李宁人力资源管理咨询第四阶段汇报2

北京李宁2001年11月16日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第四阶段汇报01-11-160第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-161项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训人力资源管理流程企业文化建设01-11-162阶段目标1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程01-11-163第四阶段交付成果1.员工职业发展手册2.职级变动表3.人力资源管理关键流程01-11-164第一周第二周10月28日11月16日11月12日第四阶段工作安排员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；设计员工在李宁公司的职业发展道路。了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。11月5日第三周01-11-165第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-166《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇01-11-167《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理01-11-168内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任01-11-169充分强调新员员工入职培训训（ORIENTATION）的重重要性企业文化培训训核心层讲解企企业创始人介介绍（英雄））、企业发展展里程（故事事）、企业理理念（公司使使命、愿景、、宗旨）制度层讲解与与员工最直接接相关的制度度，发放《工工作规则》物质层讲解公公司的标识的的含义及使用用要求产品知识培训训讲解公司的产产品款号编码码规则介绍产品分类类及特点导师入门培训训介绍本部门的的职能和运作作原理、工作作职责、工作作绩效标准、、专用工具如如何使用，也也会介绍部门门同事及部门门加班情况等等信息。新员工可以在在导师的协助助下编制本月月工作计划表表。工作之余，导导师还可以帮帮助新员工熟熟悉社区环境境01-11-1610入职培训中企企业文化部分分突出企业特特点，如“运运动的世界，，运动的人生生，运动的品品牌”追求创新做世界级的企企业，创新、、创新、再创创新是李宁公公司持续发展展的必然法则则。公正开明组织内部机会会均等，管理理者开诚布公公是李宁公司司的发展基础础。团队精神良好的人际关关系，协作完完成工作任务务是李宁公司司的基本原则则。注重效率发展员工的技技能，提高管管理者的效率率，提高员工工的效率，是是李宁公司的的不懈追求。。01-11-1611新员工入职增增加“导师制制”以使员工工更快熟悉工工作流程导师支持人力资源部组组织新员工入入职培训导师指导入职职培训导师指导在职职培训01-11-1612员工发展突出出多方向发展展的可能性和和岗位轮换的的机会生产生产多重阶梯纵向发展横向发展01-11-1613进一步规范对对员工纵向发发展，即行政政级别晋升的的考察具备良好的职职业道德；工作绩效显著著；个人工作能力力优秀；年度考核成绩绩处于部门中中上水平；对有关职务工工作内容充分分了解，并体体现出职务兴兴趣；具备其它与职职务要求相关关的综合能力力；已参加过拟晋晋升职务需接接受的系列培培训，成绩合合格；达到拟晋升职职务所规定的的工作阅历要要求。01-11-1614使用岗位轮换换的方法，通通过办公信息息平台强化内内部招聘的手手段办公信息平台台发布内部招招聘信息生产领域内部部岗位轮换财务领域内部部岗位轮换营销领域内部部岗位轮换行政领域内部部岗位轮换技术领域内部部岗位轮换01-11-1615多重阶梯为技技术人员与品品牌专业人员员提供了更好好地发展机会会通用之路产品业务之路路技术之路PA3GE1TA5PD1PA1PD2PD3TC1经理A级01-11-1616年底综合评估估是员工发展展的转折点，，公司充分重重视“双高””及“一高一一符合”人才才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)01-11-1617为称职的在职职管理者和优优秀的潜在管管理者提供职职业经理人培培训制度第一类是EMBA课程培培训。