目前前实实际际薪薪资资水水平平的的匹匹配配程程度度5.4杭水水集集团团薪薪酬酬体体系系设设计计的的步步骤骤之之五五———薪薪酬酬成成本本测测算算样例例太和和顾顾问问将将设设计计薪薪酬酬管管理理制制度度，，作作为为纲纲领领性性文文件件为为杭杭州州水水业业集集团团企企业业的的薪薪酬酬管管理理提提供供全全面面的的准准则则和和依依据据。。薪酬管理制度目录5.4杭水集团团薪酬体体系设计计的步骤骤之六——薪酬管理理制度撰撰写薪酬动态态调整：：薪酬调整整将采取取整体调调整（普普调、职职位价值值调薪））和个别别调整（（绩效调调薪、职职位变动动调薪、、市场供供求关系系调薪））相结合合的原则则予以实实施，实实现职位位能上能能下，档档级能上上能下薪酬设计计的部门门职责分分配：人力资源源部：负负责了解解行业薪薪酬水平平并在此此基础上上优化和和完善薪薪酬策略略、薪酬酬体系，，并制定定具体实实施细则则各部门负负责人：：对职位位进行分分析，提提供有关关职位的的任职要要求，在在职位评评估时和和确定职职位工资资时提供供重要依依据薪酬委员员会：审审核及批批准公司司的薪酬酬战略、、薪酬体体系及实实施细则则财务部：：负责提提供涉及及绩效考考核的相相关财务务指标计计划标准准及实际际发生数数据样例6.绩效管理理制度编编制工作内容容《绩效考核核量表》《绩效管管理制度度》预期效果果建立战略略导向的的绩效管管理体系系，能够够将企业业的战略略目标层层层分解解到各个个岗位为绩效建建立一套套科学合合理、易易于操作作的绩效效管理制制度，是是绩效管管理真正正落到实实处实现绩效效管理与与薪酬、、培训等等其他人人力资源源模块的的对接，，促进人人力资源源管理的的良性循循环沟通、教教育与培培训太和顾问问将与企企业进行行充分的的沟通，，并对企企业有关关人员进进行绩效效管理理理念及方方法的培培训设计绩效效管理制制度太和顾问问通过绩绩效管理理制度明明确杭州州水业集集团企业业绩效管管理的组组织形式式，绩效效评估与与定期回回顾的具具体实施施要求，，界定关关键业绩绩指标与与工作目目标设定定的职责责分配，，设计确确定、修修改及增增加关键键业绩指指标流程程，设计计业绩合合同制定定流程，，并形成成绩效奖奖金发放放建议。。交付成果果1项目启动动与调研诊诊断2业务流程程梳理3工作分析析6绩效管理理制度编制制4职位评估估5薪酬管理理体系设计计7项目实施施辅导突出人本本管理充分体现现企业发发展方向向6.1确立凸显显供水企企业特制制的绩效效管理体体系应遵遵循的原原则理顺企业业人才成成长体制制完善绩效效考评体体系有利利于检查查和改进进企业人人力资源源管理，，提高企企业管理理效率。。在现实实工作中中，由于于供水企企业在岗岗位设置置和工作作计划安安排方面面受各方方面制约约和体制制惯性影影响较重重，暂时时很难全全面实现现岗位目目标责任任管理，，尤其是是在薪酬酬和奖励励制度上上，难以以灵活掌掌握，自自主安排排。因此，就供水水企业而言，，一方面要正正视行业特征征，分析存在在的弱点和难难点，另一方方面也必须根根据现代企业业人力资源管管理要求，实实施有行业特特色的绩效考考评管理就必必须遵循以下下原则：绩效考评是在在“以人为本本”理念下检检视人与企业业融合的最佳佳工具和桥梁梁。供水企业在组组织绩效考评评过程中，必必须始终突出出“以人为本本”的中心主主旨，特别是是要针对普遍遍存在“平均均主义”思想想的状况，多多从员工的角角度换位思考考，避免搞““花架子”、、“走过场””，一切制度度的设计、实实施必须考虑虑到人的相关关因素，通过过发现员工的的绩效表现状状况来了解管管理的效果。。长期以来，供供水企业以安安全正常供水水和确保社会会效益为工作作的出发点和和中心，这种种思想的产生生有其必然性性，是和供水水行业特征密密切相连的。。随着市场经济济体制不断完完善，市场化化经营、公司司化管理的理理念也植根于于供水企业，，供水企业如如果没有良好好的经营业绩绩，同样也会会失去生存的的基础，更谈谈不上发展，，因此，企业业绩效考评要要紧紧围绕企企业发展目标标来实施，以以追求经济效效益与社会效效益的同步提提升为最终目目的。传统的供水企企业视人为一一种被动的管管理对象，在在很大程度上上企业的人力力资源没有得得到有效的开开发和利用。。因此，在绩效效考评过程中中，要针对每每个岗位的具具体要求，按按照目标管理理法设计出全全方位的绩效效考评，实施施考评的标准准必须明确具具体，合理而而有针对性。。同时要根据考考评结果，为为员工提供科科学有效的晋晋升机制，激激发员工的工工作激情，使使其在为企业业创造出最大大、最好效益益的同时，实实现自我价值值。6.2建立杭水集团团绩效管理流流程战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预预算人力计划公司目标&行动计划部门目标&行动计划业绩计划个人/团队的业绩目目标主要的业务结结果核心能力提高高个人发展计划划潜能发掘计划划建立业绩标准准业绩指导帮助训练指导反馈自律更新及修改目目标业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈馈渠道潜质评估业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作作的机会其他根据个人人发展的需要要业绩管理的改改进建议继任计划招募举例绩效考核量表表的实施经过过制定、评议议和年度评估估三个主要过过程根据每半年度度业绩评估结结果决定被评评估人该半年年期的业绩奖奖金额度设计量表形式式及主要考核核类别决定主要考核核类别的权重重评议和修正关关键业绩指标标并量化目标标商议及签定合合同每半年评定员员工业绩表现现制定提高和改改善业绩的具具体方案2.监督、评议考核量表表1.制定考考核量表业绩评估3.业绩考考核及奖惩每半年对量标进行滚滚动式的修改改举例6.3绩效考核量表表设计思路6.4业绩评估结果果的运用交流投入激励定义职位目标设定监控绩效表现现审核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展绩效管理制度度将界定员工工业绩管理的的组织、业绩绩评估与定期期回顾的具体体实施要求，，关键业绩指指标管理的职职责分配，业业绩考核量表表制定流程等等，并提供可可参考的操作作表格6.5制定绩效管理理制度员工业绩管理理实施办法第一章 总则则第二章 业绩绩管理职责第三章 业绩绩管理指标体体系第四章 业绩绩合同的签订订第五章 业绩绩评估第六章 业绩绩评估结果运运用第七章 特殊殊情况处理第八章 业绩绩指导第九章 业绩绩管理制度修修订第十章 业绩绩评估申诉与与监督第十一章附附则