生活电器智能控制器行业市场深度分析及发展规划咨询

生活电器智能控制器行业市场深度分析及发展规划咨询年度计划控制主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期，对销售额、市场占有率、费用等指标进行控制，确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标能够实现。（一）销售分析销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两种方法：1、销售差距分析主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售价下降的原因，也有销量减少的原因。没有完成计划销售量是造成差距的主要原因。企业还要进一步分析销售量减少的原因。2、地区销售量分析用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。有必要进一步查明原因，加强该地区的营销管理。（二）市场占有率分析销售分析一般不反映企业在竞争中的地位。因此还要分析市场占有率或市场份额，揭示企业与竞争者之间的相对关系。比如一家企业销售额的增长，可能是它的绩效较竞争者有所提高，也可能是整个宏观环境得到改善，市场上所有的企业都从中受益，而这家企业和对手之间的相对关系并无实质变化。企业和营销人员应当密切关注市场占有率的变化情况。造成市场占有率波动的原因很多，需要具体的问题具体分析：（1）市场占有率的下降，有可能出于企业战略的考虑。有时候企业调整其经营战略、营销战略，主动减少一些不能盈利的产品，导致总销售额下降，影响了市场占有率。如果利润反而有所增长，这种市场占有率的下降就是可接受的。（2）市场占有率的下降，也可能是新竞争者的进入所致。通常新竞争者的加入，会引发其他企业的市场占有率一定程度下降。（3）外界环境因素对参与竞争的各个企业，影响方式和程度往往不同，产生的影响也不一样。如原材料价格上涨，会对同一行业各个企业都发生影响，但不一定所有企业及同类产品都受到同样程度的影响。有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而可能上升。（4）分析市场占有率，要结合营销机会。机会好的企业，市场占有率一般应高于机会程度低的竞争者，否则其效率就有问题。正常情况下，市场占有率上升表示绩效提高，在竞争中处于优势；反之，说明在竞争中不利。（三）营销费用率分析年度计划控制还要确保企业在完成计划指标时，费用没有超支。因此要分析各项费用率，并控制在一定的限度。如果费用率变化不大，在安全范围内，可暂不采取任何的措施；如果变化幅度太大，上升速度过快，接近或超出上限，就必须采取相应的措施。年度计划控制的过程一般分为四个步骤：确定年度计划中的月份目标或季度目标；监督营销计划的实施；如果营销计划执行中出现不可接受的偏差，一定要找出原因；采取补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。具体措施包括调整计划指标，使之更切合实际；或调整营销战略，以利于计划指标实现。如果指标和战略、措施等没有问题，那就要从营销计划的实施查找原因。体验营销的主要策略美国著名学者伯德•施密特博士在其所写的《体验式营销》一书中主张，体验式营销是“站在消费者的感觉、情感、思考、行动、联想五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。”1、感官式营销策略感官式营销策略的诉求目标是创造知觉体验的感觉，它是通过视觉、听觉、触觉、味觉与嗅觉等以人们的直接感官建立的感官体验。感官营销可以突出公司和产品的识别，引发消费者购买动机和增加产品的附加值等。如在超级市场中购物，经常会闻到超市烘焙面包的香味，这也是一种嗅觉感官营销方式。2、情感式营销策略情感式营销策略通过诱发触动消费者的内心情感，旨在为消费者创造情感体验。情感营销诉求情感的影响力、心灵的感召力。体验营销就是体现这一基本点，寻找消费活动中导致消费者情感变化的因素，掌握消费态度形成规律，真正了解什么刺激可以引起某种情绪，以及如何在营销活动中采取有效的心理方法能使消费者自然地受到感染，激发消费者积极的情感，并融入这种情景中来，促进营销活动顺利进行。情感对体验营销的所有阶段都是至关重要的，在产品的研发、设计、制造、营销阶段都是如此，它必须融入每一个营销计划。情感营销的一个经典例子就是哈根达斯公司。无论在世界的任何地方，哈根达斯冰激凌的营销总是如同营销浪漫情感一样。3、思考式营销策略思考式营销策略通过启发智力，运用惊奇、计谋和诱惑，创造性地让消费者获得认知和解决问题的体验，引发消费者产生统一或各异的想法。