如何培养复合型经营管理人才

如何快速培养复合型经营管理人才经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力11人在内的所有领导层所应具备的领导才能。199511作为ＩＢＭ包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。11必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持；和决断力；度；

快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献核心特质——对业务的热忱。2003年，ＩＢＭ对领导能力又增加了10项指标:立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；团；对ＩＢＭ的前途充满热忱。十项能力分别对应ＩＢＭ三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。这些指标是ＩＢＭ选拔领导人培养领导人的一个标准ＩＢＭ每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估ＩＢＭ全球从３０００名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的３００名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由ＩＢＭＣＥＯ和 这样一个过程从３月份就会开始通常会到夏季每个星期他们都会碰面会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现ＩＢＭ有自己设计的管理培训课程如果发现某“明日之星在某一些能力方面欠缺的话会让他到美国的培训中心上这样的培训课程这个培训中心是一个校园的环境离ＩＢＭ总部办公的地方很近，ＩＢＭ公司很多高层人员都经历过这样的培训。内部经验“传帮带”是ＩＢＭ一直坚持的公司的高层每期会在上面做演讲将个人的期待和经验与大家分享。对于各地区的“明星”们ＩＢＭ也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘未来的需求。500200456413%；13846%；19638%；6312%。主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为，序考核项目序考核项目胜任能力考核绩优普通绩绩效不号权重者效者良者1学习欲望学习能力10%很强 一般、差别不大2环境适应适应能力10%适应一般、差别不大能力很快3责任感5%一般、差别不大 不强4吃苦耐劳10%一般、差别不大 不强5纪律性15%纪律性一般、差别不大差6主动性主动性10%很强 一般、差别不大7人际交往沟通能力10%很强 一般 很差8提案改善解决问题10%很优一般、差别不大能力秀9实习周志学习能力5%认真一般、差别不大填写10内容掌握15%一般、差别不大情况图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图员工技能评估和技能发展。通过对员工技能进行评估找出接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。设计针对不同层级的领导力训练课程。以美国摩托罗拉公其重点在开发一套系统持续的、公平的评价标准。阶段性地考核和此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。建立人才加速储备库。人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集公司是动态发展的过程很难说是选择一个人填补一个特定的职位所以我们现在就要停止这样一种做法应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时库中人才能够普遍适应这一位置。我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。 建立人才评审委员会该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库所以对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。 系统化发掘高潜质人才。一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才对于这些偶然发现的人才要针对其潜力进行及时的工作调整提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。 根据未来的需求对人才进行诊断基于组织发展所需要的能力对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标行的主管。员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺IBMIBMCEO（SamPalmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值IBMIBMIBM5IBM让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中，现有高层培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管技能。放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习案的思考。放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。”5115%左右，调换如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组CKTCEOHRHR8CKT10413HR实施工作交接在公布轮岗决定后被轮岗方需要制定并提交工作交接清单由现任者向继任者逐一交代工作进展状况理想的工作结果状态工作中的注意事项等如美国联邦信用联盟在工作交接过程中还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单移交给接任人。 工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节其顺利与否直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制即现任人与继任者要并行工作一段时间时间在1个月左右通过并行工作使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态而且保证工作决策不会出现影响日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训介绍部门业务的流程与目前的现状等同时还会有业务手册指导工作的开展让轮岗人尽快上手适应新的岗位在工作交接过程中沟通仍然是非常重要的定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等通过定期的面对面沟通可以很快发现并解决问题毕竟在发现问题有苗头的时候解决会远比问题严重时再去解决要容易得多沟通不只是内部的有些岗位也需要结合外部沟通同时进行根据岗位性质而定因为及时与外部客户进行沟通使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑与外部的沟通包括说明换人的原因更换他们意味着什么等此外还必须保证轮岗员工在刚接任之初能够很容易地获得公司及原任高管的协助以便更快地适应新岗位的角色即使继任者独立工作后也要与原任职者保持沟通就出现的新问题咨询原任职者。CKT，HR12-15CKT2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。工作交2交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10并使员工规模达到了最优化。WestinWestinWestin交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各的效果也不同。交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，交叉培训有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑很好的证明的一点的后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。影响交叉培训效率因素主要有如下几点：交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中要求被培训者要有足质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。7002%，这在本地酒店业同档次的竞争对手当中是最少的。在每两个月一次的员工沟通会上，各部门员工代表可以就饭店管理、员工福利、经营建议、顾客服务、职业发展、员工培训等各方面畅所欲言；每月的员工生日会，饭店总经识，而责任感更是饭店员工必不可少的基本素质，它影响着工作质量与数量。内部兼职：增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力。兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体务的运作过程提供相关意见和建议但不参与具体的决策活动兼职人员应参加所在单位的有关会议并承担相关工作任务在兼职业务上接受兼职部门领导的管理兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定原则上每周累计工作时间不能低于1天。内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 工作开展方式兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定并纳入该部门工作总计划接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。(GDR)，就是通500CEO议)。在90GDRBobBobBobWall-Mart（"Can'tLose"people）。这些人以及他们的继任者，HR要看怎样的书，要参加什么样的活动，在哪些场合要去讲话，都是非常具体的。体验式学习：把课堂培训带入到活生生的现实环境中，体验不同的工作和领导——利用各种技巧技能，比如岗位轮换或“体验式学习”，ELILilly2CEO18学习到的东西。在2000年，这一团队被赋予一项任务，即把电子商务战略发展5150——高层们认真地听取了他们的建议例如该团队建议任命一名电子商务经理并为项目拨付一定的资金等，CEO毫不犹豫地批准了。 Lilly公司的体验式学习计划达到了双重目的为员工们提供了发展经验他们超越原来各自职能的限制来面对重大的战略问题因此学到了一个CEO所应具备的眼光同时他们也为公司创造出了有价值的产品或业务。挽留面谈：沃尔玛谈到哪一个层级，看你的职位。跟其他级会跟他谈，甚至人力资源部会跟他谈。面谈人员会从不同角度去跟他做分析，沃尔玛HRHR对主要经理这么做。这些分析，都会很直接给到部门，让部门正视这个问题施振荣在高级经营人才的培养上进行了几大方面的苦心经营：1、充分授权。施振荣认为要令下属成长，授权非常重要，这一个舞台发挥，让他们公平竞争。”219971001991主讲，而主席施振荣也会借此机会传授经验。3、能力第一。在寻找接班人时，施振荣非常重视一些经营管理的硬性指标：应该具有极强的战略能力，能找准方向；具备协调统一的能力；激励的能力；控制