决策理论培训 课件

第二章

决策

第二章决策1抉择

一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。

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抉择

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2选择有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们每人提一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造自己的将来。

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选择

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3一、决策的一般原理决策理论培训课件4（一）决策概念1．决策的基本概念“决策”一词通常有名词和动词两种含义。从名词角度来理解，所谓决策（decisions，）就是指人们作出的决定、选择或抉择。从这个概念推演开来，动词意义上的决策（decision-making）很容易被理解为人们在不同方案中所进行的抉择。在管理学研究中，决策是作为“决策制定过程”来理解的，而不仅仅指选择方案即作出决定、抉择的那一时刻的行为。科学决策，是指组织或个人为实现某种目标而从若干个可行方案中选择一个满意的合理的方案而进行分析判断的活动过程，简单说，决策就是选择决定行动目标和行动方案的活动。（一）决策概念1．决策的基本概念5（二）决策的特点

概括地说，组织中进行的决策具有下述几个主要特点：（1）目标性。（2）可行性。（3）选择性。（4）满意性。（5）过程性。（6）动态性。（二）决策的特点

概括地说，组织中进行的决策具有下述几个主要6管理故事：跑的比你快有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个人就在森林深处碰到了一只大黑熊。这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋带，另一个人却惊慌无助地问：“你现在绑鞋带有什么用,你能跑得比熊快吗？”那个绑鞋带的人冷静的说：“我知道跑不过熊,但只要跑得比你快就好了”

——关键时候目标明确管理故事：跑的比你快7可行性一群老鼠召开会议，想找出一种最好的法子，好使它们在大敌猫儿到来之前，大家能有个准备。在许多提议中，它们认为最好的方法是系一个铃铛在猫的脖子上，那么猫来到的时候，老鼠们一听到铃声，就可以迅速地躲到洞里。但是当进一步讨论派谁去把铃铛系在猫脖子上的时候，顿时鸦雀无声，没有一只老鼠敢去做这件事情。可行性一群老鼠召开会议，想找出一种最好的法子，好使它们在大敌8管理故事：

错过的麦穗,带回的树有一天，柏拉图问他的老师什么是爱情，他的老师就叫他先到麦田里，摘一棵全麦田里最大最金黄的的麦穗。期间只能摘一次，并且只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。结果，他两手空空的走出麦田。老师问他为什么摘不到，他说：“因为只能摘一次，又不能走回头路，其间即使见到一棵又大又金黄的，因为不知前面是否有更好，所以没有摘；走到前面时，又发觉总不及之前见到的好，原来麦田里最大最金黄的麦穗，早就错过了；于是，我便什么也摘不到。”老师说：“这就是爱情。”之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是婚姻，他的老师就叫他先到树林里，砍下一棵全树林最大最茂盛、最适合放在家作圣诞树的树。其间同样只能摘一次，以及同样只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。今次，他带了一棵普普通通，不是很茂盛，亦不算太差的树回来。老师问他，怎么带这棵普普通通的树回来，他说：“有了上一次经验，当我走到大半路程还两手空空时，看到这棵树也不太差，便砍下来，免得错过了后，最后又什么也带不出来。”老师：“这就是婚姻。”最优？满意？管理故事：

错过的麦穗,带回的树有一天，柏拉图问他的老师什么9决策的过程性和动态性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：

1.找出制定决策的理由；

2.找到可能的行动方案；

3.对诸行动方案进行评价和抉择；

4.对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。决策的过程性和动态性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达10（三）决策的类型

决策的种类很多，并且有许多的划分方法，常见的划分方法有以下几种。1．按照决策问题的重要程度，可以把决策划分为战略性决策、管理性决策和业务性决策。2．按决策者在企业中的地位，可以分为高层决策、中层决策和基层决策。3．按决策问题是否重复出现，可分为常规决策（程序化决策）和非常规决策（非程序化决策）。4．按决策问题所处的条件不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。5．按决策主体不同，决策可以分为个体决策与群体决策。6．根据决策者是基于经验还是基于科学分析作出决策，可以将决策方法分为经验决策和科学决策。7．按决策解决问题的性质，可以将决策分成初始决策与追踪决策。8.按决策的时间跨度可分为长期决策和短期决策。（三）决策的类型

