构建企业人力资源管理体系

企业人力资源管理体系构建72009年10月118第三章构建企业人力资源管理体系国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重临机的例外的（粗放）注重标准的混沌的人治理智的法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司企业人力资源管理现状谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-out视野决定思路思路决定方法方法决定出路谁能改变系统？价值创造价值评价要素牵引依据改进回报激励价值分配企业管理价值链模型理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。人力资源管理与核心竞争力财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势......培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务...经营客户与经营员工概念的提出可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务经营指标滞后指标品牌忠诚不断增长的忠实顾客员工满意前导指标员工满意成为企业绩效的前导指标企业人力资源管理系统架构企业文化/价值观/宗旨企业战略/人力资源战略人力资源专业模块人力资源数量/质量/结构/效能人力资源管理体系/职能企业人力资源源管理职能评价激励获取保持使用开发人力资源职能能人力资源管理理是系统性工工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能人力资源规划划组织结构设计计工作分析胜任力/任职职资格招聘/选拔/培养人力资源管理理是系统性工工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能薪酬/福利绩效评估/管管理选拔/培养/任用工作分析人力资源管理理是系统性工工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能绩效管理/评评估工作分析胜任力/任职职资格选拔/培养评价中心人力资源管理理是系统性工工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能人力资源规划划工作分析职业生涯管理理胜任力/任职职资格培训/培养评价中心/企企业学院人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源源管理责任承承担图基于战略的企企业人力资源源运行系统——一个模型四大机制竞争淘汰机制制、激励机制制、牵引机制制、约束机制制六大系统基于战略的人人力资源规划划系统、基于于素质模型的的潜能评价系系统、基于任任职资格的职职业化行为评评价系统、基基于指标的考考核系统、基基于业绩与能能力的薪酬分分配系统、基基于职业生涯涯的培训开发发系统四大支柱机制、制度、、流程、技术术一个核心价值评价与价价值分配（考考核与薪酬））最高境界文化管理价值创造价值评价价值分配创造要素的的价值定位位l谁创造了企企业的价值值，价值创造理理念的整合合l知识创新者者和企业家家是企业价值创创造的主导导要素。2：8原则l依据战略要要求对价值值贡献序排评价机制与与工具l以素质模型型为核心的的潜能评价系统统l以任职资格格为核心的的职业化行为评评价系统l以指标为核心心的绩效考核系统l以经营研讨讨及中期述述职报告为核心心的绩效改改进系统l以提高管理理者人力资资源管理责任的的绩效管理理循环系统分配机制与与形式l多种价值分分配形式，，机会、职权、、工资、奖奖金、红利、股权权、信息、、分享、认可、、学习等l分权的机制制与分权手手册l分享报酬体体系的建立立l两金工程（金手铐与与金饭碗）l报酬的内在在结构与差差异l富有竞争力力的报酬水水平确定l核心是组织织权力与经经济利益分享（创造：激激励）（价值实现现与价值增增值）彭剑峰的模模型牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管管理的四大大机制阿喀硫斯之之踵——瓶颈总在最最上端！