民营企业发展问题分析研究以某地a企业为例 工商管理专业

论民营企业发展过程中的问题——以某地A企业为例摘要随着我国民营企业的不断兴起和发展，企业市场竞争中人才的竞争日益激烈，这导致很多民营企业发展中存在较为突出的人才流失问题，需要引起重视。本文研究主要以A企业的员工流失问题为对象，对当前A企业员工流失的现状进行简要描述后，分析降低员工流失率对于A企业的重要性；结合A企业员工离职申请的原因，对A企业员工流失的现状进行分析；再次，结合其员工流失现状，分析导致员工流失的主要原因；最后，针对限制A企业员工忠诚度的因素制定解决方案，希望能够通过构建合理激励、打造良好职业生涯规划和提升企业文化宣传等促进企业员工流失率的下降，促进企业更好发展。关键词：工资福利员工流失员工忠诚度AbstractWiththedevelopmentofthesmallandmedium-sizedenterprisesthatthecompetitionofthetalentshasbecameintenseandthismadesomeoftheenterprisehavetheproblemofthebraindrainandneedtobeattention.ThisstudymakethestafflossinthecompanyofXinmenziastheobjecttointroducethestafflossinthecompanyandanalysistheimportancethattoreducethestaffloss.Thenanalysisthecharacteristicscombinedwiththereasonsintheresignation.Thirdly,analysisthereasonswhichleadedthelossofthestaffinthecompany.Finally,accordingtothereasonswhichlimitedthesupplyofthestafftomakethecountermeasuresincludingtobuildtheincentive,thecareerplanningandthecultureoftheenterpriseinordertoreducethelossofthestaffandtopromotethedevelopmentofthecompany.Keywords：WageandWelfare;StaffLoss;LoyaltyoftheEmlopyee目录16413_WPSOffice_Level1序言 129634_WPSOffice_Level11降低A企业员工流失率的重要性 17848_WPSOffice_Level21.1员工流失率不断增加，导致企业发展稳定性受到影响 16632_WPSOffice_Level21.2核心员工流失导致部分战略执行受阻，影响企业核心信息安全 13074_WPSOffice_Level21.3员工重置成本增加，对企业综合管理不利 217175_WPSOffice_Level12A企业员工流失的现状 22780_WPSOffice_Level22.1工资福利水平较低 227885_WPSOffice_Level22.2员工发展潜力较小 222859_WPSOffice_Level22.3员工不认同企业文化 324687_WPSOffice_Level22.4薪酬制度不科学 36774_WPSOffice_Level22.5绩效评估方面的问题 48570_WPSOffice_Level13A企业员工流失的原因分析 517105_WPSOffice_Level23.1缺乏合理的激励机制 531379_WPSOffice_Level23.2缺乏必要的员工职业生涯规划 6810_WPSOffice_Level23.3现有体制使员工无归属感 64163_WPSOffice_Level14降低A企业员工流失的对策 64362_WPSOffice_Level14.1激励机制 6112_WPSOffice_Level14.2做好员工职业生涯规划 724380_WPSOffice_Level14.3文化的宣传等提升企业凝聚力 730026_WPSOffice_Level1结论 812156_WPSOffice_Level1参考文献： 84288_WPSOffice_Level1致谢： 9序言河北A企业成立于2002年，注册资本220万。该公司主要从事各种通信电源及零部件的设计、生产及销售，并提供相关工程技术咨询服务。截止到2012年7月，该公司共有员工150人，其中生产部门120人，销售部门13人，其余27人分别为企业的管理者、人力资源、财务、行政等部门人员。本文研究主要结合A企业生产及销售部门人员流失问题进行研究。降低A企业员工流失率的重要性1.1员工流失率不断增加，导致企业发展稳定性受到影响A企业在2006-2011年的员工整体流失率变化如下表1所示：表1:2006-2011年A企业员工流失数据来源：A企业人力资源部门数据来源：A企业人力资源部门市场部员工流失人数销售部门员工流失人数其他部门员工流失人数总流失人数200641052007931132008112013200912201420101231162011142016结合上表1可以看出，A企业在2006-2011年员工流失率逐年增加，并且在2011年有显著流失率上升的表现。其流失员工中70%分布在生产部门，29%分布在市场销售部门，在其他部门较少出现员工流失。员工流失的增多导致企业的正常生产销售受到影响，尤其是在2011年3月员工流失最高的月份，该企业一度出现五分之一生产线停工的问题，造成直接经济损失12万元，相当于企业一个月的盈利收入。而市场部门员工流失导致企业的销售能力明显下降，店面销售量月度下降12.9%，这说明员工流失不断增加对于A企业发展有着较大的威胁。1.2核心员工流失导致部分战略执行受阻，影响企业核心信息安全企业的核心员工也就是是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。