李宁集团公司发展战略概述

李宁集团公司发展战略

管控模式研讨会(一)2002年12月18日Page20前言管控架构的调整建议－近期业务组织结构中期业务组织结构展望集团管控模式研究Page3发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施发展远景/目标

组织存在意义

长期目标

年度目标 公司和业务战略

市场

顾客

服务

竞争力

管控架构

正式结构

汇报关系

权利分配职责定义

整合机制

领导风格

方向设定和沟通组织的运作

标准的设立

组织文化

价值和信念

环境、观念、

决策和行为

地区性文化

方向性结构性

战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化管控架构合适与否将影响战略的顺利实现Page4李宁集团发展策略总结作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨市场目标竞争战略到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%研发：产品系列化，功能/技术系列化增加资源投入：提升研发队伍素质，规范研发流程，以市场为导向核心技术和专利，购买为主，加强应用策略性外包:加强联盟与合作营销：运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销奥运会推广计划细分目标市场营销，学生，老人，女性供应链完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力渠道和零售：网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策Page5新的发展策略对于管控架构的要求统一的渠道管理建立专业的零售管理能力对销售组织的有力支持销售和营销的整合性跨产品价值链的有效管理注重市场占有率，在2004年实现销售额20个亿品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入

强化市场与研发的结合通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营

加强零售管理和经销商管理能力

李宁核心的战略对管控架构的要求Page6李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程远期管控架构中期管控架构近期管控架构组织架构以专业的能力的集中为指导原则销售组织按照地域进行整合在销售部门设置产品支持和渠道支持职能产品经理原职能按照价值链合理拆分目前管控架构管控架构出发点职能型产品类别品牌集团总部承担多品牌的管理和协调共享服务职能的强化注重价值的管理品牌的统一管理建立完善的集团管控体系和流程运作业务公司组织架构完全转为面向产品的组织形式加强中心管理力度，逐步合并分公司并建立大区式管理特征产品类别销售额较小；专业职能力量较弱公司规模较大；产品类别区分度大多品牌经营Page7李宁集团目前管控架构图Page8现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强

集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的渠道策略和专业技能的培养作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作Page9NIKE中国组织架构总经理（中国）经理

信息技术部总监销售部总监营销运动营销品牌营销部总监产品营销部服装鞋类零售市场部总监运营/供应链总监人力资源部总监财务部北区经理战略性客户经理南区经理东区经理广告公共关系特点：销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析Page10Adidas－Solomon中国组织架构总监市场总监运营全国销售经理东区销售经理南区销售经理北区销售经理三叶草销售经理高级经理人力资源经理物流经理