老板（高层层）做什么么表象上：缺缺乏系统的的管理制度度与管理机机制本质上：缺缺乏系统人人力资源管管理思考和和定位关键的问题题：缺乏管管理的环境境：高层管管理者的承诺、职职业化经理理、职业化化员工有效改进与与完善企业业人力资源源管理体系系决不是““一锤子买买卖”，而而是一个不不断创新和和推进的过过程稳定期期：境界管管理——需需要文化创创新文化牵引，，学习创新新，提高融融合力与竞竞争力发展中期：：人制到法法制——需需要管理平平台建立标准/规范，优优化素质/流程，提提高效率发展初期：：人制为主主——还不不能规矩太太多强化角色，，情感维护护，身先士士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的如何推动体体系人力资资源管理的的系统性与与阶段性管理的原则则：在于解解决问题解决问题的的方法：在在于现实性性与战略性性的结合———基于成成本的、简简单而非复复杂的解决问题的的有效性：：在于适合合性——有有些看起来来先进的东东西/方法法可能并非非适用于你你不能结合实实际需要适适时建立/创新管理理机制与体体系——走走向不确定定而可能后后患无穷而不适宜的的盲目追求求管理机制制/体系的的先进/完完整性———同样可能能自寻烦恼恼或流于形形式或破坏坏巨大不同企业及及企业发展展阶段所遇遇到的问题题本质不同同——所以以解决问题题途径/方方法也不同同,但可以以遵循相同同的解决问问题的原则则：基于现现实与战略略的渐变式式突破与整整体连动式式优化：需要而不建建立——麻烦不不断结果是等死死盲目/不具具备条件追追求管理政政治——制造新新的混乱结果是找死死基于发展与与现实突破破/优化——适合与与有效结果是均衡衡的与组织织激活基于战略与与现实的———渐变式式突破与连连动优化责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资资源管理必必须建立有有效的关键键点，它可可以带动80%企业业人力资源源目标的有有效解决企业人力资资源管理体体系的关键键点责任体系建建设阶段一基点点提升组织与与员工执行行力实现“点””效率胜任能力建建设第二阶段支支点提升组织与与员工胜任任力实现“线””效能价值建设第三阶段位位势提升组织与与员工学习习力实现“面””创新与整合组织调整职职能/责任任权力分配配与定位工作分析与与评价—人人与事匹配配与价值定定位绩效管理与与沟通—业业务与目标标落实与执执行薪酬调整与与激励—分分层类适时时激励基于工作/任务培训训与发展——业务执行行力胜任标准与与评价—提提高岗位胜胜任力基于能力的的甄选—构构建“赢””的基因竞聘/淘汰汰与退出机机制—营造造“赢”的的团队员工职业发发展规划——组织与员员工同步发发展组织使命与与文化建设设—价值与与境界提升升推动学习型型组织建设设—提高创创新与变革革能力有效知识管管理—持续续推动战略略竞争力推动职业化化理念建设设与能力建建设有效人力资资源管理体体系推进步步骤高层角色要要到位高层——设设计师规规划师制定人力资资本提高目目标、政策策、法规设计人力资资源管理理理念、组织织文化导向向、组织结结构高层必须承承担“第一一资源”保保值增值的的责任领导不能有有“缺了谁谁地球都照照转”的思思想，但必须致力力于建立““缺了谁地地球都照转转”的机制制用什么人/怎么用——如何看待待员工人力资源管管理=““用人””=激激励+约束束…公式3战略价值独特性核心员工通用型员工辅助型员工联盟型员工企业员工分分类人财20%人才20%人材30%人在20%人灾10%笼络重用培养清除打击你永远不能能管理你无无法衡量的的东西！组织中存在在五种人员工在怎么么干针对中国企企业的平均均寿命只有有3·7岁岁这一问题题，有人对对二百多家家“正常活活着”的企企业进行了了调查，结结果发现：：5％的人看看不出来是是在工作，，而是在制制造矛盾盾，无事必必生非=破坏性性的干。10％的人人正在等待待着什么=不想想干。20％的人人正在为增增加库存而而工作=蛮干、、盲干、胡胡干。10%的人人由于没有有对公司做做出贡献=是负负效劳动。。40％的人人正在按照照低效的标标准或方法法工作=马马虎的干干。