能源集团内部资源与能力评估报告

能源集团内部资源与能力评估报告导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析对内部资源将采用“转移性与利用度二维矩阵”进行评估转移性利用度低高低高内部资源评估矩阵图中中活力资源转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少固化资源闲置资源导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理组织管理投资管理融资管理风险控制从现代人力资源管理模型来看，能源集团目前在各个方面的能力都有待提高离职吸引/选择薪酬管理人力资源结构

绩效考核如何激发员工潜能实现企业价值最大化能源集团目前人力资源的年龄、学历、职称、专业结构如何引进能源集团需要的人才能源集团如何采取有效方案防止关键员工流失以及淘汰不适合企业发展的员工能源集团如何对员工工作进行客观评价现代人力资源管理模型的核心是从员工招聘到岗位至离职的整个“员工周期”随着能源集团定位清晰化，复合型、经营管理、资本运作等类型人才将成为关键性人才问题：您认为能源集团现在最需要什么类型的人才？（多选题）说明复合型人才

经营管理人才

资本运作人才战略管理人才

人力资源管理人才

专业技术人才

财务管理人才缺市场营销人才

其他

数据来源：调查问卷能源集团作为战略投资控股型的定位，对管理的要求更高，同时也需要配置更多的合格职能管理人员比例合适的职能管理人员对加强控制、提高效率有重要的作用，而不仅仅是成本的消耗者而目前合格的职能管理人才不足，职能的履行不能得到有效保证用人管理：人岗相宜，才能最大限度地保障员工同企业的发展目标保持一致工作分析工作标准任职资格工作描述报酬因素员工发展感觉绩效考核公平与否与个人实际能力的结合对工作任务的清晰认识对物质待遇满意程度公司发展目标个人发展目标保持一致激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中对任务的认识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助目前，能源集团缺乏清晰的部门职责、岗位职责描述问题及诊断：只有粗略的部门职责，没有岗位职责职责描述过于笼统，不具体缺少汇报关系描述缺少工作权力描述缺少任职资格描述缺少工作环境描述缺少……主任副主任员工集团没有在工作分析的基础上将部门职责进行分解，没有根据工作任务和工作性质的不同进行合理的岗位设置。没有工作分析，产生了人岗不匹配的问题，一方面是员工做不喜欢的工作，另一方面也会出现因员工能力不足而不能满足岗位要求的现象收集的现有部门和岗位职责描述主任：全面负责xxx管理工作；副主任：协助主任开展工作；根据能源集团目前存在的情况，部门员工岗位设置、岗位职责、岗位人数、工作流程暂时没编制；……数据来源：内部资料此外，进人通道方式单一，缺少员工退出机制，形成“进不来，出不去”格局外部招聘：集团自20XX年以来，只是少量引进些大中专学生，基本没有通过公开招聘的方式引进人才内部招聘：内部招聘数量少公开招聘行政调配员工被动接受，无主动性不利于形成内部竞争机制人际关系复杂，不好管理不能满足岗位要求，因人设岗难以形成人才储备关系介绍计划体制遗留，员工无法下岗集团经济条件不错，裁员动力不足员工不理解、或不愿意由于各方面压力，集团领导有所顾虑缺乏公平合理的绩效评价标准数据来源：内部访谈优秀人才进不来不适合的员工出不去人才良性流动考核管理：绩效考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段，最终达到绩效改进的目的绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的绩效评估理论模型员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划内部公平外部公平外在激励由于历史原因，能源集团目前沿用事业单位的考核方式，不够科学合理考核组织目标设定考核方式考核反馈年度考核委员会是否个人否：部门或者子公司数据来源：《关于集团公司年终总结考核的通知，2006》下设办公室年度目标责任书德能勤绩廉是：个人述职汇报评议奖金分配及表彰工作目标设定是否科学？把子公司当作部门考核是否合理？一年一度的考核是否能有效激励和约束？评议是否会变成“人缘测评”？考核结果的应用效果如何？如何对业绩不好的员工进行指导？环节一环节二环节三环节一：考核指标设置不科学，不能起到客观和全面评价的作用；并且，绝大多数员工认为把子公司当作部门进行考核，不能激发经营者的积极性一般员工部门负责人决策层数据来源：内部访谈、调查问卷现状描述能源集团业绩指标没有合理分解到各部门，各部门也没有把指标进一步层层分解到各个员工，压力和责任没有下移正确做法制定关键业绩指标，并分解到各个部门按照部门业绩指标分解成员工的关键业绩指标问题：您如何评价子公司现行的经营目标责任制？现行的责任制作用不明显，把子公司当作部门来进行考核，不能激发经营者的积极性环节二：考核周期过长，难以全面反映被考核对象的工作业绩，不利于有效及时地进行激励考核周期月度考核季度考核年度考核考核周期过长考核周期过长，由于“近因效应”，考核对象在考核周期末期的工作表现会影响到整个考核周期的评价，导致考核结果不能客观全面地反映考核对象在整个考核周期内的工作业绩考核的目的是为了对考核对象进行激励，强化考核对象的积极行为。考核周期过长，不能对考核对象进行及时有效地激励，使考核对象难以在整个考核周期内都保持良好的工作绩效导致考核周期指两次考核的间隔时间，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前能源集团没有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期过长环节三：考核结果没有得到有效利用，更削弱了考核的影响绩效薪酬为员工加薪提供依据职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致考核结果仅用于评优，并有一定数额的奖励薪酬与考核结果没有直接关联晋升不是基于业绩与能力考核没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工个人职业发展规划没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善没有工作过程中的针对考核期目标的指导缺乏考核期末的反馈、指导考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动能源集团员工的积极性、主动性和创造性导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训考核结果的功能考核结果应用的现状产生的影响数据来源：内部访谈薪酬管理：建立在科学的岗位评价上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段工作分析薪酬体系岗位评价工作分析是现代人力资源管理的基础工作岗位评价的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为组织岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一数据来源：内部访谈问题说明能源集团目前的岗位没有明确的界定缺乏工作分析，薪酬体系建立的基础性工作缺乏缺乏岗位评价，使得岗位价值不能被合理、量化的反映岗位等级的薪酬体系，在缺乏岗位评价的量化结果时，难以体现公平合理目前,能源集团参照电力行业的工资制度，薪酬主要受行政级别影响，不能完全体现岗位价值职务集团公司岗级对应电力公司岗级1薪…8薪总经理12266075…