决策的种类很多，并且有许多的划分方法，常见11名垂青史的“隆中对”建安十二年(公元207年)，诸葛亮27岁时，刘备三顾茅庐，会见诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的战略思想，这次谈话即是著名的《隆中对》。名垂青史的“隆中对”建安十二年(公元207年)，诸葛亮27岁12田忌赛马田忌和齐王赛马，他们的马都分为上中下三等，但是田忌的每一等的马都和齐王的马实力上有所差距，所以他就想了个办法，用他的上等马对齐王的中等马，用自己的中等马对齐王的下等马，用自己的下等马对齐王的上等马，这样，田忌就3局2胜，获得和齐王赛马的胜利。田忌赛马田忌和齐王赛马，他们的马都分为上中下三等，但是田忌的13四、决策理论

1．古典决策理论古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。四、决策理论

1．古典决策理论142．行为决策理论行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案，导致这一现象的原因有以下3种。①决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；②决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择；③评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。2．行为决策理论15二、决策的过程与影响因素

二、决策的过程与影响因素

16（一）决策的原则和标准1．决策的满意原则企业要想合理地进行决策，必须遵循一定的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。（一）决策的原则和标准1．决策的满意原则17但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有以下几个：

①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。决策理论培训课件182．决策的依据和标准（1）泰勒的“最优”标准（2）西蒙的“满意”标准（3）孔茨的“合理性”标准（4）效率标准决策理论培训课件19（二）决策的过程

决策是个“全过程”，决策过程包括以下阶段的工作。1．判断问题——认识和分析问题2．确定决策目标3．寻求可行方案4．分析评价各行动方案5．方案的选择与实施6．监督与反馈（二）决策的过程

决策是个“全过程”，决策过程包括以下阶段的201、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。以购买自行车为例

1、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(212、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为便宜不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对自行车的最终选择。

2、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策223、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以6种自行车作为可行的选择方案。3、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以234、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策基准，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案。选择自行车的基准是什么？4、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析245、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。实施决策，应当首先制订一个实施方案。5、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要256、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。6、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情26（二）决策过程判断问题识别机会确定目标决策标准拟定方案尽可能多

评价方案选择与实施方案监督和与反馈危机者危险与机遇并存也当可选方案只有一个时，它往往不是最好的方案！！好经不要让歪嘴和尚念坏了！放弃也是一个好方案！决不能在没有选择的情况下，作出重大决策

——李·艾柯卡犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会

——王安（二）决策过程判断问题识别机会确定目标决策标准拟定方案尽可能27（三）决策影响因素1.环境：依据环境的变化做相应的调整2.组织文化：考虑现有的企业文化来进行决策，才容易被组织所认同3.过去曾经作过的决策（习惯）4.决策者对决策的风险态度（福彩和公务员）5.决策对时间紧迫性的要求6.伦理提示：世界上不存在重要并紧迫到我们必须立即作出决定的事情，即使是火灾、地震、格斗、战争等也都有思考的时间。所以在第一时间的思考比行动更重要！！（三）决策影响因素28文化特质对决策风格的影响决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织上中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更宣于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。文化特质对决策风格的影响决策风格以及决策者愿意承担的风险程度29三、决策方法三、决策方法30（一）集体决策方法1、头脑风暴法2、德尔菲法：反馈性、匿名性、收敛性。（一）集体决策方法1、头脑风暴法31头脑风暴法头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。头脑风暴法头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风32头脑风暴法组织形式参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1小时左右；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。头脑风暴法组织形式参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班33德尔菲法德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲法德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传34（二）确定活动方向和内容的决策方法