只有15%的人属于于正常范围围，但绩效效仍然不高高=干不不好。人既可能是是企业最大大的资产，，也可能是是企业最大大的负债。。一个不平凡凡的人，如如果通过的的是个无效效的组织，，只能作出出平凡的事事。人力资源管管理的粗放放，是一切切管理粗放放的根源！！人力资源管管控几个重要的的问题建立责任文文化建立契约文文化推进职业化化建设建立责任文文化权责不清是是企业管理理中普遍存存在的问题题表现：授权权不清，目目标不明拖踏成习，，推诿成风风明哲保身，，麻木不仁仁之一：建立立承诺责权是一份份个人的承承诺与誓言言——你的责责权就是你你自己向组组织和组织织中与你关关联的成员员就达成特特定成果所所做承诺和和应尽的义义务——责权制制要求每个个人“各司司其责”：：将自己立立足于一个个影响圈的的中心并愿愿意按正本本清源尽力力向外扩张张，以寻求求最优化的的成果——不言而而喻，将权权力授予不不重视结果果或茫然不不知自己应应达成什么么结果的人人，是很幼幼稚的做法法建立责任文文化/机制制之二：以责责任结果为为导向责权是结果果与行为的的集合，对对结果负责责意味着仅仅有行为是是不够的——需要对对做什么事事与为什么么做建立正正确的认知知：正确做事与与做正确的的事是同时时的要求——忙的人人仰马翻并并不够，每每一个职责责/活动都都需要获得得正确的结结果消防员：最最终完成救救火/救人人/救物“执行财务务核查”：：防止或找找到财务漏漏洞“执行培训训”：提高高组织效益益建立责任文文化/机制制之三：强调调个人的责责任能动性性履行责权需需要个人判判断和决策策空间——如果老老板叫员工工无论如何何必须照章章行事，那那么组织充充其量只是是要求员工工活动负责责。所以授授权与责权权必须共存存。——员工实实际做的应应该远多于于按规定必必须做的事事：追求有有效结果过过程中随机机应变，发发挥神通，，对完成结结果的边界界事情负责责建立责任文文化/机制制之四：强调调责任独立立性责权不可分分摊或预设设条件——切割每每个人的权权责，剔除除权责重叠叠之处，员员工不但建建立了角色色的清晰度度，而且是是互依性、、支持需要要、个人对对结果应负负的责任，，也都获得得共识和许许诺。——责权是是无条件的的，无论控控制度、不不管错在何何人。。。。责权一律律不打折扣扣，不构成成规避责任任的借口。。——员工可可以把责权权分派出去去，但无法法乘机卸责责。——当老板板没有界定定员工的清清晰责权，，员工有不不断测试自自己责权界界限、不断断清晰和完完善其责权权的责任。。建立责任文文化/机制制之五：强调调责任的整整体性组织整体的的责权属于于组织中的的每个人——每一个个员工必须须以组织最最佳利益为为考量并视视之为己任任：全力配配合或牺牲牲“属于””自己的资资源——个人责责权并不代代表个人的的山头主义义建立责任文文化/机制制之六：必须须对责任履履行结果进进行管理没有有后后果果的的责责权权毫毫无无意意义义———后后果果就就是是双双方方事事先先同同意意的的履履行行责责权权的的诱诱因因：：种种什什么么因因，，得得什什么么果果正面面结结果果：：如如果果成成功功履履行行责责权权的的所所得得负面面后后果果：：如如果果不不能能履履行行责责权权的的惩惩罚罚———后后果果是是责责权权协协定定的的组组织织部部分分，，是是公公平平交交易易的的基基础础建立立责责任任文文化化/机机制制推行行责责任任文文化化/机机制制中中需需要要克克服服的的三三个个主主要要问问题题责任任不不到到位位，，形形成成责责任任““真真空空””责权权跨跨越越———越越级级管管理理———越越权权行行动动———责责任任屏屏蔽蔽人为为制制肘肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：——身先士卒（意志与承诺表现）——轻重缓急——问什么，喜欢听什么——任用什么人——奖励什么建立立责责任任文文化化/机机制制避免免组组织织处处于于承承担担过过多多责责任任和和逃逃避避责责任任的的循循环环圈圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱建立责任文化化/机制责任结果行为技巧技术技巧企业战略组织职能定位位组织结构设计计岗位设置与调调整（职类/系、、职种、职位位）工作分析职位说明书职位目的主要职责任务活动关键绩效工作关系任职条件责任定位责任结果设置过程研究明确过程程责任协议。。。。。。。。。。。。