IT经理财务经理法律服装销售经理鞋销售经理销售运营分析经理重要客户经理重要客户经理俱乐部经理经理品牌沟通部经理零售资源部经理体育营销部鞋服装赛事活动组总经理（中国）总监销售组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择经理促销市场部经理产品营销部Page11研究的总结及及借鉴在飞速增长的的市场中，保保持尽量简洁洁的组织架构构和专业化运运作的特点营销组织是企企业的核心，，应有高层的的人员分别直直接管理市场场和销售部门门灵活的组织架架构，对于重重要的客户、、特殊的营销销渠道和大型型的推广活动动设立专门的的小组进行运运作和管理通过在总部设设立销售运营营分析、促销销管理和零售售等专业部门门，提供对销销售队伍的专专业支持设立的产品营营销部工作重重点集中在产产品类别的选选择，主要依依据是市场研研究和市场部部的品牌营销销方案。有专门的体育育营销职能，，针对运动队队和运动员有有专门的营销销计划Page120前前言管控架构的调调整建议－－近期业务务组织结构中期业务组织织结构展望集团管控模式式研究Page13明确集团公司司和业务公司司的角色和职职责管控架构的调调整要以保证证2004年年销售额目标标的实现和加加强李宁的核核心能力为主主要目标以业务流程的的优化和实现现企业的总体体目标为出发发点，将经销销商管理体系系和子公司体体系充分整合合，建立一个个以区域为主主，渠道和品品类为辅的销销售体系在北体总经理理下设立销售售总监和营销销总监，并通通过清晰的职职责和权限的的界定以加强强营销组织的的有效性和合合作尽量保证组织织结构的简洁洁和高度灵活活性；减少组组织架构的层层级，以扁平平化为主将现产品经理理的职责按照照专业性进行行拆分，通过流流程和其他协协调机制保证证产品价值链链的顺畅事业部为利润润中心，但加加强与大货资资源的共享在总经理下设设立战略规划划组，开始推推行业务战略略规划等管理理流程关键岗位应该该任命具有相相应能力的人人才，确保现现有人力资源源得到充分利利用李宁集团近期期管控架构调调整的主要原原则Page14建议的李宁集集团近期管控控架构共享部门新业务大货业务Page15企业集团和业业务公司的定定位必须明确确，在近期应应该是投资控控股型的架构构，集团不干干涉业务公司司的具体运营营企业集团业务公司定位主要职能管理目标负责与资本市市场和股东的的沟通监督下属经营营公司的战略略对下属经营公公司的高级管管理层进行考考核发展新业务，，负责兼并和和收购集团整体规划划财务/资产管管理监控/投资管管理收购/兼并收益最大化/价值管理红利/资金回回收李宁品牌的管管理公司战略的制制定业务计划的执执行日常运营管理理市场；销售生产运营李宁品牌下业业务单元管理理共享职能部门门市场占有率销售额利润日常运营效率率Page16近期业务公司司组织结构的的调整重点调整领域变化原因重组营销部门门产品管理事业部共享职能部门门原市场部门并并成市场和销销售两大部门门,市场总监监和销售总监监直接接向总经理汇汇报销售管理进行行整合，近期期按照区域或或省公司进行行管理在销售部下建建立产品支持持和渠道支持持职能原产品经理职职责重新界定定，在市场部部下设产品经经理，主要负负责产品开发发和产品营销销计划两方面面研发中心下设设立产品开发发经理，负责责产品概念实实现和设计销售总监下设设立品类管理理，负责产品品促销执行和和销售支持器材和高尔夫夫事业部为利利润中心事业部近期的的重点在产品品的品类管理理。其他职能能借助公司资资源，在销售售部下设立负负责事业部的的渠道拓展功功能设立人力资源源、财务总监监和运营总监监；成立物流流部将战略发展职职能剥离出信信息发展部，，分别设立战战略规划组和和信息技术部部将质检部门改改为质量管理理部，职能主主要在于质量量管理体系建建设和过程的的控制清晰职责分工工加强对销售人人员的支持统一的渠道管管理体育用品行业业的产品管理理集中在产品品链的前端－－设计使产品类别的的确立与市场场进行结合强调专业管理理加速新业务的的发展加强资源的共共享，节省成成本减少总经理管管理幅度对事业部的控控制强化质量管理理Page17营销组织模式式研究－宝宝洁南部分销商副总监北部分销商副总监现代零售渠道副总监客户促销部品类促销重要客户部销售预测销售人事部重要客户副总监品牌推广媒体计划销售总监/副副总裁客户服务部销售财务部总经理市场总监（品类1）品牌经理1品牌经理2媒体部品类2品类1市场研究部总监渠道促销品类1品类2媒体购买宝洁中国组织特征以产品品类的的管理作为组组织架构的设设计主线在中国总经理理下设置各品品类副总裁和和销售副总裁裁，品类副总总裁负责品类类的利润，同同时向地区总经理和垂直直的品类大区区负责人汇报报各职能部门如如营销、研发发、生产、市市场研究的品品类负责人向向品类的负责责人汇报销售部门以渠渠道类型作为为组织方式，，取代原有的的地区类型副总裁（品类1）研发部总监品类1品类2招聘经理业务培训/发展经理重组营销部门门Page18宝洁营销组织织模式借鉴品牌经理负责责品牌的利润润和销售收入入指标。