思考式营销策略往往被广泛使用在高科技产品宣传中。在其他许多产业中，思考营销也已经被使用在产品的设计、促销和与顾客的沟通上。4、行动式营销策略人们生活形态的改变有时是自发的，有时是外界激发的。行动式营销策略就是一种通过名人、名角来激发消费者，增加他们的身体体验，指出做事的替代方法、替代的生活形态，丰富他们的生活，使其生活形态予以改变，从而实现销售的营销策略。5、关联式营销策略关联式营销策略包含感官、情感、思考与行动营销等层面。关联营销超越私人感情、人格、个性，加上“个人体验”，而且与个人对理想自我、他人或是文化产生关联。让人和一个较广泛的社会系统产生关联，从而建立个人对某种品牌的偏好，同时让使用该品牌的人们进而形成一个群体。关联营销已经在化妆品、日用品、私人交通工具等许多不同的产业中使用。智能控制器行业与上游行业的关系智能控制器行业的上游主要为IC、PCB等原材料和电子元器件生产行业。上游行业生产工艺及技术水平的提高有利于进一步提高本行业产品的集成化程度，增加单位产品的附加值，降低单位产品的原材料采购成本。近年来，我国智能控制器上游行业发展稳定，国产化率持续提升，技术水平和产品质量不断提高，长三角、珠三角地区发展尤为迅猛，生产厂商数量众多，市场供应充足，采购价格市场化程度较高，因此，智能控制器企业在选择供应商时有一定议价能力。智能控制器行业利润水平及变动趋势智能控制器产品在不同应用终端的产业链中均处在中游位置，因此行业利润水平受到上游电子元器件市场和下游终端设备市场的双重影响。由于智能控制器产品在整机设备的零部件体系中处于核心地位，产品本身技术含量和技术附加值较高，因此，与其他零部件相比，智能控制器行业的整体利润处于相对较高水平。在行业利润水平方面，由于智能控制器产品应用领域众多，涵盖了智能家居、商用电器、工业自动化、汽车电子、电动工具、医疗电子等诸多细分行业，而在各细分行业内又存在不同市场定位、不同品质需求的终端厂商，同时以上终端厂商又涵盖了不同开发阶段、不同用户群体的各细分产品，其对智能控制器产品的性能品质需求、价格敏感度均有所不同。因此，不同智能控制器企业的具体利润水平与其所对应终端市场的竞争格局、与客户建立的合作关系、业务服务模式、产品更新换代、技术创新水平、生产及供应链管理能力等多种因素相关，具有较大差异性。本行业的利润水平除受本行业整体发展状况和平均利润率水平的影响之外，还取决于企业的核心技术水平、自主创新能力和品牌影响力。一般而言，拥有核心技术优势、研发创新能力以及高端制造实力的优质智能控制器产品企业能够获得更多优质客户资源及高附加值产品业务，并获得高于一般智能控制器厂商的利润水平。未来，随着智能控制器行业市场整合的深入，市场利润将进一步向具有技术优势、制造优势以及综合服务能力较强的优质企业集中。智能控制器行业发展趋势（一）专业化分工进一步加强近年来，国外知名家电厂商已将战略重心转移至品牌运营、技术研发和销售渠道开拓，并将智能控制器等较为成熟的部件逐步外包给专业智能控制器厂商，由此加快了智能控制器行业的专业化分工。与国际厂商有所不同，国内主要家电厂商仍采用自行研发生产及外包给专业智能控制生产厂商相结合的方式。随着智能控制器研发投入和集约化程度的持续提升，家电制造商自主生产的智能控制器的专业化水平较低、规模效应较差及投资回报率低的情况日益显现，因此国内家电厂商最终也将走向各大类核心部件专业化分工之路。专业化分工趋势的日益明朗将为国内专业智能控制器的优秀厂商进一步发展提供良好的市场机遇。（二）产品应用领域不断拓展和延伸目前，智能控制器的应用领域主要集中在家用电器、健康与护理、电动工具、工业设备装置、智能建筑与家居、汽车电子等相对稳定和成熟的行业。随着人工智能、云计算、大数据、5G商用和物联网技术的加速、发展，衍生出更多高速率、高移动性、短延时的智能硬件和连接场景，推动智能控制器行业不断向商业、医疗、教育、电力、化工、农业、建筑等领域延伸。（三）技术含量和附加值不断提高与人们生活息息相关的各种设备正从电子化向智能化转变，由此带来对家电、家居设备的智能化、联网化、个性化要求不断提高，对智能控制器的要求也随之提高。智能控制器领域呈现技术突破、产品质量提升、市场需求扩大等发展趋势，这对智能控制器厂商的技术开发能力、新产品研发能力、快速响应能力和成本控制、质量管理能力等提出更高要求。未来智能控制器行业将向更加专业化的方向迈进，不断提升行业整体技术壁垒。（四）行业集中度呈现上升趋势由于智能控制器适用范围较广，不同行业对控制器的技术要求参差不齐，导致市场上存在大量规模小且技术含量较低的厂商。小规模厂商一般面向中小型企业客户，在技术和研发能力、规模化生产和产品品质等方面相对薄弱。随着家电等终端行业集中度的提升，智能控制器应用场景更加复杂，智能控制功能更加丰富，智能控制器技术将加速迭代。