副总经理11255400…

总师10244993…

总助9224268…

部门正职8213794…

部门副职7203508…

部门助理6162465…3213业务主管5162465…3243业务副主管4131948…2563业务主办3111665…2191业务员291423…1873试用岗1

数据来源：《能源集团公司薪酬管理暂行办法》问题说明目前的薪酬体制无法体现具体岗位的价值：业务性岗位和职能型岗位间没有区别市场价值差别大的岗位间没有区别同一岗位，由于级别不一，薪酬也不同，极易造成内部不公平（如司机岗）员工收入＝基本工资（岗位薪级工资＋工龄工资）＋效益工资＋奖金＋其他福利年终奖金按照行政级别发放，与个人考核结果无关，奖金刚性化，失去了激励的作用数据来源：《能源集团公司薪酬管理暂行办法》岗位职务岗级对应电力公司岗级奖金系数奖金标准总经理1226实行年薪

副总经理1125实行年薪

三总师1024实行年薪

总助92210奖金基数×10部门正职8217奖金基数×7部门副职7205奖金基数×5部门助理6163.5奖金基数×3.5业务主管5162.5奖金基数×2.5业务副主管4131.8奖金基数×1.8业务主办3111.3奖金基数×1.3业务员290.9奖金基数×0.9试用岗1

