薪酬体系的设计

第六章薪酬管理体系的设计王雁飞博士华南理工大学人力资源管理研究中心讲座提纲薪酬与薪酬管理基于职务的薪酬体系设计什么是薪酬不论名称与计算方式如何，由雇主对受雇者为其将要提供或已经提供的服务或劳动，可以货币结算并根据共同协议或雇佣合同规定支付的报酬或收入（非经济性收入）。（1）多种名称；（2）多种支付方式；（3）雇佣关系；（4）为服务/劳动而支付；（5）货币结算；（6）双方共同约定。薪酬的构成薪酬体系福利工资持股基本工资奖金津贴法定福利统一福利专项福利赠与股业绩股期权股初级中级高级薪酬的功能员工方面：经济保障，心理激励，社会信号；企业方面：控制经营管理成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革。薪酬管理的内容薪酬水平管理；薪酬原则管理：公平性、有效性、合法性；薪酬模式管理：年资型、职务型、职能型；薪酬内容管理：工资、奖金、津贴；薪酬结构管理：薪酬支付管理：正常支付与异常支付。薪酬水平管理领先型；跟随型；成本优先型。薪酬原则管理薪酬模式管理年资型：偏重于生活费和年资。优点：符合收入心理，防止过度竞争，变革阻较小，人事调动比较容易。缺点：脱离工资本源概念，容易产生人浮于事的现象。职务型：偏重于执行职务的差别。优点：同等劳动、同等报酬，职务差别与工资等级相对应，激励效果最好。缺点：容易产生职位封顶的现象，内部变革的阻力较大。职能型：偏重于执行职务的能力差别。优点：克服了人浮于事的的弱点，克服了职务晋升封顶的现象。缺点：能力考核是间接的，能力之间的差别与界限比较模糊。薪酬内容管理奖金薪酬内容底薪津贴激励型保险型补偿型性质决定因素特点个人价值职位价值体力因素费用消耗个人业绩企业业绩基本构成，具有刚性，等级差别，计划基数因岗而异，灵活性强，无法攀比，可以变动。业绩挂钩，弹性最大，后发性，劳模奖励薪酬支支付管管理薪酬支支付的的原则则：定定时、、货币币、清清单；；正常支支付的的内容容；异常支支付的的内容容。讲座提提纲薪酬与与薪酬酬管理理基于职职务的的薪酬酬体系系设计计基于职职务的的薪酬酬管理理体系系优点：：同工工同酬酬，按按劳分分配；；管理理简单单，操操作方方便；；晋升升路径径，能能力资资格要要求明明确；；职务务差别别与工工资等等级相相对应应，激激励效效果最最好；；缺点：：容易易产生生职位位封顶顶的现现象，，内部部变革革的阻阻力较较大，，灵活活性差差。基于职职务薪薪酬管管理体体系设设计的的条件件职位内内容是是否已已经明明确、、标准准和规规范；；职位的内容容是否基本本稳定；是否具有按按照个人能能力与安排排职位的机机制；是否存在较较多的职级级。基于职务薪薪酬管理体体系设计的的流程制定企业的的付酬原则则与策略；；职务设计与与工作分析析；职位评估；；薪酬结构设设计；薪酬状况调调查与数据据收集；薪酬分级与与定薪；薪酬制度的的执行、控控制与调整整。职位设计组织结构薪酬水平职位评估薪酬战略职位分析薪酬沟通与与预算控制制组织与人力力资源战略略薪酬调查绩效管理战战略绩效管理薪酬决策薪酬结构薪酬体系职位评估及及其作用统一评估标标准；职位归类；；薪酬分配的的基础；晋升路径安安排。总经理级副总级主管级职位评估全方位评估估ABCDE总经理财副总人副总保安主管财主管全方位评估估ABCDE全方位评估估ABCDE11109876543总经理行政副总财务副总总经理助理理保安主管后勤主管班长班长保安清洁工企管办主任任企管办副主主任科员办事员财务主管助理会计师师会计员后勤线管理线人事副总人事主管培训专员人事助理文员司机组长员工餐厅主主任分公司保安安主任××公司员员工职业生生涯的网络络系统（部部分）职位评估需需要的信息息工作岗位信信息；从事该工作作岗位最合合适人的信信息。可以看到，，职位评估估所需要的的信息主要要来自于企企业的工作作分析系统统。职位评估估的方法法排级法；；套级法；；因素评分分法；因素比较较法；海氏（HayGroup））系统评评分法。。职位评估估的方法法-排级级法什么是排排级法？？排级法的的优点；；排级法的的不足。。职位评估估的方法法-套级级法什么是套套级法？？套级法的的优点；；套级法的的不足。。某系列级级别定义义表级别定义