称职的总监级级员工、“双双高”及“一一高一符合””经理级员工工经申请批准准后，由公司司保送参加国国内名校的EMBA培训训项目。EMBA培训训为在职培训训项目，员工工有责任保证证学业不影响响本职工作的的正常开展。。第二类是公司司设置的微型型职业经理人人培训课程。。商务英语课程程成功心理训练练非财务主管的的财务管理非人力资源主主管的人力资资源管理公司战略管理理营销管理01-11-1618为符合要求的的专业人才提提供专业培训训计划第一类是自我我开发计划对于符合培训训发展要求的的专业员工（（“双高或一一高一符合””），可根据据提升知识技技能的要求为为自己制订培培训计划。第二类是工作作组培训“双高”员工工可申请到知知名的专业工工作室（海内内外）工作，，费用由公司司承担。员工工与业内专家家共同工作有有助于提升员员工的国际化化视野。公司也会邀请请海外著名的的设计师、版版师到公司来来举办研讨会会，或组织短短期工作组，，使更大范围围的员工获益益。01-11-1619员工能在李宁宁公司得到的的不仅仅是薪薪酬员工将学到时时间管理的技技巧员工将学到如如何发挥团队队精神；员工将学到更更为有用的专专业技术知识识；员工能交到很很多好朋友；；员工能保持健健康的心态和和身体。01-11-1620业绩突出，为为公司做出重重大贡献的员员工会被授予予“终身荣誉誉员工奖”。。表现优异的的个人与团队队将在每年年年终获得“优优秀个人”、、“优秀团队队”的称号终身荣誉员工工奖优秀个人优秀团队突出对企业有有重大贡献老老员工的激励励。可考虑作为员员工退出机制制的一部分。。对高绩效、高高能力及工作作态度的“双双高”员工的的精神奖励。。与物质奖励相相结合。奖励对公司发发展发挥重大大作用的部门门或项目组。。与物质奖励相相结合。01-11-1621第四阶段工作作简述林林海峰《李宁公公司员工职业业发展手册》》周颖源职业发展展矩阵周颖源人力资源源管理流程方方案谢德健李宁企业业文化讨论林林海峰峰今日议程01-11-1622各领域员工职职业发展矩阵阵分类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工发展以技技术之路为主主线，通过职职级上升体现现价值。高级级师是崇高的的荣誉。员工工也可选择通通用之路。员工发展以通通用之路为主主线。在本岗岗位有职级晋晋升的机会，，同时可选择择岗位轮换方方式扩充技能能。员工发展以通通用之路为主主线，有区域域轮换的机会会，也有岗位位轮换的机会会，部分优秀秀员工可走技技术之路寻求求发展。市场部中从事事品牌塑造的的员工发展以以产品业务之之路为主线，，也可选择通通用之路。其其他员工以通通用之路为发发展主线。员工发展以通通用之路为主主线，并可通通过岗位轮换换提高多方面面专业技能。。01-11-1623技术领域员工工职业发展矩矩阵备注：技术领域员工工可选择通用用之路或技术术之路。经理、员工属属于通用之路路行政级别，，员工可晋升升MD或技术术主管、开发发中心经理TA，TB，，TC分别代代表技术之路路的三个层级级，详见职级级调整范围表表。黄色区域：同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：主主要在本序序列内发展，，不建议岗位位轮换。通用之路技术之路01-11-1624技术之路职级级调整范围表表除专业技能外外，主要考察察各职位以下下方面能力设计师：创新新能力；了解解客户需求的的能力；影响响能力；倾听听能力；决策策能力工艺师：解决决问题的能力力；准确性；；创新能力；；计划与组织织能力；了解解客户需求的的能力版师：口头沟沟通；创新能能力；解决问问题的能力；；准确性；效效率模具师：口头头沟通；创新新能力；解决决问题的能力力；准确性；；效率技师：解决问问题的能力；；准确性；效效率；计划与与组织能力；；了解客户需需求的能力01-11-1625财务领域职业业发展矩阵备注：财务总监：主主要考察战略略思考能力；；决策能力；；计划与组织织能力；影响响能力；应变变能力财务经理：主主要考察解决决问题的能力力；计划与组组织能力；责责任管理能力力；应变能力力；推断评估估能力黄（绿）色区区域：同色同同级之间可作作岗位轮换。。蓝色区域：不不建议岗位轮轮换。