对销销售部门的考考核以总的收收入为主，同同时考核渠道道的管理水平平指标如价格格执行、货架架陈列等销售部按照渠渠道的类别进进行组织，对对国内大型零零售店和国际际著名超市分分别成立现代代零售渠道和和重要客户部部在销售部下设设立客户促销销部包括品类类促销部和渠渠道促销部，，作为营销部部与销售部的的连接，分别别针对品类和和渠道制定和和执行促销计计划销售总监和生生产部以及市市场部每月共共同制定销售售指标。并按按照渠道类别别进行分解品类促销部下下按照各品类类进行组织，，各品类促销销经理虚线向向市场总监汇汇报重组营销部门门Page19调整重点一一营销组织织的具体架构构重组营销部门门Page20李宁营销组织织调整的主要要方向协调性：市场场部和销售部部分离，分别别关注企业发发展的长期利利益和短期利利益整合性：区区域或省公公司统一管管理区域或或省内的各各种通路业业态专业性：从从渠道和品品类两个角角度在销售售部下设立立相应的对对终端的支支持职能灵活性：对对于重大的的营销项目目和公关活活动，在市市场部下设设立临时项项目组直接接由市场总总监管理；；对于重要要的客户和和特殊的销销售途径，，由销售总总监直管重组营销部部门Page21市场部主要要职能描述述重组营销部部门品牌管理部部制定整体的的品牌战略略，品牌定定位监控产品营营销部和事事业部的营营销计划制定总体公公司形象的的沟通计划划集中管理媒媒体公司，，制定审核核标准指导和审核核市场部其其他部门的的工作指导和审核核事业部的的营销工作作对市场部其其他部门和和事业部营营销人员提提供考核输入部门主要职能与其他部门门的工作关关系产品营销部部市场调研组组根据产品类类别价值定定位确定具具体产品类类别计划发展产品的的概念制定具体的的产品营销销战略和整整体促销计计划负责指导经经销商的订订货和价格格管理注：本页所所提产品指指大货指导和审核核市场调研研组的工作作计划指导和审核核产品开发发经理的工工作批准和监督督产品支持持部促销具具体计划和和执行对销售人员员进行产品品概念培训训制定调研计计划选择和管理理调研公司司执行调研分分析接受品牌管管理部和产产品营销部部的工作指指导向品牌管理理部和产品品营销部提提交分析报报告特别项目组组针对大型运运动活动（（如奥运会会）所组成成的临时项项目组，由由市场策划划人员和产产品经理组组成负责客户关关系管理、、公关活动动策划和专专门产品的的设计直接向市场场总监汇报报工作需要市场调调研、生产产部等部门门的支持Page22销售部主要要职能和相相关的考核核指标重组营销部部门全国销售经经理/区域域管理制定销售目目标和具体体计划并对对结果进行行评估和相相应的奖励励分公司和重重要经销商商的管理计划和发展展分销商/批发商/主要客户户网络通过销售人人员管理和和激励经销销商，如向向分销商提提供培训销售额/市市场占有率率/销售额额增长率销售成本/销售费用用占销量百百分比销售效率（（如覆盖城城市数目和和每个城市市的平均销销量、销售售人员数量量和人均销销量）库存周转率率/回款/期货执行行率部门主要职能建议的考核核指标产品支持部部渠道支持部部根据市场部部目标制定定具体促销销计划并与与各区或省省进行沟通通负责对各区区或省分公公司的促销销执行结果果进行评估估和检查协助市场部部产品经理理指导经销销商订货进行商品销销售分析，，向产品经经理和全国国销售经理理提交结果果负责终端店店面的标准准管理制定定，包括SOP，门店陈列、、货架摆放放和商品组组合等对各类业态态如店中店店、地铺店店和经销商商制定管理理分级标准准渠道拓展的的计划制定定和拓展审审核及决策策大客户经理理/团购经经理总销售额/各产品类类别销售额额促销成本/平均促销销费用促销效率按渠道的销销售额及增增长率单店平均销销售额/单单店平效开店效率直接与重点点百货商场场、大卖场场沟通；协协调统一订订货大客户的合合约管理；；发展新的的全国大客客户或产品品进场合同同在条件成熟熟时，管理理直供的产产品大客户的销销售额销售成本Page23加强中控能能力及对销销售人员的的专业支持持和管理重组营销部部门如图所示，，中央专业业职能部门门对于区域域/省公司相相应职能的的支持和管管理Page24理顺销售部部门的报告告关系重组营销部部门全国销售经经理/大区经理区域/省公司支持人员区域/省公司职能部门人人员总部职能部部门销售部专业业支持部门门促销管理品类管理零售管理渠道发展人力资源财务部物流信息技术参与销售战战略制定汇报销售工工作及问题题参与全国性性促销决定定制定并监督督计划的完完成批准销售计计划和目标标批准销售费费用评估省公司司管理层业业绩定期提交促促销计划定期提交商商品分析报报告细化并执行行店面运营营标准按规定上报报拓展计划划批准促销计计划；指导导品类管理理制定并监督督零售管理理标准的执执行审核并决定定渠道拓展展计划对人员的考考核提供输输入制定整体的的指导方针针和原则审核并批准准工作计划划对职能部门门人员进行行业绩评估估按照规定进进行季度性性汇报专业问题的的咨询Page25明确总部、、区域和门门店的分工工总部区域/省店面财务人力资源配送商品管理门店营运促销重组营销部部门选择经销商商和评估重点经销商商的统一管管理统一的经销销商会