一级

二级

三级

四级

五级（文员）

从事打字字，文件件保管等等常规性性的办事事员类工工作，需需要作一一些简单单性的计计算工作作，工作作是在明明确的规规则及严严密检查查与指导导下进行行的。因素评分法及及其操作步骤骤工作分析；挑选付酬因素素，设置权重重分级，形成成评价指标体体系；评分并汇总；；分级并命名；；形成薪点表。。因素比较法及及其操作步骤骤选择付酬因素素；确定关键职务务；依次按所选各各付酬因素，，将各关键职职务从相对价价值最高到最最低排序；为各关键职务务按各付酬因因素分配薪酬酬值；比较按薪额及及按因素价值值排出的两种种顺序；对照因素比较较表对非关键键职务进行职职务评价；将各该职务在在各要素上的的月薪值相加加，即得到该该职位的相对对价值。付酬要素技技能能智智力力体体力责责任任工工作条件关键职务现现薪因因素分分因因素分因因素分分因因素素分因因素分模具工36814896365830装配工32311469525632搬运工2104734553440因素比较法示示例：因素选选择与薪金分分解因素比较法示示例：因素选选择与薪金分分解图示要素月薪技技能能智智力力体体力责责任任工工作条件模装模叉运运叉模模运运运装装装装装装叉叉模修修运叉叉叉叉模模海氏系统评分分法什么是海氏系系统评分法。。海氏系统评分分法要的三大大评价要素：：（1）智能水水平；（2）解决问问题的能力；；（3）职务所所承担的责任任。智能水平测量量标准知识：七个级级别（基本的的-权威专门门技术）；管理决窍：五五个级别（起起码的-全面面的）；人际关系技巧巧：三个级别别（基本的-关键的）。。1基基本本的的2重重要要的的管管理理决决窍窍3关关键键的的起起码码的的有有关关的的多多样样的的广广博博的的全全面面的的人际际关关系系技技巧巧123123123123123知505766…………………………………………………………………………………………………………识基基本本的的576676…………………………………………………………………………………………………………技667687……………………………………………………………………………………………………术667687…………………………………………………………………………………………………………方初初等等业业7687100…………………………………………………………………………………………………………法务务的的87100115…………………………………………………………………………………………………………智能能水水平平的的因因素素及及评评价价等等级级管理理决决窍窍起码码的的有有关关的的多多样样的的广广博博的的全全面面的的人际关系123123123123123基本的初等业务的高等业务的基本专门技术术的熟练专门技术术的精通专门技术术的权威专门技术术的304700152打字组组长工工程师地地区市场场总监解决问题的能能力测量标准准思维环境：八八个级别（高高度常规性的的－抽象规定定性）；思维难度：五五个级别（重重复性的－无无先例的）；；思维难度重复性的模模式式化的中中间间型的适适应应性的无无先例的的思高高度度常101419……………………………规性的121622……………………维半半常常规121622……………………性的141925…………………环标标准141925……………………化的162229……………………境………………………………………………………………解决问题的能能力（%）思维难度重复性的模模式化的中中间型的的适适应性性的无无先例的高度常规常规的半常规的标准化的明确规定广泛规定一般规定抽象的33％66％57％打字组组长工工程师师地地区市市场总监思维环境职务所承担的的责任测量标标准行动自由度：：九个级别（（最小－最大大）；职务对后果所所起的作用。。四个级别（（后勤性作用用，咨询性作作用；分摊性性作用和主要要的责任）；；职务责任：四四个级别（微微小的、小量量的、中级和和大量的）。。职务大大小等等级微微小的的少少量的的中中级大大量责任金金额范范围职务对后间间接直直接果的作用后后勤辅辅助分摊摊主要要行有有规规10141925………………………………………动定定的12162229………………………………………自14182533………………………………………………由受受控控制16222938…………………………………………………度的的19253343………………………………………………22293850…………………………………………………职务所所承担担的责责任职务大大小等等级微微小小的少少量量的中中级大大量量责任金金额范范围职务对对后果形成成作用用有规定定的受控制制的标准化化的一般性性规范范的有指导导的方向性性指导导的广泛性性指导导的战略性性指导导的一般性性无指指引的的66115608打字组组长长工工程程师地地区市场总总监海氏系统评评分法-职职务分类上山型：职职务责任比比智能、解解决问题的的能力重要要；下山型：职职务的责任任不及智能能与解决问问题能力重重要；平路型：智智能和解决决问题能务务在此类职职务中并重重。海氏系统评评分法-分分数合成上山型职务务：评价总总分＝A××（1＋＋B）×40％＋＋C××60％；；下山型职务务：评价总总分＝A××（1＋＋B）×70％＋＋C××30％；；平路型职务务：评价总总分＝A××（1＋＋B）×50％＋＋C××50％；；例如：地区区销售总监监分数＝700×（（1＋57％）×40％＋608×60％＝804分工资定位的的设计职位评估的的结果；薪酬结构的的设计；薪酬调查；；比较并确定定企业薪酬酬政策；工资分级。。薪酬结构设设计及其作作用开发薪酬系系统，体现现内部公平平性；检查已有薪薪酬制度的的合理性并并加以改进进；与市场薪酬酬水平相比比较，作为为调整企业业内部薪酬酬的依据，，体现外部部公平性。。实付工资¥职务评估分分数B