1.波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如图2-1所示。

（1）“现金牛”业务。（2）“明星”业务。（3）“问题”业务。（4）“瘦狗”业务。图2-1波士顿矩阵——经营业务组合分析图（二）确定活动方向和内容的决策方法

1.波士顿咨询公司为大企35波士顿矩阵波士顿矩阵362.SWOT分析法内部外部SO利用优势抓住机会ST利用优点克服/避免威胁WT紧缩开支，清理或合资WO利用机会克服弱点弱点（Weak）机会Opportunity优势（Strong）威胁Threat2.SWOT分析法内部SOSTWTWO弱点（Weak）机37（三）有关行动方案选择的分析评价方法（1）确定型决策的方案选择法量本利分析，也叫做保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。（三）有关行动方案选择的分析评价方法（1）确定型决策的方案选38本S

销售收入S=QP利TC总成本变动成本Cv固定成本FC量Q销售收入（S）=产量（Q）×单价（P）总成本（TC）=固定成本（F）+变动成本（Cv）=固定成本（F）+产量×单位变动成本（C）1、确定型决策方法（量本利分析）保本点Q0Q1本S39据此，我们可以求出用相应的符号表示的盈亏平衡点，计算公式如下： （2-1）其中：C是单位产品变动费用。整理式（2-1），可得： （2-2）式（2-2）为计算保本产量的基本公式。由于保本收入等于保本产量与销售价格的乘积，因此，式（2-2）的两边同乘以P，即可得到计算保本收入的基本公式如下： （2-3）整理上式，可得： （2-4）据此，我们可以求出用相应的符号表示的盈亏平衡点，计算公式如下40例题某企业生产某产品固定成本40万元，产品市场零售价去年为200元/件，变动成本为120元/件，去年产销量是6000件。根据市场分析，今年产销量只能保持在去年的水平上，但市场售价却下降到190元/件，今年营销利润目标是比去年增加10%。问题：如何通过挖掘内部潜力，降低成本，实现目标？例题某企业生产某产品固定成本40万元，产品市场零售价去年为241练习若管理出版社明年拟出版英汉会计辞典，经成本估算，已知每本的单位变动成本（CＶ）为24元，固定成本总额（F）为60000元，每本售价（P）为30元，通过预测大概明年能售出（Q）80000本。试问：①盈亏平衡点的销售量、销售额是多少？②若售出80000本，可获利润额为多少？③若希望实现利润450000元，售价应提高到多少？④若利润实现450000元，售价不变，固定成本应减少为多少？⑤若利润实现450000元，其它不变，销售量应为多少？⑥若利润实现450000元，其它不变，单位变动成本应减少为多少？练习若管理出版社明年拟出版英汉会计辞典，经成本估算，已知每本42解：①Q0=F/（P-CV）=60000/（30-24）=10000（本）S0=F/（1-CV/P）=60000/（1-24/30）=300000（元）②R=PQ-（F+CV×Q）=30﹡80000-(60000+24﹡80000)=420000（元）③P=（R+F+CV×Q）/Q=(450000+60000+24﹡80000)/80000=30.38(元）解：①Q0=F/（P-CV）=60000/（30-24）43④F=（P-CV）Q-R=（30-4)﹡80000-450000=30000(元）⑤Q=（R+F）/（P-CV）=（450000+60000）/（30-24）=85000（本）⑥CV=（PQ-F-R）/Q=（30