0.6奖金基数×0.6问题说明目前根据行政级别确定不同的系数，与每年确定的基数相乘得出年度奖金。但绩效考核体系不健全，使得年底奖金的分配失去依据奖金发放只与级别挂钩，与岗位和考核结果无关，干好干坏一个样，无法调动员工的工作积极性按照行政级别确定奖金分配，加剧了公司内部的行政级别色彩，也增加了员工对于薪酬内部不公平的感受从公平角度来看，能源集团员工更多认为内部不公平外部公平内部公平自我公平与自己工作付出相比，45.9%的员工表示不满意与同行业、同地区其他企业比较，45.5%的员工表示不满意与公司同级别/相似岗位员工现比，56.9%的员工表示不满意数据来源：调查问卷方法的偏差导致激励的目标与实际效果相背离岗位工资体现岗位价值差异以行政级别确定岗位工资级别体现行政级别差异目标和结果背离激发积极性年终奖金挫伤积极性目标和结果背离与贡献及业绩大小脱钩目的执行结果执行结果目的由于方法的不当，使得能源集团的薪酬激励成为逆向激励，实际效果与目标相背离薪酬体系的不合理会滋生不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已成为当务之急如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同工资级别的确定没有明确的标准，提高个人技能显得并不重要官本位的思想薪酬大锅饭工作努力和松懈对自己的收入没有太大的影响没有工作热情缺乏发展动力问题：您认为工作努力/松懈对您的收入会有影响吗？数据来源：调查问卷总结：目前的人力资源尚不能很好地支撑未来的战略发展，转移性低、利用度中转移性利用度低高低高人力资源评估中中集团员工知识结构及经验多集中在电力主业，转移性低，集团需要引进符合集团发展的各类专业人才目前，公司人力资源管理主要是事务性工作注1，战略性工作注1投入不足，未来需加强人力资源重要职能的管理注1：事物性工作主要指人事档案、职称评定、工资管理及劳动合同管理；战略性工作主要指工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、员工职业生涯规划等重要职能管理导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析总结：集团目前的财务资源的转移性和利用度均偏低,财务资源还有利用空间转移性利用度低高低高财务资源评估中中盈利能力逐年下降，说明集团在财务资源利用方面存在改进的地方；应收账款回收不够理想，并且短期偿债能力逐年降低，集团财务资源转移性需提高导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析实物资源主要集中在机组设备上，而目前机组设备存在容量小、能耗高、竞争力弱特点能源集团机组基本概况（含在建机组）数据来源：能源集团财务报表（20XX）在能源集团的固定资产中，最主要的就是机组设备，而目前的机组设备与30万、60万千瓦等级大型机组这些电力生产的主力军相比，存在竞争力弱的特点总结：实物资源对电力主业的发展有一定的作用，转移性低、利用度中转移性利用度低高低高实物资源评估中中能源集团的实物资源主要包括酒店及机组设备，实物资源专用性较强，难以对战略扩张产生太大作用目前机组设备存在容量小、能耗高、竞争力弱特点导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析在无形资源中，政府关系是集团发展的战略性资源，而企业文化有待进一步培育和开发政府关系能源集团是由省政府出资设立的国有独资公司，经省政府授权负责省级电力及其他能源建设资金的筹集和投资管理，代表省政府负责对电力项目的投资经营管理，对建设项目进行资本经营和资本运作。能源集团和省内各级政府有紧密和良好的合作关系商誉能源集团现今的资产规模在XX省39家大型国有企业中排名第6，在省内建立了良好的企业形象，发起并组建XX省第一批上市公司之一－能源集团股份。集团主要投资能源及能源相关项目，同时还涉及房地产、酒店等行业；1996年企业信用等级被金融部门评为AAA最高级别企业文化能源集团自身的企业文化其中有值得肯定和发扬的部分，比如公司员工凝聚力强，忠诚度高。凝聚力强，71.1％被调查者对公司的发展前景表示乐观；忠诚度高，89.1％被调查者表示愿意在集团长期工作。总体来看，集团的员工凝聚力强、忠诚度高，是公司重要的隐性资源之一；但同时也存在着一些明显的不足，比如“大锅饭思想”、“多干多错，少干少错，不干不错”