责任落地过程程明确责任定位位与结果企业中最优秀秀的人一定是是勇于承担责责任的人牢记一牢记二—老板板要勇于承担担责任建立契约文化化法律契约：外外显的、受法法律保护的。。由于员工不不是法律专家家，很容易签签订不合理的的合同或契约约。心理契约：内内隐的、不受受法律保护，，但有激励效效果。如果不不能满足人的的内隐的愿望望、期盼，人人们就会产生生不舒服感受受。心理契约心理契约的定定义：在组织中，每每个成员与管管理者之间，，以及与其他他成员之间，，任何时候都都存在没有明明文规定的一一整套期望。。(1990)：雇员个人人以雇佣关系系为背景，以以许诺、信任任和知觉为基基础而形成的的关于双方的的各种信念。。组织本身没没有心理契约约(1997)：雇佣关系系中彼此对对对方应提供的的各种责任的的知觉。有组组织和员工两两个层次。心理契约体现现“以人为本本”的理念，，回答人是什什么的问题。。企业内部达成成的心理契约约是产生信任任和建立责任任文化的基础础。组织对员工行为的忍耐底线组织对员工行为最满意状态员工对组织行为最满意状态员工对组织行为的忍耐底线员工的行为组织的行为心理契约与职职业生涯的关关系模型员工去留的原原因是组织与与员工之间，，在法定合约约之外还存在在一种心理契契约。心理契约的效效果作用：减少双双方的不安全全性；规范员员工的行为效果：与感知知到的组织支支持度，职业业期望，情感感承诺，满意意度，离职有有关心理契约内容容的时代特点点过去：关注稳稳定，持久和和忠诚现在：关注交交易性，雇佣佣性员工方面：过过去重忠诚、、出勤率、绩绩效、遵从权权威，现在重内部和和谐、创新、、适应性和超超凡绩效雇主方面：过过去是连续、、稳定、培训训和生涯发展展，现在是新增利利润的公平奖奖酬（期权，，股份等）心理契约的违违背效果降低信任情绪反应减少责任感减少组织公民民行为提高离职率降低组织承诺诺人分四类●不经营自己己，也没有人人经营他；【【“死人””】

●不不经营自己，，由别人来经经营他；【【活着的人】】●经营自己；；【【职职业人】●经营自己，，也经营别人人。【【老老板】第一类人根本本没有人生可可言，只能是是“死人”；；第二类人碌碌碌无为，可称称为“活着的的人”；第三类人，简简单说，职业业人就是懂得得如何为自己己创造美好生生活的人；第四类人就是是我们称之为为“老板”的的人。推进职业化建建设职业化的传统统概念：按时上班听上级的话遵守规范遵守制度上级让干什么么就干什么职业化就是穿穿着与行为规规范……这些概念已经经过时了！老板喜欢什么么样的人才●勇敢，做事事不计后果；；●点子多，不不听话；●踏实，没有有创意；●有本事，过过于谦虚；●听话却没有有原则；●能力强但不不懂合作；●机灵但不踏踏实；●有将才，也也有野心。什么是职业化化职业化不等于于高学历，也也不等于高职职称、高职位位，同样也不不等于经验丰丰富的所谓实实干家。职业业化包括由内内而外三个层层次的含义：：首先从业人人员应该体现现出一种职业业素养，而不不是依凭个人人兴趣自行其其是；其次，，从业人员应应该掌握相当当程度的专业业技能，即专专业化；最后后，职业化应应该有本行业业特定的行为为规范或行为为标准，而且且从业人员做做事要符合该该行为规范或或行为标准的的要求。简单的讲职业业化就是一种种工作状态的的标准化、规规范化、制度度化。在合适适的时间、地地点，用适合合的方式，做做合适的事。。使员工在知知识、态度、、技能、观念念等方面符合合职业规范和和标准什么是职业化化职业素养职业技能职业行为规范范职业化结构层层次职业化不仅能能够帮助我们们给客户提供供优质的服务务，赢赢得客户的的满意和信任任，而且也可可帮助我们提提高工作效率率和人均效益益，增强竞争争力和生存能能力。职业化责任素养行为规范技能权利职务目标工作（事）职业化的含义义职业化我国企业职业业化文化塑造造我们面对是现现实是整个社社会的职业精精神的缺失，，企业对职业业精神倡导的的严重缺乏，，个人的职业业素养的重大大差距。