01-11-1626生产领域职业业发展矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：主主要考察战战略思考能力力；决策能力力；谈判能力力；解决问题题的能力；影影响能力。经理：主主要考察责任管理能能力；解决决问题的能能力；准确确性；高效效率；计划划与组织能能力。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。橙色区域：：同级之间间可作岗位位轮换，可可向黄色区区域平调。。01-11-1627营销领域职职业发展矩矩阵备注：营销总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；谈判能力力；影响能能力；应变变能力。经理：主要要从本序列列晋升，不不宜平调。。黄色区域：：可考虑在在产品业务务之路发展展（下页））。浅黄色色同级可做做岗位轮换换，深黄色色可向浅黄黄平调。蓝色区域：：不建议议岗位轮换换，转岗需需从专员做做起。01-11-1628产品业务之之路职级调调整范围表表产品业务之之路成长阶阶梯包含4个层次，，14个职职级其它岗位进进入产品业业务之路需需从产品专专员做起公关及品牌牌资产组、、媒介传播播组、市场场咨讯组可可考虑沿产产品业务之之路发展01-11-1629人力资源/行政领域域职业发展展矩阵备注：行政总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；影响能力力；团队发发展能力；；激励能力力。经理：主要要从黄色区区域晋升，，需侧重考考察倾听;计划与组组织;解决决问题的能能力;影响响能力;说说服力，。。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。蓝色区域：：不建议议岗位轮换换，转岗需需从专员做做起。不同部门内内勤岗位之之间可考虑虑岗位轮换换，专职秘秘书可与人人力资源、、培训督导导进行岗位位轮换。01-11-1630第四阶段工工作简述林林海峰《李宁宁公司员工工职业发展展手册》周颖源职业发发展矩阵周颖源人力资资源管理流流程方案谢德健李宁企企业文化讨讨论林林海海峰今日议程01-11-1631人力资源管管理流程目目录工作计划管管理流程人力资源规规划流程岗位任职资资格设置流流程薪酬计划管管理流程行政级别定定期调整流流程工资级别定定期调整流流程行政级别不不定期调整整流程工资级别不不定期调整整流程年度培训计计划制定流流程外部培训流流程内部培训流流程内部招聘流流程外部招聘流流程新进人员管管理流程员工离职管管理流程员工季度绩绩效考评流流程员工年度绩绩效考评流流程奖金发放管管理流程01-11-1632人力资源管管理流程分分为招聘管管理流程、、培训管理理流程、考考评管理流流程、薪酬酬管理流程程流程名称人力资源规规划流程任职资格管管理流程内部招聘流流程外部招聘流流程新进人员管管理流程员工离职管管理流程招聘管理流流程培训管理流流程考评管理流流程薪酬管理流流程流程类别培训计划制制定流程内部培训流流程外部培训流流程季度绩效考考评流程年度绩效考考评流程行政级别定定期调整流流程行政级别不不定期调整整流程工资级别定定期调整流流程工资级别不不定期调整整流程业绩奖金发发放管理流流程薪酬计划管管理流程规划流程实施流程01-11-1633人力资源部部总经理年度工作计计划管理流流程总监部门经理制定相关战战略目标要求各部门门制定年度度工作计划划制定本系统统年度战略略计划是否同意总经理审批批否是制定本部门门战术计划划制定系统内内各部门年年度计划战战术目标是否同意总监审批否是汇总各部门门年度计划划是否同意总经理审批批否是存档监控实施实施部门年年度计划01-11-1634行政总监人力资源部部公司各部门门下发人力资资源需求表表人力资源需需求部门经理审审批是否同意行政总监审审批是否同意否否是各部门经理理草拟本部部门人力资资源需求编制公司人人力资源规规划人力资源规规划草案人力资源规规划分析内部人人力资源状状况了解外部人人力资源供供给情况人力资源需需求分析人力资源规规划流程是公司年度整整体发展规规划年度工作计计划管理流流程存档内部招聘流流程外部招聘流流程01-11-1635行政总监人力资源部部公司各部门门各部门岗位位任职资格格下发岗位任任职资格意意见表部门经理审审核是否同意行政总监审审批是否同意是否否是各部门经理理根据岗位位职责草拟拟各岗位任任职资格汇总平衡编编制公