、“官本位”思想思想等，阻碍了公司的长期发展数据来源：内部资料，调查问卷总结：无形资源对战略扩张有极强的支持作用，目前转移性高，利用度中转移性利用度低高低高无形资源评估中中政府关系是能源集团最重要的资源之一，是集团战略扩张最需要关注和利用的资源目前，集团尚未形成统一的文化体系，未来可进行企业文化塑造，对内统一思想，对外统一形象导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析对内部能力将采用“拥有度与提升度二维矩阵”进行评估目前能力拥有度未来能力提升度低高低高内部能力评估矩阵图中中长期培育能力通过内部管理改善、外部资源整合获得的可能提升的空间优先发展能力尝试外部整合维持能力企业目前的各项能力情况导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析战略管理：战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析战略决策实施与控制使命愿景战略目标能源集团对使命和愿景都没有清晰的描述，战略规划的组织职能发挥薄弱使命愿景战略目标123需要回答的问题企业为什么存在？企业要成为什么？实现愿景的途径？现状不清晰不清晰Vision愿景缺乏清晰的使命和愿景，会使得企业发展缺乏一贯性和方向感，不能形成合力战略目标模糊，对业务缺乏定位和资源配置结果由于战略目标模糊，集团难以对下属子公司进行战略分解，下属子公司业务定位不清晰示例数据来源：内部访谈电力在集团发展过程中，对电力行业发展规划不足，致使集团错失多次发展机会，形成目前机组容量小、能耗高、竞争力弱的格局能源集团置业能源集团置业从表象来看是子公司的形式，但从实质上分析，却扮演着集团基建办的角色能源集团置业缺少自身的战略规划，发展方向不明确，致使现在的土地储备不足、房地产开发资质偏低、专业人才贫乏，从而丧失多次发展机会新能创投战略定位不清，目前业务仅局限于二级市场的证券投资，致使公司业务完全受证券市场影响，业务风险过大能源集团大厦公司发展方向不明，没有形成内部核心竞争力，难以进行外部扩张总结：目前战略管理能力薄弱，未来需要提升战略管理能力，以便各成员企业形成战略协同效应目前能力拥有度未来能力提升度低高慢快战略管理能力评估中中能源集团目前未能形成清晰的战略规划，对各成员企业发展指导意义较小一些成员企业缺少子战略，并且各成员企业基本上独立作战，难以形成战略协同效应导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析能源集团目前组织管理的最大问题是集团与股份高度重合，既影响了主业发展，也不能适应集团战略发展的需要问题：您认为能源集团目前的组织结构？问题：您是如何看待能源集团与能源集团股份机构的高度重合？支持主业，不支持战略支持战略，不支持主业不支持主业，不支持战略支持主业，支持战略运转很好，维持现状无所谓不合理，应该分设数据来源：调查问卷判断一个组织的好坏，关键是看是否能够有效支撑战略目标的实现。目前，能源集团与能源集团股份机构高度重合，致使集团更多关注于业务操作层面，忽视了战略管理、资本运作等重大功能在组织日常运行中，有效的控制与执行将使企业逐步实现战略目标执行力低控制力弱强战略目标控制力加强执行力提高高图表说明图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的执行力，由低到高横轴代表组织的控制力，由弱到强组织管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织执行力，战略目标的实现很难依靠单纯的控制力加强或者执行力的提高，往往是有效控制和高效执行的结合但是，从能源集团目前的组织现状分析，其控制力偏弱、执行力偏低数据来源：调查问卷执行力低高控制力弱强不相融岗位没有分设（执行与监督没有分立）缺乏监督非