﹡80000-60000-450000）/80000=23.63（元）④F=（P-CV）Q-R=（30-4)﹡80000-44（2）风险型决策的方案选择法（决策树法）决策树法。这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法，其基本形状如图2-3所示。图4-3决策树示意图（2）风险型决策的方案选择法（决策树法）45某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案：一个是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树法说明如何选择最佳的方案。用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：第一，绘出决策树图形。第二，计算各个方案的期望收益值第一方案的期望收益100×0.7+(-20)×0.3=64（万元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（万元）第三，将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场46在上例中第一方案预期的净收益64-30=34（万元）第二方案预期的净收益37-20=17（万元）比较两者，可看出应选择第一方案（在决策树图中，未被选中的方案以被“剪断”的符号来表示）。决策理论培训课件47（3）不确定型决策的方案选择法①乐观准则（赫威斯决策准则）。②悲观准则（瓦尔德决策准则）。③乐观系数法（折中决策法）。乐观系数法，首先是决策者根据历史数据的分析和经验判断的办法确定一个乐观系数，用α表示，α的取值介于0和1之间，即0≤α≤l，当决策者对未来自然状态的估计比较乐观时，可取α>0.5，当决策者对未来的估计比较悲观时，可取α<0.5。各方案折中期望值可用下式计算：折中期望值=α（最大效益值）+l（1-α）最小效益值④最小后悔值法（萨凡奇决策准则）。所谓后悔值，就是指在某一自然状态条件下，最大效益值与其他方案效益值之差。决策程序是：一是计算出不同自然状态下的最大收益值；二是计算出不同自然状态下的各种方案后悔值；三是挑选出不同方案的最大后悔值；四是从最大后悔值中挑选最小后悔值，并把最小后悔值对应的方案，作为最优方案。⑤等概率法（拉普拉斯法）。（3）不确定型决策的方案选择法48第二章

决策

第二章决策49抉择

一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少便是如此。

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50选择有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们每人提一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好地创造自己的将来。

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选择

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51一、决策的一般原理决策理论培训课件52（一）决策概念1．决策的基本概念“决策”一词通常有名词和动词两种含义。从名词角度来理解，所谓决策（decisions，）就是指人们作出的决定、选择或抉择。从这个概念推演开来，动词意义上的决策（decision-making）很容易被理解为人们在不同方案中所进行的抉择。在管理学研究中，决策是作为“决策制定过程”来理解的，而不仅仅指选择方案即作出决定、抉择的那一时刻的行为。科学决策，是指组织或个人为实现某种目标而从若干个可行方案中选择一个满意的合理的方案而进行分析判断的活动过程，简单说，决策就是选择决定行动目标和行动方案的活动。（一）决策概念1．决策的基本概念53（二）决策的特点

概括地说，组织中进行的决策具有下述几个主要特点：（1）目标性。（2）可行性。（3）选择性。（4）满意性。（5）过程性。（6）动态性。（二）决策的特点

概括地说，组织中进行的决策具有下述几个主要54管理故事：跑的比你快有两个人结伴穿过一个森林，他们心里都在祈祷着别遇到什么问题。上帝就是爱捉弄人，总爱把事情搞得事与愿违。那两个人就在森林深处碰到了一只大黑熊。这时其中的一个人马上蹲下身去绑好他的运动鞋的鞋带，另一个人却惊慌无助地问：“你现在绑鞋带有什么用,你能跑得比熊快吗？”那个绑鞋带的人冷静的说：“我知道跑不过熊,但只要跑得比你快就好了”

——关键时候目标明确管理故事：跑的比你快55可行性一群老鼠召开会议，想找出一种最好的法子，好使它们在大敌猫儿到来之前，大家能有个准备。在许多提议中，它们认为最好的方法是系一个铃铛在猫的脖子上，那么猫来到的时候，老鼠们一听到铃声，就可以迅速地躲到洞里。但是当进一步讨论派谁去把铃铛系在猫脖子上的时候，顿时鸦雀无声，没有一只老鼠敢去做这件事情。可行性一群老鼠召开会议，想找出一种最好的法子，好使它们在大敌56管理故事：