司岗岗位任职资资格岗位任职资资格更新相关资资料岗位任职资资格岗位任职资资格管理流流程存档各部门备案案01-11-1636对应征者进进行笔试和和面试拟订招聘计计划行政总监审审批是否同意是进行招聘宣宣传处理应征信信件、材料料向初选合格格的应征者者发出应试试通知根据岗位任任职资格进进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计计划部门经理审审批是否同意是是开据职工调调职单办理理相关手续续更新员工档档案内部招聘流流程人力资源部部行政总监公司职能部部门否外部招聘流流程否核定员工工工资级别对应征者进进行笔试和和面试不予录取01-11-1637对应征者进进行笔试和和面试确定招聘方方式拟订招招聘计划行政总监审审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信信件、材料料向初选合格格的应征者者发出应试试通知根据岗位任任职资格进进行初选是否合格否是否新进人员管管理寄发聘用通通知是否需要外外部招聘是外部招聘流流程人力资源部部行政总监公司职能部部门内部招聘流流程否对应征者进进行笔试和和面试是否合格否是不予录取人员需求计计划部门经理审审批是否同意是否01-11-1638安排新员工工到公司报报到接收新进人人员新进人员入入职培训新进人员部部门培训新进人员培培训评定意意见签订劳动合合同按排试用期期工作部门经理填填写试用期期评价执行相应工工资待遇及时更新员员工档案相相关资料并并存档办理员工辞辞退手续新进人员管管理流程人力资源部部行政总监公司各部门门存档人力资源部部经理/用用人部门经经理联合审审批是否同意是否试用期合格格通知书与部门经理理确定工资资级别行政总监审审批是否同意否是01-11-1639员工辞职申申请部门经理签签署意见是否需要总总经理办公公会审批中高层经理理辞职申请请行政总监审审批是否同意制作解除劳劳动合同通通知书部门经理审审批解除劳动合合同通知书书否是更新员工档档案员工离职管管理流程人力资源部部行政总监/总经理办办公会公司各部门门存档是是否同意总经理办公公会审批否是是否同意是否处理交接事事务办理员工离离职手续部门经理审审批是否同意是否特殊处理否01-11-1640行政政总总监监人力力资资源源部部公司司各各部部门门公司司年年度度培培训训计计划划部门门员员工工提提出出培培训训需需求求实施施培培训训计计划划综合合培培训训计计划划与与各各部部门门意意见见编编制制年年度度培培训训计计划划行政政总总监监审审批批是否否同同意意是否编制制培培训训需需求求调调查查表表部门门经经理理审审批批是否否同同意意是否培训训需需求求调调查查表表是否否同同意意部门门经经理理审审核核否年度度培培训训计计划划制制定定流流程程根据据公公司司发发展展战战略略制制定定培培训训计计划划是公司司年年度度发发展展规规划划01-11-1641下发发培培训训通通知知人力力资资源源部部确认认培培训训人人员员名名单单将相相应应记记录录归归入入员员工工培培训训档档案案培训训通通知知参加加人人员员名名单单经批批准准的的请请假假单单外部部培培训训单单位位培训训对培培训训效效果果进进行行评评估估参加加培培训训人人员员名名单单行政政总总监监行政政总总监监审审批批是否否同同意意是否临时时培培训训申申请请部门门经经理理审审批批是否否同同意意行政政总总监监审审批批是否否同同意意是否拟订订外外培培单单项项培培训训安安排排外部部培培训训流流程程公司司各各部部门门否是存档计划内年年度培训训安排培训训师资、、教材、、场地记录考勤勤向各部通通报评估估结果01-11-1642人力资源源部提供培训训部门培训准备备行政总监监行政总监监审批是否同意意是否临时培训训申请部门经理理审批是否同意意行政总监监审批是否同意意是否拟订内部部培训安安排内部培训训流程公司各部部门否是计划内年年度培训训确认培训训人员名名单培训安排排安排培训训师资、、教材、、场地记录考勤勤参加人员员名单经批准的的请假单单参加培训训人员名名单下发培训训安排将相应记记录归入入员工培培训档案案存档开展培训训对培训结结果进行行评估向各部通通报评估估结果01-11-1643更新考评评档案组织绩效效考评小小组开展展动员会会要求考评评人提交交考评计计划安排排汇总考核核结果制定发放放奖金方方案员工季度度绩效考考评流程程人力资源源部被考评人人存档考评人完成本季季度考评评工作计计划信息提供供方提供硬指指标考评评所需数数据KPI评评分提供KPI考评评所用的的软指标标报告提供本委委度工作报告告工作计划划完成情情况评分分就绩效考考评成绩绩与被考考评人沟沟能向被考评评人公布布各自考考评成绩绩考评意见见反馈奖金发放放管理流程是否合格格是否拟订本季季度考评评工作总总结部门经理理审批被考评人人绩效考考评成绩绩01-11-1644更新考评评档案组织绩效效考评小小组开展展动员会会要求考评评人提交交考评计计划安排排汇总考核核结果制定员工工晋升发发展方案案制定下年年度员工工培训方方案员工年度度绩效考考评流程程人力资源源部被考评人人存档考评人完成考评评工作计计划信息提供供方提供硬指指标考评评所需数数据KPI评评分提供KPI考评评所用的的软指标标报告提供本委委度工作报告告工作计划划完成情情况评分分完成被考考评人工工作能力力与工作作态度考考评就三项考考评成绩绩与被考考评人沟沟能就考评成成绩、个个人发展展、级别别调整与与各被考考评人沟沟通提出对绩绩效考评评、个人人发展的的意见部门经理理审批考评是否否合格是否行政级别别定期调整流程程年度培训训计划制制定流程程被考评人人绩效考考评成绩绩01-11-1645行政总监监/总经经理定期评估估员工是是否胜任任总经理审审批是否需要要调整人人员办理调整整及调整整手续总监确认认调整名名单是否是是否需要要总经理理确定是否通过过是否提出调整整方案行政总监监审批是否通过过是否调整工资资待遇更新相应应档案行政级别别定期调调整流程程人力资源源部总监否工资级别别定期调调整流程程与相关部部门讨论论并评估估当事人人调整可可行性存档被考评人人行政级级别调整整方案年度绩效效考评流流程总监与当当事人沟沟通01-11-1646是否同意意行政总监监审批否是开调动通通知单并并办理相相关手续续行政级别别调整通通知单是否同意意部门经理理审批否是与相关部部门及当当事人协协商行政级别别调整申申请是否行政级别别不定期期调整流流程人力资源源部行政总监监/总经经理总监拟定调整整方案是否需要要总经理理审批总经理审审批是否同意意否是办理调整整手续调整工资资待遇更新相应应档案工资级别别不定期期调整流流程存档01-11-1647人力资源源部财务部行政总监监/总经经理行政总监监审批是否同意意修改估算本年年度业绩绩奖金总总额估算年终终效益奖奖总额效益奖金金估算报报告公司业绩绩奖金计算方案案公司年终终效益奖奖金计算算方案估计本年年度内员员工人数数/级别别变动情情况年度工资资估算报报告估算固定定工资/绩效工工资总额额部门经理理审核是否同意意否是修改年度工资资计划年工资总总额拟订年度度工资使用计划划总经理审审批是否同同意否是是否薪酬计计划管管理流流程公司本本年度度发展展规划划存档计算历历年工资节节余额额人力资资源规规划流流程财务总总监审审批是否同同意否是01-11-1648行政总总监/总经经理公司财财务部部人力资资源部部制定工工资级级别调调整方方案制定工工资调调整原原则部门经经理审审核行政总总监审审批部门经经理审审核总经理理审批批执行调调整方方案部门调调整工工资补补发发发放表表补发工工资员工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书部门经经理审审批是否正正确是否是否同同意是否是否同同意是否职工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书工资级级别定定期调调整流流程公司各各部门门行政级级别定定期调调整流流程提交工工资级级别调调整建建议是否同同意是否同同意否是否是存档是奖金发发放管理流流程年度绩绩效考考评流流程工资级级别调调整单单01-11-1649工资级级别不不定期期调整整流程程行政总总监公司财财务部部人力资资源部部部门经经理审审核制定工工资调调整方方案部门调调整工工资补补发发发放表表员工个个人调调整工工资补补发表表部门调调整工工资补补发发发放表表员工个个人调调整工工资补补发表表补发工工资员工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书部门经经理审审批是否同同意是否是否同同意是否职工个个人调调整审审批表表调整工工资级级别公司各各部门门行政级级别不不定期期调整整流程程提交工工资级级别调整建建议方方案奖金发发放管理流流程存档行政总总监是否同同意否是是01-11-1650人力资资源部部公司财财务部部发放奖奖金人事变变动记记录奖惩记记录考勤汇汇总表表其他人人事记记录整理本本