职业化需要公公正和良心职业化必须具具有职业道德德遵守职业规则则按既定行为规规范工作重视职业化培培训要职业化先要要认同企业文文化为什么要在全全社会倡导职职业化精神因为职业化可可以帮助我们们：淡化人情的作作用减少人际交往往成本塑造对事不对对人形象抛弃“因人而而异”的传统统重塑人与人之之间的普遍信信任提高整个社会会的运作效率率职业化的基本本特征训练有素、行行为规范；尽量用理性的的态度对待工工作；细微之处能体体现专业素养养；行为约束，意意识超前；个性的发展能能够适应共性性的条件；在合适的时间间合适的地点点，用正确地地方式方法做做合适的事情情；实现了职业技技能的标准化化、规范化、、制度化。管理人员职业业化要先于员员工职业化中国管理人员员职业化水平平普遍不高，，优秀的员工工提升后不一一定就是合格格的管理人员员。管理人员需进进行系统职业业化培训才能能获得更好的的团队绩效。。职业化系统训训练能缩短管管理人员职业业化进程，不不必摸着石头头过河。经理人不职业业化，很难保保证有一支训训练有素的员员工队伍。序号素养主要表现领悟序号素养主要表现领悟1认真一丝不苟,兢兢业业2年11目标关注目标,坚定信念3月2敬业敬重工作,懂得付出2年12计划缜密计划,有条不紊3月3责任绝不推委,承担责任1年13激情快乐工作,全神贯注3月4自信永葆信心,追求卓越6月14智慧用心工作,积极思考3月5主动积极主动,自动自发6月15忠诚保守机密,风雨同舟3月6服从服从上级,积极执行3月16合作团结互动,相互协作6月7务实脚踏实地,细节精神3月17效率科学方法,高效工作3月8反省反躬自省,不断完善3月18效益关注目标,创造业绩3月9学习终身学习,积极进取3月19求新持续改善,创新突破3月10规范不依规矩,不成方圆3月20完美做人卓越,做事到位3月职业化基础素素养20项修修炼序号主要表现序号主要表现1就业精神不足10心智模式障碍2严重缺乏责任心11好高鹜远,忽视细节3推诿与扯皮现象严重12做事做不到位4缺乏科学工修技巧13时间观念不强5自制性不强14缺乏工作激情6职业心态修炼不够15团队协作能力较差7缺乏主动性16缺乏职业道德8缺乏执行力17不重视沟通9缺乏创新意识18人际关系处理不善职业化欠缺的的18种表现现序号错误认识正确观点（请您填写）1衣着规范，就是职业化2职业化是新员工的事情……3我的职业化没问题；老员工、经理人、高学历不缺少职业化……4职业化就是对员工的约束……5职业化对企业有用，员工无益……6职业化就是专职化，就是专业化7职业化就是只专注自己的事8职业化就是以此为生，精于此道职业化常见的的错误认识做职业化的老老板要倡导职业化化文化，提升升企业的绩效效，先做好职职业化老板公正、公平维护制度的严严肃性善意对待员工工信守承诺真诚信任一、目标一一条条猎狗将兔子子赶出了窝，，一直追赶他他，追了很久久仍没有捉到到。牧羊看到到此种情景，，讥笑猎狗说说“你们两个个之间小的反反而跑得快得得多。”猎猎狗回答说：：“你不知道道我们两个的的跑是完全不不同的！我仅仅仅为了一顿顿饭而跑，他他却是为了性性命而跑呀！！”二二、动动力这这话被猎人听听到了,猎人人想:猎狗说说的对啊,那那我要想得到到更多的猎物物,得想个好好法子.于是是,猎人又买买来几条猎狗狗,凡是能够够在打猎中捉捉到兔子的,就可以得到到几根骨头,捉不到的就就没有饭吃.这一招果然然有用,猎狗狗们纷纷去努努力追兔子,因为谁都不不愿意看着别别人有骨头吃吃,自已没的的吃.就这样样过了一段时时间,问题又又出现了.大大兔子非常难难捉到,小兔兔子好捉.但但捉到大兔子子得到的奖赏赏和捉到小兔兔子得到的骨骨头差不多,猎狗们善于于观察,发现现了这个窍门门,专门去捉捉小兔子.慢慢慢的,大家家都发现了这这个窍门.猎猎人对猎狗说说:最近你们们捉的兔子越越来越小了,为什么?猎猎狗们说:反反正没有什么么大的区别,为什么费那那么大的劲去去捉那些大的的呢?猎人与猎狗的的故事三、长期的骨骨头猎猎人经过思考考后,决定不不将分得骨头头的数量与是是否捉到兔子子挂钩,而是是采用每过一一段时间,就就统计一次猎猎狗捉到兔子子的总重量.按照重量来来评价猎狗,决定一段时时间内的待遇遇.于是猎猎狗们捉到兔兔子的数量和和重量都增加加了.猎人很很开心.但但是过了一段段时间,猎人人发现,猎狗狗们捉兔子的的数量又少了了,而且越有有经验的猎狗狗,捉兔子的的数量下降的的就越利害.于是猎人又又去问猎狗.