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥权责明晰制度贯彻有力——令行禁止沟通顺畅适度的专业分工优化的流程保障理想的组织运行状态能源集团控制力偏弱、执行力偏低现状89.9%的员工认为制度不能得到严格执行78.4%的员工认为集团存在因人设岗的现象94.5％的员工认为部门间存在推诿或扯皮现象40.18%的员工认为部门本位主义严重存在职能随人走的现象究其原因，一方面能源集团没有形成完善的职能体系，部门职能不健全，发挥不充分公司战略业务战略职能战略战略管理财务管理审计管理人力资源管理人力资源规划招聘培训考核薪酬管理职业生涯发展---－－－一级职能二级职能由于以前集团定位不明，集团一些重大职能缺失，如资本运作；一些重大职能发挥不充分，如战略管理有些部门二级职能由于人员配置或其他原因，二级职能未能充分发挥（如审计部的管理审计职能）另一方面，部门职责的设置不明确，造成职责重叠和职责不清部门之间部门内部职能重叠具体表现有的事情许多部门管有的事情管理人员过多现状描述职能不清具体表现有的事情没有部门负责有的事情没有人负责现状描述部门内部的管理责权不明，基本上依靠部门长进行内部协调部门各自为政，本位主义严重，公司总体问题没有人过问。公司现在有多少个制度？违反制度是否得到相应惩处？人浮于事，造成部门内部职能交叉57.1%的员工认为部门间出现推诿扯皮的现象是因为部门职责有交叉重叠现象数据来源：调查问卷，内部访谈总结：目前组织管理能力薄弱，未来需提升组织管理能力，以保障战略措施的有效执行目前能力拥有度未来能力提升度低高慢快组织管理能力评估中中能源集团组织管理最大的问题是集团与股份公司机构高度重合，影响了集团战略和主业的发展由于集团定位错位，职能体系不完善；没有相应的部门职责，造成职责不清与重叠现象导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析能源集团需要提高投资决策的效率，提高投资机会的把握能力投资决策机制执行效果较差能源集团目前的投资决策机制：专家决策（投评会）＋领导决策（总办会），投资决策机制比较健全但是投评会的专家决策职能在实际执行过程中存在被虚化的情况，没有发挥投评会应有的专业性作用投资职能划分不清晰按照能源集团现有的职能划分：投资部负责电力项目投资；发展计划部负责非电项目的投资但是由于能源集团在职能分工方面没有很明确的界定，投资工作分配的随意性比较大。不利于部门间的专业性分工与协作，也不利于配置和优化人力资源投资专业人员比较缺乏投资是专业性比较强的工作。电力投资项目的工作重点是电力投资的项目管理；非电项目投资的工作重点是投资前的投资评价，对人员能力的要求有所不同。集团现有人员的能力还不能完全满足集团在投资方面发展的需要投资决策效率低，投资机会的把握能力比较差数据来源：内部访谈总结：目前投资管理能力不均衡，未来还需要进一步提升非电项目的投资管理能力目前能力拥有度未来能力提升度低高慢快投资管理能力评估中中能源集团目前投资管理能力不均衡：在电力投资管理能力方面比较强；但是在非电领域的投资管理能力相对较弱能源集团需要提高投资决策效率和投资机会的把握能力导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析能源集团有比较强的融资能力，但是融资的功能并没有得到充分利用能源集团目前没有投资规模较大的项目，对资金的需求不大。电力项目投资采用项目融资方式，对集团的资金压力比较小能源集团自有资金比较充足，通过自有资金积累、电建基金和地方集资办电资金的积累，集团拥有比较强的资金实力能源集团有比较强的融资能力可以通过能源集团股份在股票市场融资能源集团有10亿元的银行授信额度可以发行企业债券进行债权融资可以通过资产证券化融资加入自有资金，能源集团筹资资金的能力在４０亿元左右未来如果成立财务公司，集团融资能力会进一步增强投资融资数据来源：内部访谈总结：目前融资管理能力较强，融资功能的充分发挥对能