季度度奖金金发放放台账账否奖金发发放汇汇总表表业绩奖奖金发发放管管理流流程行政总总监存档工资级级别定定期调整流流程工资级级别不不定期期调整流流程确定员员工工工资级级别整理奖奖金发放资资料季度绩绩效考考评成成绩部门经经理审审批是否同同意奖金发发放表表是否同同意行政总总监审审批是否是员工季季度绩绩效考考评流流程01-11-1651第四阶阶段工工作简简述林林海海峰《《李宁宁公司司员工工职业业发展展手册册》周颖源源职职业发发展矩矩阵周颖源源人人力资资源管管理流流程方方案谢德健健李李宁企企业文文化讨讨论林林海海峰今日议议程01-11-1652BIBehaviorIdentification制度层层对行动动的限限制与与鼓励励经营策策略VIVisionIdentification物质层层具体做做事的的方法法留给别别人的的印象象经营手手段企业文文化的的层次次核心层层（精精神层层）MIMindIdentification我们的的企业业应遵遵循什么样样的价价值观观政策层层我们企企业的的方向向为谁服服务，，为谁谁负责责战略决决策01-11-1653企业文文化核核心概概念愿景：：我们们渴望望成为为什么么样的的企业业?价值观观：我们在在追求求目标标时遵遵循何何种准准则？？使命：：我们们处在在哪一一行业业？谁谁是我我们的的客户户？市场识识别：：我们们怎样样把自自己和和竞争争对手手区分分开？？01-11-1654是否确确定了了服务务对象象？是否确确定了了向市市场提提供何何种产产品或或服务务？目标是是否远远大，，能否否通过过加倍倍的努努力得得到实实现？？是否具具有启启发性性，而而不是是量化化指标标？愿景与与价值值观我们希希望拥拥有什什么样样的企企业文文化？？我们怎怎样对对待我我们的的员工工？我们遵遵循什什么样样的道道德标标准？？我们的的质量量准则则是什什么？？我们希希望为为客户户提供供何种种层次次的服服务？？01-11-1655使命与与市场场识别别对企业业行为为，产产品和和所服服务市市场的的简捷捷的，，事实实性的的描述述市场的需需求:导导致顾顾客与你你或你的的竞争对对手进行行交易的的基本需需求我们的价价值:我们们向客户户提供的的，除了了我们生生产或销销售的东东西以外外，更深深层次的的价值竞争的优优势:把把我们们从市场场中独立立出来的的因素市场识别别四项因因素：标识:我们希望望以什么么样的形形象被市市场认知知？公司:公司在市市场中的的整体形形象如何何？产品：什什么因因素导致致客户钟钟情于我我们的产产品？服务：我我们为为客户提提供何种种服务，，使我们们有别于于竞争对对手？市场识别别要：向客户提提供足够够重要的的价值能够被客客户认知知建立可维维持的优优势01-11-1656愿景举例例公司愿景戴姆勒克克莱斯勒勒成为汽车车和运输输行业产产品及服服务的全全球供应应商，为为我们的的客户，，员工和和股东创创造超凡凡的价值值福特成为全球球领先的的提供汽汽车产品品和服务务的消费费品公司司ST成为企业业在新经经济时代代获得成成功的合合作伙伴伴01-11-1657企业价值值观举例例公司价价值值观摩托罗拉拉 对质质量的沉沉醉，不不妥协的的道德准准则和对对人的尊尊重迪斯尼质质量，，想象力力和顾客客服务通用电气气 无界界限的行行为，速速度和伸伸展性麦当劳质质量，，服务，，整洁，，价值和和乐趣ST正正直，尊尊重，追追求卓越越的热情情，服务务精神，，全球一一体化和和个人的的成长01-11-1658使命举例例公司使使命戴姆勒克克莱斯勒勒 我们们的使命命是整合合两家伟伟大的公公司，并并且到2001年使之之成为最最成功，，最受敬敬重的，，提供汽汽车和运运输产品品及服务务的世界界性企业业。为了了达到这这个目标标，我们们将持之之以恒地地向我们们的客户户提供高高质量，，创造性性的产品品和服务务。这一一切都来来自于我我们卓越越的业务务流程和和人力资资源，以以及独一一无二的的品牌优优势。福特我我们是一一个拥有有悠久传传统的世世界性家家族，献献身于为为全世界界人民提提供个人人活动能能力的事事业。ST建建立良好好的业务务关系，，制定创创造性的的解决方方案，以以帮助富富有活力力的个人人和企业业创造并并实现价价值。01-11-1659市场识别别举例公司市市场识识别施乐客客户服务务和产品品支持（（>99%的满满意率)摩托罗拉拉 高质质量的生生产和技技术优越越性苹果电脑脑 人机机友好的的硬件设设备及设设计特性性麦当劳生生产和和发运的的速度星巴克根根据客客户要求求配制的的美味咖咖啡微软技技术领先先，界面面友好的的软件01-11-1660领导假定：组织和领领导人是是追求效效率的定义：带领组织织成员完完成即定定目标的的过程，，是一个个人影响响群体体实现目目标的能能力。