猎狗说说“我们把最最好的时间都都奉献给了您您,主人,但但是我们随着着时间的推移移会老,当我我们捉不到兔兔子的时候,您还会给我我们骨头吃吗吗?”四四、骨骨头与肉兼而而有之猎人做做了论论功行行赏的的决定定.分分析与与汇总总了所所有猎猎狗捉捉到兔兔子的的数量量与重重量,规定定如果果捉到到的兔兔子超超过了了一定定的数数量后后,即即使捉捉不到到兔子子,每每顿饭饭也可可以得得到一一定数数量的的骨头头.猎猎狗狗们都都很高高兴,大家家都努努力去去达到到猎人人规定定的数数量.一段段时间间过后后,终终于有有一些些猎狗狗达到到了猎猎人规规定的的数量量.这这时,其中中有一一只猎猎狗说说:我我们这这么努努力,只得得到几几根骨骨头,而我我们捉捉的猎猎物远远远超超过了了这几几根骨骨头.我们们为什什么不不能给给自己己捉兔兔子呢呢?"于是是,有有些猎猎狗离离开了了猎人人,自自己捉捉兔子子去了了.猎人与与猎狗狗的故故事五、故故事还还在继继续猎猎人意意识到到猎狗狗正在在流失失，并并且那那些流流失的的猎狗狗像野野狗一一般和和自己己的猎猎狗抢抢兔子子。情情况变变得越越来越越糟，，猎人人不得得已引引诱了了一条条野狗狗，问问他到到底野野狗比比猎狗狗强在在那里里。野野狗说说：““猎狗狗吃的的是骨骨头，，吐出出来的的是肉肉啊！！”，，接着着又道道：““也不不是所所有的的野狗狗都顿顿顿有有肉吃吃，大大部分分最后后骨头头都没没的舔舔！不不然也也不至至于被被你诱诱惑。。”于于是是猎人人进行行了改改革，，使得得每条条猎狗狗除基基本骨骨头外外，可可获得得其所所猎兔兔肉总总量的的，而而且随随着服服务时时间加加长，，贡献献变大大，该该比例例还可可递增增,并并有权权分享享猎人人总兔兔肉的的。就就这样样，猎猎狗们们与猎猎人一一起努努力，，将野野狗们们逼得得叫苦苦连天天，纷纷纷强强烈要要求重重归猎猎狗队队伍。。六六、、只只有永永远的的利益益，没没有永永远的的朋友友日日子子一天天一天天地过过去，，冬天天到了了，兔兔子越越来越越少，，猎人人们的的收成成也一一天不不如一一天。。而而那些些服务务时间间长的的老猎猎狗们们老得得不能能捉到到兔子子，但但仍然然在无无忧无无虑地地享受受着那那些他他们自自以为为是应应得的的大份份食物物。终终于有有一天天猎人人再也也不能能忍受受，把把他们们扫地地出门门，因因为猎猎人更更需要要身强强力壮壮的猎猎狗。。。。。。猎人与与猎狗狗的故故事七、.被被扫地地出门门的老老猎狗狗们得得了一一笔不不菲的的赔偿偿金，，于是是他们们成立立了公公司。。他他们采采用连连锁加加盟的的方式式招募募野狗狗，向向野狗狗们传传授猎猎兔的的技巧巧，他他们从从猎得得的兔兔子中中抽取取一部部分作作为管管理费费。当当赔偿偿金几几乎全全部用用于广广告后后，他他们终终于有有了足足够多多的野野狗加加盟。。公司司开始始赢利利。一一年后后，他他们收收购了了猎人人的家家当.八八、、.公公司司许诺诺给加加盟的的野狗狗能得得到公公司的的股份份。这这实在在是太太有诱诱惑力力了。。这些些自认认为是是怀才才不遇遇的野野狗们们都以以为找找到了了知音音：终终于做做公司司的主主人了了，不不用再再忍受受猎人人们呼呼来唤唤去的的不快快，不不用再再为捉捉到足足够多多的兔兔子而而累死死累活活，也也不用用眼巴巴巴地地乞求求猎人人多给给两跟跟骨头头而扮扮得楚楚楚可可怜。。这一一切对对这些些野狗狗来说说，这这比多多吃两两根骨骨头更更加受受用。。于是是野狗狗们拖拖家带带口地地加入入了，，一些些在猎猎人门门下的的年轻轻猎口口也开开始蠢蠢蠢欲欲动，，甚至至很多多自以以为聪聪明实实际愚愚蠢的的猎人人也想想加入入。