错过的麦穗,带回的树有一天，柏拉图问他的老师什么是爱情，他的老师就叫他先到麦田里，摘一棵全麦田里最大最金黄的的麦穗。期间只能摘一次，并且只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。结果，他两手空空的走出麦田。老师问他为什么摘不到，他说：“因为只能摘一次，又不能走回头路，其间即使见到一棵又大又金黄的，因为不知前面是否有更好，所以没有摘；走到前面时，又发觉总不及之前见到的好，原来麦田里最大最金黄的麦穗，早就错过了；于是，我便什么也摘不到。”老师说：“这就是爱情。”之后又有一天，柏拉图问他的老师什么是婚姻，他的老师就叫他先到树林里，砍下一棵全树林最大最茂盛、最适合放在家作圣诞树的树。其间同样只能摘一次，以及同样只可以向前走，不能回头。柏拉图于是照着老师的说话做。今次，他带了一棵普普通通，不是很茂盛，亦不算太差的树回来。老师问他，怎么带这棵普普通通的树回来，他说：“有了上一次经验，当我走到大半路程还两手空空时，看到这棵树也不太差，便砍下来，免得错过了后，最后又什么也带不出来。”老师：“这就是婚姻。”最优？满意？管理故事：

错过的麦穗,带回的树有一天，柏拉图问他的老师什么57决策的过程性和动态性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即：

1.找出制定决策的理由；

2.找到可能的行动方案；

3.对诸行动方案进行评价和抉择；

4.对于付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程。决策的过程性和动态性决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是为达58（三）决策的类型

决策的种类很多，并且有许多的划分方法，常见的划分方法有以下几种。1．按照决策问题的重要程度，可以把决策划分为战略性决策、管理性决策和业务性决策。2．按决策者在企业中的地位，可以分为高层决策、中层决策和基层决策。3．按决策问题是否重复出现，可分为常规决策（程序化决策）和非常规决策（非程序化决策）。4．按决策问题所处的条件不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。5．按决策主体不同，决策可以分为个体决策与群体决策。6．根据决策者是基于经验还是基于科学分析作出决策，可以将决策方法分为经验决策和科学决策。7．按决策解决问题的性质，可以将决策分成初始决策与追踪决策。8.按决策的时间跨度可分为长期决策和短期决策。（三）决策的类型

决策的种类很多，并且有许多的划分方法，常见59名垂青史的“隆中对”建安十二年(公元207年)，诸葛亮27岁时，刘备三顾茅庐，会见诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的战略思想，这次谈话即是著名的《隆中对》。名垂青史的“隆中对”建安十二年(公元207年)，诸葛亮27岁60田忌赛马田忌和齐王赛马，他们的马都分为上中下三等，但是田忌的每一等的马都和齐王的马实力上有所差距，所以他就想了个办法，用他的上等马对齐王的中等马，用自己的中等马对齐王的下等马，用自己的下等马对齐王的上等马，这样，田忌就3局2胜，获得和齐王赛马的胜利。田忌赛马田忌和齐王赛马，他们的马都分为上中下三等，但是田忌的61四、决策理论

1．古典决策理论古典决策理论的主要内容是：（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；（3）决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；（4）决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。四、决策理论

1．古典决策理论622．行为决策理论行为决策理论的主要内容是：（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的；（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的；（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益；（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案，导致这一现象的原因有以下3种。①决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；②决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择；③评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。2．行为决策理论63二、决策的过程与影响因素

二、决策的过程与影响因素

64（一）决策的原则和标准1．决策的满意原则企业要想合理地进行决策，必须遵循一定的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。（一）决策的原则和标准1．决策的满意原则65但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有以下几个：

①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。决策理论培训课件662．决策的依据和标准（1）泰勒的“最优”标准（2）西蒙的“满意”标准（3）孔茨的“合理性”标准（4）效率标准决策理论培训课件67（二）决策的过程

决策是个“全过程”，决策过程包括以下阶段的工作。1．判断问题——认识和分析问题2．确定决策目标3．寻求可行方案4．分析评价各行动方案5．方案的选择与实施6．监督与反馈（二）决策的过程

决策是个“全过程”，决策过程包括以下阶段的681、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。

问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。以购买自行车为例

1、判断问题决策制定过程始于一个存在的问题(692、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策的标准。在决策制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如我们认为便宜不是一个决策准则的话，那么它将不会影响我们对自行车的最终选择。

