合并决策讲义课件

第二篇计划篇第六、七章合并决策1第二篇计划篇第六、七章合并决策1第七章决策决策游戏第一节决策原理第二节决策过程(*)案例第三节决策方法(*)2第七章决策决策游戏2以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力3以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠3如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？4如果你知道有一個女人懷孕了，她4如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。5如果你的選擇是建議那位婦5現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

6現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關於這候選人C是亞道夫‧希特勒候選人A是富蘭克林‧羅斯福候選人B是溫斯頓‧邱吉爾7候選人C是亞道夫‧希特勒候選人A是富蘭克林‧羅斯福候将军的选择一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的危险。将军现在有两条路可以选，第一条，200名士兵幸免于难；第二条路，1/3可能是600名士兵幸免于难，2/3可能是全军覆没。如果你是将军的话，生死之路如何选择呢？8将军的选择一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的危险。将军我们永远没有最好只有更好9我们永远9第一节决策原理一、决策的概念（*）二、决策原则及依据（*）三、决策的类型

案例10第一节决策原理一、决策的概念（*）10一、决策的概念

“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”

——杨洪兰1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”

——周三多等1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”

——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）我们认为：决策是指管理者为了实现预定目标，从两个或两个以上的方案中选择一个相对最优的方案的过程11一、决策的概念我们认为：决策是指管理者为了实现预定目标，二、决策的原则及依据原则：“满意”原则（*）

预测原则反馈原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数量是有限的对有限方案的认识是有局限性的依据：适量的信息12二、决策的原则及依据原则：12预测的含义及重要性预测的含义：预测就是对未来环境进行估计，具体地说，根据客观事物的过去和现在的发展规律，借助科学的方法和手段，对其未来的发展趋势和状况进行描述和分析从而形成科学的假设和判断。预测的重要性：（1）预测是决策的前提（2）预测是计划的依据（3）预测是掌握组织活动规律的必要条件13预测的含义及重要性预测的含义：预测就是对未来环境进行估计，具预测的原理惯性原理相关性原理相似性原理14预测的原理惯性原理14预测的方法头脑风暴法：头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力10-15人德尔菲法：由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作15预测的方法头脑风暴法：头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Os案例1厂长的“军令状”某工具厂1991年以前虽然产品单一，但一直畅销。1991年由于客观条件变化，五金公司拒收，产品完全滞销，职工连续半年未拿到奖金，新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合作搞出的一台环保装置是成功的，于是决定下马老产品，改产环保装置。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。1993年市场形势发生了巨大变化，原产品市场脱销，用户纷纷来电希望该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时环保装置销路不好，在此情况下，厂长回过头来又抓老产品，但一时无法搞上去，无论质量和数量均不能恢复到原来的水平。企业上上下下对该厂长一片怨言，甚至认为两年前改产是错误的决策。厂长感到很委屈。他在思考：第一次决策，改产环保装置是为了避免市场威胁；第二次决策，恢复老产品生产是为了抓住市场机会。难道有错吗？思考题：1．你认为该厂长的两次决策是正确的还是失误的？为什么？2．如果你是厂长，该如何决策？16案例1厂长的“军令状”某工具厂1991年以前虽三、决策的类型按决策的重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策按决策的重复程度分为程序化决策和非程序化决策按决策的主体可分为群体决策和个人决策(*)按决策问题具备的条件和决策的结果的确定性程度分确定型、风险型、不确定型决策初始决策和追踪决策17三、决策的类型按决策的重要程度可分为战略决策、战术决策、业务1、战略决策、战术决策与业务决策——按决策的重要性划分1）战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2）管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3）业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。181、战略决策、战术决策与业务决策——按决策的重要性划分182、程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分1)程序化决策（programmeddecisions）常规决策，处理例行问题。在一般组织中，约有80%的决策可以成为程序化决策。2)非程序化决策（Nonprogrammeddecisions）非常规决策，处理例外问题

——赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）

192、程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分19程序化决策与非程序化决策程序化决策非程序化决策例外问题问题类型高层组织层次基层例行问题20程序化决策与非程序化决策程序化决策非程序化决策例外问题高3、个体决策与群体决策——从决策的主体看可划分为群体决策和个人决策1.群体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策个体决策的主体是单个人，群体决策的主体则可以是几个人、甚至整个组织成员。个人决策往往更具创造性，且速度快。组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。213、个体决策与群体决策——从决策的主体看可划分为群体决策和个群体决策案例2：让班组去做主前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

22群体决策案例2：让班组去做主前进通用机器厂金属加工车一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。23一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得思考题1.张涛做得这个决定属于什么类型的决策？A.确定型B.风险型C.不确定型D.战略决策2.张涛做决定之前应该做的第一件事是什么？A.确定目标B.拟定方案C.评估方案D.搜集信息3.为车间各个工段设定生产定额，属于什么类型决策？A.业务B.战术C.集体D.个人4.集体决策的效果受群体大小的影响，最有效的群体为？A.3-9人B.5-7人C.7-11人D.9-15人问题:

张涛的做法算不算真正发挥民主?真正的民主管理应该具备哪些条件?这种问题该让班组决定吗?CDBB24思考题1.张涛做得这个决定属于什么类型的决策？CDBB244、确定型决策、风险型决策和不确定型决策——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策254、确定型决策、风险型决策和不确定型决策——按决策问题所处的第二节决策的过程一、决策过程

发现问题确定目标拟定备选方案评估备选方案作出选择决定实施战略监督和评估二、如何克服有效决策中的障碍迎接问题的挑战时间、费用关系避免决策偏见

忽视随机法则机械的思维方式过于自信26第二节决策的过程一、决策过程忽视随机法则机械的思维方式过于自发现问题并诊断原因决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题，即需要考虑决策对象，四种问题信号：1）偏离过去的绩效或经验；2）偏离既定计划；3）其他人给决策者带来的问题。顾客抱怨4）竞争者的绩效水平误区：1）个人感觉2）用“解决方法”来定义问题。销售经理说利润的下降是由于产品质量问题。3）把事物的外在表现识别成问题。订货量下降是表象。

27发现问题并诊断原因决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题案例3：开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。28案例3：开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？29袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务案例4从头起步耐克公司的创意产生于1962年菲利普·耐特在斯坦福大学攻读工商管理硕士时写的一篇论文。1964年，耐特和他的来自俄勒冈大学的田径教练比尔·鲍尔曼创立了蓝带运动鞋商品公司，用来树立优胜者的形象。当年他们用小车后备箱拉着货在当地的运动会上售出了1300双跑鞋。但他决定全心全意致力于发展蓝带运动服公司时，耐特还以注册会计师为业，并于1969年称为会计学教授。1972年为蓝带运动公司按照神话中胜利女神的名字改为耐克。从1972年到1990年，耐克公司有了巨大的发展。1972年的销售额为200万美元，到1982年，销售额达到1.94亿美元，平均每年增长率为82%。到了1990年，由于迈克尔·乔丹的加入，销售额有了惊人的发展，达到了20亿美元。即使在乔丹宣布退出NBA前，耐特和他的同行门一直在不断地寻找商业机会。他们知道，虽然迈克尔有惊人的天赋，但它不可能打一辈子篮球。30案例4从头起步耐克公司的创意产生于1962年