议辅助经销商商进行制定定期货计划划、本地订订货经销商日常常沟通培养和激励励经销商回款管理招聘、培训训和考核总总部及区域域管理人员员对经销商、、店面管理理人员和销销售员提供供培训执行总部人人事政策制制度；招聘、培养养和考核店店面管理人人员店面人员招招聘和考核核年度预算规规划资产全面管管理执行内部审审计配合总部对对店面的审审计会计核算日常会计资金上缴总总部（对于于自营店））制定商品组组合原则和和价格管理理确定主要商商品组合计计划指导各地商商品管理参与制定当当地商品组组合计划监督当地商商品价格管管理指导店面商商品组织提出商品组组合和价格格调整意见见制定门店营营运管理手手册制定门店陈陈列标准提供门店运运营培训监督门店营营运标准的的执行提供门店运运营管理的的指导执行门店运运营标准提出意见反反馈制定公司统统一营销战战略和促销销原则组织全国性性的促销活活动市场调研分分析参与制定当当地促销计计划当地促销活活动的执行行配合当地促促销活动反馈市场情情况经销商管理理制定配送规规范流程配送中心建建设管理协调供应链链末端分拨中心管管理对配送工作作提出反馈馈Page26建立市场部部和销售部部的协调机机制－产产品经理理与产品支支持部重组营销部部门市场总监总经理全国/区域域销售经理理各地区销售和促销销人员品牌管理部部营销计划的的执行销售日常进进程新产品推广广计划销售业务表表现反馈价格管理产品品概概念念的的推推广广指导导经经销销商商订订货货完成成促促销销活活动动执行行新新产产品品推推广广参与与销销售售预预测测过过程程市场场反反馈馈产品品支支持持部部销售售总总监监沟通通年年度度销销售售计计划划共同同承承担担销销售售指指标标产品品营营销销部部产品品经经理理Page27现有有产产品品经经理理管管理理范范围围跨跨度度与与实实际际的的权权利利使使其其无无法法发发挥挥应应有有的的作作用用市场场调调研研策划划案案设计计订货货会会二选选初选选打样样选样样稿稿分拨拨中中心心组织织生生产产原辅辅料料采购购原辅辅料料计划划生产产计计划划经销销商商仓库库市场场部部开发发中中心心技术术部部生产产部部物流流中中心心原材材料料检验验质检检部部成品品检验验产品品经经理理产品品管管理理Page28按照照产产品品价价值值链链重重新新划划分分职职责责的的范范围围产品品管管理理概念发展概念产生产品测试订货产品促销计划销售样品制作概念实现（设计）原产品经理职责负责责人人所在在部部门门主要要职职责责产品品经经理理市场场总总监监产品品营营销销部部审核核产产品品调调研研组组产产品品调调研研计计划划分析调研结果果与基础研发中中心的协作产品经理市场总监产品营销部研发中心生产部产品开发经理理生产开发经理理（协调人））产品经理产品经理产品经理品类促销组市场总监产品营销部市场总监产品营销部市场总监产品营销部销售总监品类管理组确定产品概念念进行概念测试试提交策划报告告产品面料确定定产品运动功能能设计提交设计方案案产品制版产品打样运动员试穿试销经销商测试宣传产品概念念指导经销商订订货订单管理制定促销计划划品类促销活动动监督品类促销计划划执行品类销售监督督品类销售分析析建议考核指标销售额；利润润；新产品销销售比例利润；销售额；新概概念产品比重重成本；销售额额成本；销售额额各品类销售额额；利润；各品类销售额额期货执行率各品类销售额额；促销费用用各品类销售额额；重点产品品销售额；增增长率Page29设立产品开发发经理主管技技术层面的设设计产品管理总经理研发中心产品经理产品营销部产品开发经理市场总监销售总监品类促销产品支持部技术面料设计师主管范围技能产品概念产生生及发展；产产品测试；订货；产品营营销计划产品概念实现现/设计；具体促销计划划；促销计划划执行；销售售分析了解市场消费费者需求；创创造性强；熟悉生产工艺艺、面料和实实现技术熟悉具体促销销活动操作；；销售推动Page30在职能性的组组织架构中需需要加强跨部部门的沟通产品管理市场调研概念产生市场促销研发销售促销管理品类管理订单管理产品设计概念实现核心流程小组组生产质管品质检验生产工艺生产计划统一的沟通口口径各部门按照统统一的产品类类别分组各部门设立唯唯一的协调人人制度化的沟通通手段组建核心流程程小组，包括括产品经理、、产品开发经经理、品类促促销经理、品品类管理经理理等定期的会议沟沟通，由制定定的流程协调调人进行召集集共同承担产品品管理流程的的KPI书面的流程，，规定工作的的协调关系沟通的文化建立沟通开放放的文化通过培训、团团队活动，增增加协作和团团队工作氛围围Page31事业部制在发发展的初期必必须借助于现现有的资源，，进行职能的的共享事业部制产品价值定位业务计划生产营销及促销渠道拓展渠道管理产品设计及研发事业部职责汇报关系制定战略规划划制定事业部预预算产品调研确定产品品价值定定位和产产品概念念战略规划划组质询询战略规规划财务部质质询预算算总经理批批准事业业部的战战略和预预算市场部审审核市场场计划市场部审审核产品品计划书书事业部经经理批准准产品概念念的实现现样品制作作事业部经经理批准准质量管理理部进行行质量控控制下订单制定生产产计划事业部执执行质量管理理部