要培育和增长核心能力，就应重视对核心员工的流动管理[1]。企业员工流失中有一些员工在该部门或该作业链中处于重要位置，例如车间主任等员工掌握企业生产的核心技术，其流失直接导致企业内部的一些技术信息外泄。而市场部门渠道主任的流失直接带走企业的一定渠道资源，促使企业的渠道销售量随之下降，新市场开拓难度加大。也就是说，员工流失对于A企业的信息安全有着不利影响，并且对于企业的战略发展不利。1.3员工重置成本增加，对企业综合管理不利重置成本也就是企业员工流失后培育同等能力的员工所需要付出的资本成本及时间成本等。A企业在员工流失后需要启动招聘机制，采取市场公开招聘的方式进行缺失岗位员工的选拔，形成招聘成本。在完成招聘后，需要对新员工进行培训，形成培训成本。在培训之后可能存在一定的新员工离职，则该成本链可能形成循环发展模式。留下的员工往往工作效率上相对较长，需要经过较长时间的实践才能够形成较好的业务素质和生产效率，这就使得企业生产中出现一定机会成本上升的问题。在此情况下，员工流失导致A企业员工重置成本不断增加，导致企业总成本压力增加，对于企业的综合管理不力。A企业员工流失的现状2.1工资福利水平较低A企业员工流失中70%以上员工离职与其薪酬福利较低的现实情况相关。当前A企业车间人员而言，其薪酬一般是1800-2500元，薪金水平相对较低，其来源主要包括基本工资85%（基本工资根据职位级别设立不同水平）、全勤奖5%、交通食宿补贴5%，剩余10%是其他福利，而员工的薪酬中，相对于全勤奖存在缺席扣薪的制度，员工的薪金水平主要为基本工资，较少设置绩效工资。该公司车间人员的薪资水平主要取决于其工作时间而不是工作效率，影响员工工作积极性，使工作效率高的员工存在心理上的不平衡。就薪酬制度中的保险与福利部分而言，随着社会经济的发展，三险一金或者五险一金在各大企业得到逐渐且普遍的落实。但A企业人员的保险及福利情况并不完善，普通员工在正式工作满一年以上缴纳三险。关于假期安排与节日福利，员工的相关安排主要集中在正式员工，一般为节日串休和200-500元得现金或购物卡奖励，非正式员工的福利待遇缺失而车间正式员工的福利待遇相对其他部门处于较低水平，就使得员工产生不平衡心理，影响其对企业的忠诚度[2]。员工发展潜力较小A企业的车间员工工作内容涉及许多方面，所接触和解决的问题十分负责，这就使得部门的工作无法形成专业化很高的分工。而其工作在其内容复杂的同时，也存在繁重和单调的特点，这就容易使服务人员在工作中形成倦怠心理，对工作产生抵触。目前A企业多是年轻且有一定知识和技能的人员，这部分员工更倾向于有挑战性的工作。在这两个因素的影响下，A企业出现了部分流失。升职空间是员工在企业工作中所看重的内容之一，在其职业规划中占据重要地位。良好的升职空间能够为企业员工带来加强的工作积极性和对企业的忠诚度。而A企业员工的级别设置主要根据工作年限进行，与员工个人的工作能力和综合素质关系不大，这就使得服务人员的个人综合能力与其职业生涯无法形成有效组合，影响其对企业的忠诚度。另外，A企业内升职空间安排主要集中在各部门内部升职和总部调动，跨部门的升职与调动较少，跨部门升职空间较小，这就使得大多数基层员工的升职空间不大，服务人员的忠诚度在此情况下受到很大的不利影响。员工不认同企业文化当前A企业在没有很好的进行企业文化建设的情况下，企业对员工的领导管理方式在很大程度上影响这员工的工作主动性和自主性，这使得企业员工对企业的归属心理较低，进而影响其对企业的忠诚度。前该领导主要是服务经理和主任对服务人员的直接管理，集中在工作安排及调度上，对人员的生理和心理关怀较少。这就使得员工在繁杂的工作之时，与上级缺少互动，与同级缺少沟通，员工的工作压力大、工作主动性低，并且员工的配合与支持程度较低，使得服务人员整体处于较低的工作积极性和较低的企业忠诚度中[3]。2.4薪酬制度不科学中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统[4]。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。2.5绩效评估方面的问题绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说,合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的"德、能、勤、绩、独"五项标准只是原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大体相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,这就使指标提取的科学性上打了折扣,随意性增大,效度得不到保证。其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算,根本不考虑员工的评论,要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给员工,最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中,往往忽视定量测评,这就造成了考核，既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。三是注重年度考核,忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法,而且有些部门根本就没有平时考核办法,仅凭领导主观下结论。再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动,要求管理者具有相关的专业知识与专业技能,特别要具备开发绩效管理系统的专业技能,只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式,这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通,被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧,而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以,评估程序很难做到科学化、合理化、规范化,存在很大的随意性,甚至完全流于形式。