耐克公司的另外一个促销手段称为“耐克镇”。“耐克镇”由体育用品博物馆、体育用品商店和游乐场组成，目的就是树立耐克公司“精力充沛、富有生命力”的产品形象。耐克镇里还有三维广告、巨型渔缸和篮球场。起初，耐克公司在俄勒冈州的波特兰和伊利诺斯州的芝加哥各建一座耐克镇，还计划是耐克镇遍布全球。为索尼公司建造类似商店的大为·曼费雷迪说：“这只是树立公司形象的一部分，它决定公司在世界面前的形象。”这个创意强调的是形象，而不是开销，所以这里的商品不打折。当芝加哥的耐克镇开业后，每周吸引大约5000名顾客，每人平均消费50美元。为了适应不断的变化的市场需求，耐克公司的管理者开始向各方面发展。1992年，耐克公司专门建立了销售耐克产品的专卖店。这一年，耐克公司的全部利润中的1千万美元来孕育3家专卖店和两个耐克镇的销售。尽管耐克公司是从汽车后备箱销售运动鞋起家的，但他在运动服销售的发展上比运动鞋发展更快。思考题：

耐克公司根据外部的变化，采用了那些决策发展自身？31耐克公司的另外一个促销手段称为“耐克镇”。“耐管理法则美国兰德公司：一人一事系于整体，每招每势关乎全局。法国管理学家弗兰克：当不知如何行动时，最好就是不采取行动。美国企业家哈里森：给别人提建议的权力，就是为自己增加了获得最好建议的机会。意大利；不能修订的决策，往往会成为最不完善的决策。美国如果你没有不同的选择，那就没有什么决定可言。32管理法则美国兰德公司：一人一事系于整体，每招每势关乎全局。3第三节决策的方法定性（软）方法定量（硬）方法33第三节决策的方法定性（软）方法33一、定性的方法1、头脑风暴法

邀请专家、内行，让大家开动脑筋，畅所欲言，充分发挥个人和集体的创造性，集思广益。2、德尔菲法（*）

主要用于引出创造性的设想，又力求较有系统的解决方法。互相启发对关键部分的新颖设想，并吸收技术专家对可行性作出评价，排除不切实际的方案，得到多数人的同意或一致的鉴定。3、戈登法

不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或分成几个局部小问题，以启示专家发表意见，把好的见解集中起来形成决策。34一、定性的方法1、头脑风暴法34二、定量的方法（一）确定型决策方法（损益平衡分析）（二）风险型决策的方案选择法（决策树法）（三）非确定型决策的方案选择法35二、定量的方法（一）确定型决策方法（损益平衡分析）35（一）确定型决策方法

盈亏平衡法

评价36（一）确定型决策方法盈亏平衡法361.盈亏平衡法是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。

盈亏平衡点：任何产品的成本都是由固定成本和变动成本组成。固定成本不随着产量变化而变化，变动成本与产量成正比关系变化。只有当产量达到一定水平时，才能收支相抵，超过这个水平企业方可获利。这个水平点就是盈亏平衡点。371.盈亏平衡法是通过分析产品成本、销售量和销售利润这总成本=总固定成本+单位变动成本×业务量=TFC+VC×Q总收入=价格×业务量=P×Q盈亏平衡时：总成本=总收入即：TFC+VC×Q=P×Q盈亏平衡点（Break-evenpoint）业务量：BE

=TFC/（P-VC）盈亏平衡分析方法38总成本=总固定成本+单位变动成本×业务量盈亏平衡分析方法38销售额（元）I0平衡点盈利亏损总成本（C+X•V）变动总成本(X•V)固定成本(C)产销量X039销售额（元）I0平衡点盈利亏损总成本（C+X•V）变动总成$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000100 200 300 400 500 600收入/成本($)产出(单位：千张)盈亏平衡点总收入总成本亏损区盈利区变动成本固定成本盈亏平衡分析BE40$90,000100 200 300 400 500 600例如：某厂生产一种产品。其总固定成本为20000元；单位产品变动成本为10元；产品价格为15元。求：1、该厂的盈亏平衡点产量应为多少？2、如果要实现利润20000元，其产量应为多少？3、该厂的盈亏平衡点销售额为多少？4、如果要实现利润20000元，其销售额又应为多少41例如：某厂生产一种产品。其总固定成本为20000元；单位产品C20000P-V15-10C+M20000+20000P-V15-10==4000件==8000（件）1、X0=2、X=42C20000P-V2.确定型决策方法（损益平衡分析）优点：