领导者素素质或特特征：知识、经经验、宽宽容、果果断有关理论论：特质理论论、行为为理论、、权变理理论实施准备备：建立群众众基础、、瓦解敌敌对势力力、寻求求外部支支持领导实施施：1确立立权威，，2指指示方向向，3建建立组组织文化化，4协调调矛盾，，5人人员培养养与选拔拔01-11-1661权利定义：一个人影影响另一一个人的的能力作用：领导者或或管理者者达成目目标的手手段权利基础础：强制性性权利、、奖赏性性权利、、法定权权利专家权利利、个人人魅力依赖：权利的关关键，源源于特殊殊资源的的稀缺性性权术：权利运用用的实际际招法政治：以权利的的斗争和和分配为为核心的的活动权术与政政治的道道德问题题：辩正看待待公平与与尊重特权阶层层：惹不起，，躲不起起01-11-1662冲突定义：挑起者感感觉到对对方对自自己的利利益或关关注的对对象产生生消极的的影响时时引发的的对立过过程影响：传统观点点、人际际关系观观点、相相互作用用观点过程：诱因：结构、任任务界限限、文化化观念、、沟通、、依赖解决：淡化、谈谈判、调调解、破破裂、消消灭问题：1领导导职能在在组织的的高层和和低层有有何不同同？2组织织中存在在那些重重要的权权利主体体？3在你你工作的的企业组组织中，，最可能能引发冲冲突的因素是是什么？？01-11-1663李宁企业业文化现现状1.官官僚化倾倾向2.管管理层对对个人影影响力理理解有误误解，集集权化仍仍然严重重3.基基层员工工不愿意意公开发发表意见见4.企企业不欢欢迎不鼓鼓励冒险险精神，，招聘方方向存在在误导01-11-1664李宁所需需要的文文化1.建建立明确确的经营营理念和和目标：：成为某某行业或或业务最最好的或或领先者者2.建建立良好好的工作作环境：：开放管管理、职职业管理理、正直直为人、、突出团团队，和和谐轻松松、共同同成长3.建建立富于于创新精精神的企企业4.建立立富于学学习精神神的企业业01-11-1665怎样培育育我们所所需要的的文化1.讨讨论一：：什么样样的氛围围和习惯惯有利于于培养学学习和创创新精神神？形成成这样的的氛围要要我们做做什么？？2.讨讨论二：：企业为为什么有有内部冲冲突？是是否可以以避免？？是否需需要避免免？工作作冲突是是否一定定会转化化为私人人冲突？？私人冲冲突是否否会引发发工作冲冲突？预预防的办办法是什什么？3.讨讨论三：：什么是是我们彼彼此之间间真正的的尊重？？尊重事事实和尊尊重个人人之间是是否有矛矛盾？冲冲突是否否意味着着不尊重重？4.讨讨论四：：是否坚坚持言者者无罪的的原则？？有哪些些广开言言路的方方法？怎怎样保证证多层次次沟通的的有序有有效进行行？多层层次沟通通是否需需要明确确的主题题01-11-1666企业文化化实际上上是由我我们每个个人的一一点一滴滴汇集而而成的，，培育新新的文化化应从每每个人的的思想和和行为做做起1.思思考一：：我应具具有那些些素质才才能适应应新的文文化要求求？2.思思考二：：需要怎怎样的个个人道德德修养与与胸怀？？3.思思考三：：需要怎怎样的明明辨是非非的知识识和能力力？4.思思考三：：需要怎怎样灵活活处理冲冲突的技技巧和能能力？01-11-1667汇报结束束01-11-16689、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。10:29:3810:29:3810:2912/24/202210:29:38AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2210:29:3810:29Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。10:29:3810:29:3810:29Saturday,December24,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2210:29:3810:29:38December24,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。24十二二月202210:29:38上上午10:29:3812月-2215、比比不不了了得得