而小规模企业受到资源投入的局限，很难满足市场变化，规模以上企业凭借先发优势而优先受益，由此未来行业集中度将不断提高。智能控制器行业周期性特征智能控制器需求一直呈现持续增长态势，随着下游市场智能化需求不断提升，智能控制技术的应用领域也越来越广泛，智能控制器产品仍然存在广阔的市场发展空间。此外，产业链专业分工的加快，也在加速智能控制产品从整机设备中独立。整体而言，我国智能控制器行业处于行业的快速成长期。家用电器行业智能控制器市场需求情况家用电器主要指在家庭及类似场所中使用的各种电器和电子器具，又称民用电器、日用电器，可分为大型家用电器和小型家用电器（即大家电和小家电）两大类。经过多年的高速发展，中国已成为全球家电产品主要生产国，产品种类丰富，质量可靠，性价比高，主要家电产品的产量已跃居世界前列。相应的，我国家用电器行业运行良好，行业收入规模总体上保持增长态势。根据全国家用电器工业信息中心发布的《中国家电行业报告》相关数据显示，2017年至2019年中国家电市场规模由7，953亿元增至8，023亿元；受新冠疫情的影响，2020年上半年，我国家电行业国内市场零售额累计3365亿元，同比下降18．4%，根据中国家用电器研究院、全国家用电器工业信息中心发布的《2020年中国家电行业年度报告》显示，2020年度我国家电行业国内市场零售额累计7，297亿元，较上一年同期下滑9．2%。出口方面，海关总署数据显示，2020年度我国货物贸易出口总额179，326．4亿元，同比增长4%，2020年我国家电行业出口4，582亿元（品类不含彩电），同比增长24．2%。随着新冠疫情在中国得到有效控制，国内经济已恢复稳定增长态势，全球其他一些国家的经济活动也在加速恢复中，我国家电产业链有望稳步回暖。随着我国经济的不断发展以及城镇化率的进一步提升，家电产品智能化将进一步普及，为家电智能行业的快速增长奠定基础。根据国家统计局公布的2020年全国第七次人口普查结果和2010年全国第六次人口普查结果显示，2020年我国城镇常住人口90，199万人，比2010年增加23，641万人；2020年我国乡村常住人口50，979万人，比2010年减少16，436万人；城镇人口占总人口比重（城镇化率）为63．89%，比2010年提高14．21%。城镇化率的稳步提升为家电行业的发展提供了较为广阔的发展空间。智能控制器行业制造水平与资格认证壁垒智能控制器为定制化产品，下游定制化程度高，交付周期短，订单呈多批、多种、少量的特点，智能控制器企业为了快速响应客户需求，有效提升生产效率，需要采用柔性生产和智能制造模式，实现不同产线的快速转换，以满足客户快速批量供货的要求。新进入企业缺乏行业经验的积累，在短期内改进业务模式与工作流程的难度较大，提高每个环节的运行效率以缩短供货时间更是存在较大不确定性，因此，在制造能力和工艺水平方面存在较高的壁垒。为保证产品质量，下游主流品牌厂商多与综合实力雄厚、管理规范、技术先进的智能控制器企业合作，通常采取严格的合格供应商认证制度，主要评价指标包括企业规模、企业信用、企业文化、管理体系、研发能力、生产能力、品保能力、服务能力、市场口碑等，并设置了6-12个月，甚至1-2年的考察期。下游厂商对通过认证的合格供应商下单采购，而一旦形成长期稳定的合作关系就不会轻易更换供应商，因此对行业新进入者形成了较高的资质认证壁垒。建立持久的顾客关系精明的企业不仅要创造顾客，还想要“拥有”顾客的“一生”。为此，它必须建立持久的顾客关系。企业可以在多个层次上建立顾客关系。一般地说，企业对那些数量庞大、边际利润低的顾客，更多会谋求建立层次较低的基本关系。如洗涤剂生产厂商通常不会逐个打电话给洗衣粉家庭用户，分别了解、征询意见，而会通过广告、促销、服务电话或电子网站来建，立关系。但对那些数量很少且边际利润很高的顾客，如大用户、大型零售商，企业则希望与它们建立全面伙伴关系。在这两个极端之间，企业可根据不同情况建立其他层次的顾客关系。（1）财务层次。指通过价格优惠等财务措施来树立顾客价值和满意度。如宾馆为常客提供免费或降价服务；商场提供惠顾折扣券；民航公司对常客实施优惠方案等。（2）社交层次。即通过加强社会交往来提高企业与顾客的社会化联系，与常客保持特殊关系。如企业主动与顾客保持联系，不断了解顾客需要和提供服务；向常客赠送礼品和贺卡，表示友谊和感谢；组织常客社交聚会，增强信任感等。（3）结构层次。指使用高新技术成果，精心设计服务体系，使顾客得到更多消费利益，来增强顾客关系。如批发公司通过计算机数据交换系统，帮助零售商客户做好存货管理、订货、信贷等一系列工作；宾馆用其信息系统储存旅客客史档案，为其再次光临时提供个性化定制服务等。营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。