2、确定决策目标无论明确表述与否，每一位决策者都有指引他决策703、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来即可。假设我们对轿车的最终选择以6种自行车作为可行的选择方案。3、寻找可行方案决策制定者列出可以解决问题的可行方案，不加以714、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤二、三所述的决策基准，每一个方案的优缺点就变得明显了。接下来就评价每个方案。选择自行车的基准是什么？4、分析评价各行动方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析725、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要从中选择一个满意方案并付诸实施。实施决策，应当首先制订一个实施方案。5、方案选择与实施在对各个方案分析评价的基础上，决策者最后要736、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情况的变化，发生这样那样与目标偏离的情况也是常有的。因此，必须做好反馈和追踪检查工作，以评价决策效果。6、监督与反馈即使是一个优化方案，在执行过程中，由于主客观情74（二）决策过程判断问题识别机会确定目标决策标准拟定方案尽可能多

评价方案选择与实施方案监督和与反馈危机者危险与机遇并存也当可选方案只有一个时，它往往不是最好的方案！！好经不要让歪嘴和尚念坏了！放弃也是一个好方案！决不能在没有选择的情况下，作出重大决策

——李·艾柯卡犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会

——王安（二）决策过程判断问题识别机会确定目标决策标准拟定方案尽可能75（三）决策影响因素1.环境：依据环境的变化做相应的调整2.组织文化：考虑现有的企业文化来进行决策，才容易被组织所认同3.过去曾经作过的决策（习惯）4.决策者对决策的风险态度（福彩和公务员）5.决策对时间紧迫性的要求6.伦理提示：世界上不存在重要并紧迫到我们必须立即作出决定的事情，即使是火灾、地震、格斗、战争等也都有思考的时间。所以在第一时间的思考比行动更重要！！（三）决策影响因素76文化特质对决策风格的影响决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织上中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理的决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更宣于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。文化特质对决策风格的影响决策风格以及决策者愿意承担的风险程度77三、决策方法三、决策方法78（一）集体决策方法1、头脑风暴法2、德尔菲法：反馈性、匿名性、收敛性。（一）集体决策方法1、头脑风暴法79头脑风暴法头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。头脑风暴法头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风80头脑风暴法组织形式参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；会议时间控制在1小时左右；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。头脑风暴法组织形式参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班81德尔菲法德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。德尔菲法德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传82（二）确定活动方向和内容的决策方法

1.波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型，如图2-1所示。

（1）“现金牛”业务。（2）“明星”业务。（3）“问题”业务。（4）“瘦狗”业务。图2-1波士顿矩阵——经营业务组合分析图（二）确定活动方向和内容的决策方法

1.波士顿咨询公司为大企83波士顿矩阵波士顿矩阵842.SWOT分析法内部外部SO利用优势抓住机会ST利用优点克服/避免威胁WT紧缩开支，清理或合资WO利用机会克服弱点弱点（Weak）机会Opportunity优势（Strong）威胁Threat2.SWOT分析法内部SOSTWTWO弱点（Weak）机85（三）有关行动方案选择的分析评价方法（1）确定型决策的方案选择法量本利分析，也叫做保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。（三）有关行动方案选择的分析评价方法（1）确定型决策的方案选86本S

销售收入S=QP利TC总成本变动成本Cv固定成本FC量Q销售收入（S）=产量（Q）×单价（P）总成本（TC）=固定成本（F）+变动成本（Cv）=固定成本（F）+产量×单位变动成本（C）1、确定型决策方法（量本利分析）保本点Q0Q1本S87据此，我们可以求出用相应的符号表示的盈亏平衡点，计算公式如下： （2-1）其中：C是单位产品变动费用。整理式（2-1），可得： （2-2）式（2-2）为计算保本产量的基本公式。由于保本收入等于保本产量与销售价格的乘积，因此，式（2-2）的两边同乘以P，即可得到计算保本收入的基本公式如下： （2-3）整理上式，可得： （2-4）据此，我们可以求出用相应的符号表示的盈亏平衡点，计算公式如下88例题某企业生产某产品固定成本