最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为:第一,绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时,有的企业只反映考核等次,有的只反映领导的评语,根本不考虑被评估人的反应,有的甚至不反馈。第二,绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大,员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被其他"潜规则"所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题,不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案,不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。A企业员工流失的原因分析缺乏合理的激励机制企业的激励考核机制与企业员工流失存在密切的关系，在目前A企业在绩效考核为主的激励机制下存在较大缺陷。A企业内部被考核员工从事的具体工作关联性不大，很难在实践工作中进行落实。在绩效考核指标的设置上，盲目追求量化，质化的指标被取消掉后容易造成绩效考核的片面性。目前A企业绩效考核周期为一个工作日，造成企业内部绩效考核频率过高。针对企业员工的绩效考核如果时间间隔仅为一个工作日，在相对稳定的企业生产经营环境下一般情况下是不妥当的。目前A企业大多数采用员工之间互相打分的方式。表面上，这样的绩效考核和评价算得上科学、客观、公正。但实际上，这样做容易造成没有人愿意承担对员工的绩效进行考核的责任，也就是会出现考核主体缺失的现象。不仅如此，员工作为生产或者销售的专业人员，其并不具备管理者应具备的能力，这种通过员工互评的方式来考核员工绩效的方法，很难体现真正的客观和公正。建立在绩效考核基础上的培训开发机制因此将受到一定影响。从现代人力资源管理角度而言，激励机制是企业激发员工工作积极性的根本所在，有效的激励机制能够促使员工对企业岗位及企业形成较好的热情和忠诚度，进而促使员工流失得到控制。无效的激励机制会导致员工对工作岗位缺乏热情，可能产生一定的离职问题。缺乏必要的员工职业生涯规划目前A企业员工自身对于职业的认识并不十分清楚，具备完整科学的自我职业发展规划的人数较少。通常情况下，员工对于职业发展的规划设定与实际情况存在较大的差异，其自我规划的实现能力不高，这就导致员工在不合理或缺乏科学依据的盲目规划下，无法形成较好的培训满意度，也不能够对自我职业发展能力形成较好的评价。另一方面，企业多数的员工在企业统一缺乏合理的职业发展规划，这对于提升企业员工的忠诚度具备一定的威胁。现有体制使员工无归属感企业文化对于员工的影响是无形的长期的，当员工能够对企业文化形成较好的理解和接受的情况下，员工能够更好的融入企业岗位工作中。当员工对企业文化的认识程度不高时，员工与企业的价值观等存在一定的分歧，导致企业的员工对于企业的氛围及发展等存在一定的错误认识，其培训开发机制将受到一定的不利影响。员工对企业的归属感主要体现在三个方面，第一员工对企业岗位是否具备较好的忠诚度，第二员工在企业部门内部的工作氛围是否融洽，第三员工与企业的价值观是否一致。其中，价值观是否一致对于前两项具备一定影响，这也是企业文化的主要影响所在。A企业的企业文化内容体系建立于企业发展初级阶段，在不断变化的市场形势下，企业内部的文化体系相对落后于企业发展速度，这也就使得企业文化的内容体系随着企业的发展和时代的变迁，出现一定的不足之处。在企业文化的宣传层面A企业还存在一定的缺陷，这导致企业文化并不能很好的渗透到企业全部员工的内心深处，尤其是对于企业的员工而言，普遍缺乏对企业文化的全面理解和支持，导致A企业的企业文化不能对员工忠诚度产生提升的作用。4降低A企业员工流失的对策4.1激励机制企业需要设计科学的激励机制，形成以绩效考核为核心，包括货币和非货币薪酬在内的绩效激励制度，进而更好的发挥激励机制对员工的影响，为企业员工培训与开发效果的优化奠定一定的员工基础。在建立整个绩效考核程序后，还要注重运用人力资源管理系统中的手段配合绩效考核系统的运行。建立完善评价考核体系，形成有效的激励机制。员工的绩效考核不应仅仅只与员工的工资奖金相挂钩，否则会让员工形成绩效管理就是涨工资或降工资的错误观点。针对员工的激励手段应当多样化，而不能仅仅采用物质奖励的方式。A企业可以通过让员工承担更多的工作、赋予员工更多权利、提升员工的职位、给予员工精神荣誉、股票期权激励等方式增强激励的效果。对于绩效考核成绩不佳的员工，要加强对其的培训和思想教育，不能简单的予以处罚。明确各级管理者在绩效考核系统中的责任，将企业绩效贯穿于企业发展始终。在较好的激励和考核机制下，为企业员工培训与开发系统的更好运行创造更好的前提。4.2做好员工职业生涯规划鉴于企业员工的职业发展规划不能够过度依赖员工个人，需要由企业辅助员工确立合理的职业发展规划。因此，A企业等对员工的管理中需要进一步优化对新员工的职业发展规划，形成全面的职业发展规划才能够为员工的成就需求动机与职业发展能力等设定合理的方向。A企业必须首先将全部的员工引入职业发展规划中，并将员工进行阶段划分，对实习生、工作时间不同的员工进行区别设计。对于实习生，应该首先引导其建立岗位实习期间需要重点学习和掌握的技能技巧等，设计其正式进入工作岗位的准备性规划。建立全面的绩效考核机制，对员工进行全面的绩效考核，辅助其进入企业升职培训流程，进而促使企业为员工设计的职业发展规划能够更好合理，并且得到真正的落实。这需要从绩效考核、培训与升职机制等层面进行研究，关于这点笔者将在下文分别分析。要真正的实现公平开发的升职培训机制，优化公平的员工职业发展规划，还需要注重人力资源管理与现代化企业管理都提倡人本管理的理念，充分重视员工的重要性，尊