市场细分战略的产生与发展市场细分是1956年由美国营销学者温德尔，斯密于《产品差异和市场细分——可供选择的两种市场营销战略》一文中，在总结西方企业营销实践经验的基础上提出的。市场细分不单纯是一个抽象理论，而且具有很强的实践性，顺应了第二次世界大战以后美国众多产品市场转化为买方市场这一新的形势，是现代企业营销观念的一大进步。从总体上看，不同的市场条件和环境，从根本上决定企业的营销战略。市场细分理论和实践的发展经历了以下几个阶段。（一）大量营销阶段早在19世纪末20世纪初，即资本主义工业革命阶段，整个社会经济发展的中心和特点是强调速度和规模，市场以卖方为主导。在卖方市场条件下，企业市场营销的基本方式是大量营销，即大批量生产品种、规格单一的产品，并且通过广泛、普遍的分销渠道销售产品。在这样的市场环境下，大量营销的方式降低了产品的成本和价格，获得了较丰厚的利润。企业没有必要研究市场需求，市场细分战略也不可能产生。（二）产品差异化营销阶段20世纪30年代，发生了震撼世界的资本主义经济危机，西方企业面临产品严重过剩，市场迫使企业转变经营观念。营销方式从大量营销向产品差异化营销转变，即向市场推出许多与竞争者在质量、外观、性能和品种等方面不同的产品。产品差异化营销较大量营销是一种进步，但是由于企业仅仅考虑自己现有的设计、技术能力，忽视对顾客需求的研究，缺乏明确的目标市场，因此产品营销的成功率依然很低。由此可见，在产品差异化营销阶段，企业仍然没有重视对市场需求的研究，市场细分仍然缺乏产生的基础和条件。（三）目标营销阶段20世纪50年代以后，在科学技术革命的推动下，生产力水平大幅度提高，产品日新月异，生产与消费的矛盾日益尖锐，以产品差异化为中心的推销体制远远不能解决西方企业所面临的市场问题。于是，市场迫使企业再次转变经营观念和经营方式，由产品差异化营销转向以市场需求为导向的目标营销，即企业在研究市场和细分市场的基础上，结合自身的资源与优势，选择其中最有吸引力和最能有效为之提供产品和服务的细分市场作为目标市场，设计与目标市场需求特点相互匹配的营销组合。市场细分战略应运而生。市场细分理论的产生，使传统营销观念发生根本性的变革，在理论和实践中都产生了极大影响，被西方理论家称之为“市场营销革命”。市场细分理论产生后经历了不断完善的过程。最初，随着“以消费者为中心”的营销理念日渐深入人心以及个性化消费时代的到来，企业把市场不断细分，从而出现超市场细分理论（即一对一营销理论）。人们认为把市场划分得越细越能适应顾客需求，只要通过增强企业产品的竞争力便可提高利润率。但是20世纪70年代以来，能源危机和整个资本主义市场不景气，使不同阶层消费者的可支配收入出现不同程度的下降，人们在购买时更多地注重价值、价格和效用的比较。过度细分市场导致企业营销成本上升而减少总收益，于是反市场细分理论应运而生。营销学者和企业家认为，应该从成本和收益的比较出发对市场进行适度的细分，这是对过度细分的反思和矫正。它赋予了市场细分理论新的内涵，使其不断地发展和完善，对指导企业市场营销活动具有更强的可操作性。20世纪90年代，在全球营销环境下，适度细分理论又被赋予了更新的内涵，适应了全球营销趋势的发展。全球营销力图尽可能地识别和满足世界各国消费者的共同需求，并希望以此获得更广阔的市场和更低的成本。而且，全球营销对于“需求”的理解更为深刻，它不是简单、一味地识别和满足消费者的现有需求，而是更为关注挖掘潜在需求，或在异国市场上引入并推行新的消费文化。与此同时，全球营销同样注意到各个国家和地区消费者需求之间的差异。因为分布于世界200多个国家和地区的全球消费者，拥有不同的语言和肤色，不同的风俗习惯，不同的宗教信仰，不同的行为方式。事实上，没有一家企业已经或者试图把触角伸向世界的每一个角落。它们都根据自身的优势和劣势，寻求全球市场上的机会，选择那些能够比对手更好地提供产品或服务的细分市场作为目标市场，并与之建立互惠互利的交换关系，在满足其需求的同时求得自身发展壮大。扩大市场份额应当考虑的因素一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下三个因素。1、经营成本许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。如果出现这种情况，则市场份额应保持在该限度以内。2、营销组合如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。3、反垄断法为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，当某一公司的市场份额超出某一限度时，就要强行地将其分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因