好好多多同类类型的的公司司象雨雨后春春笋般般地成成立了了，,,....一一时时间，，森林林里热热闹起起来。。猎人与与猎狗狗的故故事七、F4的的诞生生猎猎人凭凭借出出售公公司的的钱走走上了了老猎猎狗走走过的的路，，最后后千辛辛万苦苦要与与公司司谈判判的时时候，，老猎猎狗出出人意意料的的顺利利答应应了猎猎人，，把公公司卖卖给了了猎人人。老老猎猎狗们们从此此不再再经营营公司司，转转而开开始写写自转转《老老猎狗狗的一一生》》，又又写：：《如如何成成为出出色的的猎狗狗》，，《如如何从从一只只普通通猎狗狗成为为一只只管理理层的的猎狗狗》《《猎狗狗成功功秘诀诀》《《成功功猎狗狗500条条》《《穷猎猎狗，，富猎猎狗》》，并并且将将老猎猎狗的的故事事搬上上屏幕幕，取取名《《猎狗狗花园园》，，四只只老猎猎狗成成为了了家喻喻户晓晓的明明星F4.收收版权权费，，没有有风险险，利利润更更高。。猎人与猎猎狗的故故事世界上没没有万能能的工具具

可以以解决所所有的问问题任何解决决问题的的办法必必须是是最符合合你所遇遇到的的情况课程的归归纳想与大家家形成的的共识：：人力资源源管理是是公司最最为重要要的管理理活动人力资源源工作是是一项需需要最高高领导亲亲自关注注的事人力资源源管理是是需要系系统思考考和推进进的人力资源源管理是是有很高高技术含含量的工工作人力资源源部不是是人力资资源“管管理总部部”人力资源源规划与与组织设设计工作分析析与职位位设置企业文化化建设招聘、选选拔与任任用绩效管理理与考核核报酬分配配与管理理培训与学学习评价中心心与潜力力评估企业人力力资源管管理体系系整体性性胜任力与与任职资资格体系系员工职业业发展体体系企业文化化/战略略/价值值观人力资源源战略责任文化化契约文化化组织学习习人力资源源功能专专业模块块员工关系系与员工工职业发发展规划与组组织体系系激励与约约束体系系培养与接接班计划划整体性提升在企业中中的现实实定位在企业中应扮演的三个角色——变革中的沟通组织者：部门要帮助员工充分认识变革的必要性。消除对变革的抵触，有一个日渐流行的做法，就是让相关人员参与到变革的实际操作中来。部门会组织员工大会，深入业务部门进行宣讲、答疑。——业务部门领导者的好伙伴：部门不是被动地应付日常工作，而是要和各业务部门领导者之间建立战略伙伴关系。部门必须对此有所规划，并进行协调，和各业务部门领导者一起共同为变革成功而努力。——员工与公司间的利益平衡者：在处理员工利益问题时，难免要进行很多人情、事理、法规的决断，这也就难免会涉及到“合理”还是“合法”的问题。就是这些摩擦中的平衡力量。我的人力力资源管管理体会会老板的人人力资源源管理=找对人人+用好好人+留留住人┅┅公式式（1）员工绩效效=内在在因素（（动机+能力+行动））+外部部因素（（环境+机会））……公式式2人力资源源管理=创造造机制和和制度=激激励+约约束…公式式3值得探讨讨的课题题用人不疑疑，疑人人不用与与用人要要疑，疑疑人要用用频繁跳槽槽的人用用不用缺点明显显的人用用不用多用空降降兵还是是多用内内部人如何看待待人才的的替代性性和互补补性哪些人可可以用一一阵子，，哪些人人可以用用一辈子子末位淘汰汰制好吗吗企业如何何使员工工忠诚用人如何何梯级配配备关于人才才的特征征企业深知知人才重重要，人人才珍贵贵，人才才难得。。但同时时企业在在管理过过程中还还必须注注意到关关于人才才的几个个特征。。