进行行质量控控制制定产品品营销计计划制定促销销计划市场部审审核营销销计划事业部经经理批准准销售部执执行促销销制定渠道道拓展计计划制定销售售计划销售部审审核渠道道拓展计计划事业部经经理批准准销售部负负责执行行事业部经经理批准准销售计计划销售部负责销售售任务销售部负负责渠道道的维护护和管理理人力资源源财务信息技术术物流质量管理理事业部保保留财务务简单功功能，其其他共享享公司的的职能部部门事业部的的核心能能力应该该集中在在产品的的品类设设计上，，对于与与大货共共享的部部门，必必须进行行内部的的成本核核算Page32职能部门门的变化化职能部门门调整变化的职职能部门门增设战略略规划组组竞争信息息和市场场情报的的收集负责公司司战略规规划的汇汇总和制制定审核新业业务的开开发计划划轮换制管管理，培培养事业业部领导导人才主要职责责变化及原原因设立物流流部设立质量量管理部部加强对于于竞争对对手的了了解和市市场的发发展的预预期需要按照照制度性性的战略略规划流流程运作作以加强强对于事事业部和和主要职职能部门门的管理理制定质量量管理规规范参与质量量管理过过程控制制研究和解解决质量量问题质量的例例行检查查增加技术术研究职职能，从从单纯的的检查到到参与质质量问题题的方案案解决搭建整个个公司质质量管理理体系从事后控控制转为为过程控控制物流配送送中心的的设计和和实施对当地配配送制定定统一的的工作规规范和流流程，并并进行工工作指导导制定运输输和企业业业务外外包管理理原则和和流程，，并监督督运营统一的物物流管理理对区域配配送提供供统一指指导Page330前前言言管控架构构的调整整建议－－近近期业务务组织结结构中期业务务组织结结构展望望集团管控控模式研研究Page34当销售额额扩大到到一定规规模时，，在中长长期公司司可以考考虑转化化成以产产品业务务单元管管理为主主的组织织架构董事会总经理服装事业部鞋事业部器材事业部高尔夫事业部运营副总总质量管理信息技术术采购产品营销销产品开发发业务规划划财务产品业务务单元作作为利润润中心，，专门副副总进行行管理,使总经经理管理理更多集集中在战战略层面面事业部职职能部门门接受事事业部和和职能部部门的双双重管理理加强共享享职能的的建设品牌的统统一管理理和媒体体的统一一购买可设立运运营副总总主管共共享部门门战略规划部人力资源部财务部基础研发中心心供应链品牌&媒媒体销售部大区经理大区经理Page35主要职能能的变化化产品副总总负责产产品线的的P&L主要的工工作仍然然集中在在产品的的设计开开发对销售部部下的相相应产品品负责人人进行管管理设立简单单的财务务职能明确利润润中心职职责产品管理理的统一一协调资源的集集中管理理主要特征征优点重点在品品牌战略略的制定定审核各事事业部的的产品营营销计划划统一购买买媒体取消分公公司，实实行大区区管理体体系，以以店为管管理单位位重点在于于经销商商的管理理区域架构构围绕经经销商的的管理供应链部部负责各各事业部部供应链链的管理理和优化化集中的战战略采购购基础研发发中心为为各事业业部提供供服务事业部市场部销售部共享部门门品牌的统统一维护护保证品牌牌策略的的统一性性成本节省省资源优化化以客户为为导向资源共享享专业性9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。10:34:5510:34:5510:3412/24/202210:34:55AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2210:34:5510:34Dec-2224-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。10:34:5510:34:5510:34Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2210:34:5510:34:55December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月202210:34:55上上午午10:34:5512月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2210:34上午12月-2210:34December24,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/2410:34:5510:34:5524December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。10:34:55上上午10:34上上午10:34:5512月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。10:34:5510:34:5510:3412/24/202210:34:55AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-22