第第一，，人才很很难有衡衡量标准准，而平平衡记分分卡的发发明者卡卡普兰认认为：’’t，，’’t””（可可量化，，才可管管理）；；对于建建立在一一个模糊糊范畴的的人才概概念，企企业是很很难进行行有效管管理的。。第第二，，人才并并不是一一个国际际接轨的的概念，，在这方方面国外外管理学学和管理理实践可可借鉴的的方法不不多，我我国古代代的智慧慧大多限限于伯乐乐与千里里马的层层面。第第三，人人才具有有双面性性，双刃刃剑，他他有超乎乎常人的的创造力力，同时时也有超超出常人人的破坏坏力。使使用好了了，会提提升企业业的核心心竞争力力，成为为企业竞竞争的利利器；使使用不好好，反而而会破坏坏企业的的管理体体系，成成为企业业的心腹腹之患。。人才同同样如同同U235，用用好了核核发电，，产生巨巨大的能能量；用用不好核核辐射，，产生巨巨大的破破坏力。。引进人人才固然然重要，，但也有有引狼入入室的风风险，有有人才潇潇洒走一一回的无无奈，有有人才变变为庸才才的尴尬尬。第第四四，人才才会退化化的。既既是一个个货真价价实的人人才，不不学习，，不进步步，不改改进，以以人才自自居，也也会沦落落为平庸庸，自古古英雄出出少年，，但有几几个少年年得志的的人成了了大气候候？企业业好不容容易发现现一个人人才，委委以重任任，许以以高官，，给以高高薪，人人才在不不久的将将来就只只有人，，没有才才了。关于人才才的特征征第五，人人才会流流失的。。人才难难求，人人才更难难留。因因为人才才对其生生存质量量和生存存环境的的要求更更高。许许多企业业不注重重在企业业内部培培养人才才，而是是投机地地挖别的的墙脚，，还美其其名曰吸吸引人才才。但难难否挖到到真正适适合企业业的人才才，只能能靠撞大大运了。。另外，，你能挖挖别的企企业的人人，别的的企业也也会以其其人之道道还其人人之身，，捕蝉的的螳螂后后面一般般会有黄黄雀的。。猎头公公司会在在其他公公司找到到你所需需要的人人，同样样也能在在你的公公司为竞竞争对手手找到合合适的人人。对人人才的挖挖与猎，，最终导导致人才才的自我我感觉良良好，造造成的““才市””的一片片虚假的的繁荣，，结果如如著名的的一篇网网文的题题目：这这个世界界上到处处游荡着着有才华华的穷人人。第第六六，人才才具有歧歧视性。。企业将将部分人人认定为为人才，，无疑是是对其价价值的充充分肯定定，会对对其产生生激励作作用；同同时也间间接地向向其他员员工传递递一个信信息：你你不是人人才。这这对人力力资源的的利用开开发，势势必会产产生巨大大的负面面影响。。现代人人力资源源管理理理论认为为，人人人都是资资源，人人人都是是“人才才”，人人人都可可能成为为人才。。第第七，，人才具具有适配配性。一一个员工工在某岗岗位上可可能很平平庸，但但在另一一岗位上上可能非非常优秀秀；一个个员工在在本企业业可能默默默无闻闻，而跳跳槽到另另一个企企业可能能风光无无限。人人才一定定与岗位位和工作作相关，，古人讲讲辨玉要要待三年年满，识识才需满满七年期期，讲的的就是这这个道理理。所以以人才前前面一定定有定语语，如研研发人才才、营销销人才等等，这个个世界上上少有无无所不能能的通才才。那位位在打球球的人才才，把他他放到德德甲或英英超，即即使放到到中超，，也只能能是一个个连板凳凳队员都都混不上上的傻大大个。一一个清洁洁工，能能够长期期地把地地扫成世世界一流流，就是是人才。。一个员员工能够够安心本本职工作作，持续续不懈地地提高工工作效率率，也是是人才。。十个有效效的企业业用人建建议企业用人人建议1不不要要用来自自同一地地方、同同一学校校的人，，也不要要用具有有相同背背景、相相同专业业的人。。长期接接受同一一文化熏熏陶、同同一专业业训练的的人才往往