（1）确定临界产量；（2）确定不同的产量水平时其盈亏情况如何;（3）帮助制定价格政策；（4）帮助选择不同行动方案。局限性：

（1）产量变动范围较小时线性关系才能成立；（2）静态模型，在相对稳定情况下才有价值；（3）只是提供一个概念，以了解成本、收入和产量之间的关系。432.确定型决策方法（损益平衡分析）优点：43（二）风险型决策法（决策树法）决策树的构成决策树法：是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策枝状态点概率枝决策点损益值点44（二）风险型决策法（决策树法）决策树的构成决策树法：是一种以第一步是绘制决策树形图。从左到右，首先绘出决策点，引出方案枝，再在方案枝的末端绘出状态结点，引出概率枝，然后将有关参数包括概率、不同自然状态、损益值等注明于图上。第二步是计算各方案的期望值。期望值的计算要从右向左依次进行。首先将各种自然状态的损益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以计算期限，然后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。第三步，剪枝决策。比较各方案的期望值，如方案实施有费用发生，应将状态结点值减去方案的费用后再进行比较。除掉期望值小的方案，在落选的方案枝上画上“//”表示舍弃不用，最终只剩下一条贯穿始终的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，将此最大值标于决策点上。45第一步是绘制决策树形图。从左到右，首先绘出决策点，引出方案枝某摩托车工贸联营公司方案决策表

状态概率利润商店类型销路较好销路一般销路较差0.20.50.3大型商店中型商店小型商店25201512108-55346某摩托车工贸联营公司方案决策表状态概率销路较23І9.510.57.9建大商店建中型商店建小型商店1销路好0.2销路一般0.5销路差0.3销路好0.2销路一般0.5销路差0.3销路好0.2销路一般0.5销路差0.312-5201051583254723І9.510.57.9建大商店建中型商店建小型商店1销路计算各方案的期望值：点1：〔25×0.2＋12×0.5＋(-5)×0.3〕＝9.5（万元）

点2：〔20×0.2＋10×0.5＋5×0.3〕＝10.5（万元）

点3：〔15×0.2＋8×0.5＋3×0.3〕＝7.9（万元）通过计算结果可知，建立中型商店所获得的期望值10.5万元，高于其他两个方案，因此，应选建立中型店这个方案。48计算各方案的期望值：48练习某企业准备投产一种新产品，现有新建和改建两个方案，分别需要投资140万元和80万元。未来五年的销售情况预测是：畅销的概率为0.4，销售一般的概率为0.4，滞销的概率为0.2。各种自然状态下的年度销售利润如表8-2所示。问企业应选择哪个方案？试用决策树法进行决策。方案畅销一般滞销新建12050-30改建1003010决策方案损益值表49练习某企业准备投产一种新产品，现有新建和改建两个方案，分别需结点①EMV1=〔120*0.4+50*0.4+（-30）*0.2〕*5=310结点②EMV2==〔100*0.4+30*0.4+10*0.2〕*5=270新建方案的净收益=310-140=170（万元）改建方案的净收益=270-80=190（万元）50结点①EMV1=〔120*0.4+50*0.4+（-30）（三）非确定型决策的方案选择法要比较不同方案的经济效果差异只能根据决策者主观选择的一些原则来选择相对收益最好的方案。根据决策者个性的不同，其偏好的决策原则可能不一样。乐观原则悲观原则折衷原则“最大后悔值”最小化原则举例51（三）非确定型决策的方案选择法要比较不同方案的经济效果差异只1.乐观原则

又叫冒险法：大中取大法。即决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，他认为无论采取什么措施，无论别人采取何种策略，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。521.乐观原则又叫冒险法：大中取大法。522.悲观原则

保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大法。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。532.悲观原则保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大法。533.折衷原则

等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。543.折衷原则等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。544.“最大后悔值”最小化原则最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则，

决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。554.“最大后悔值”最小化原则最小最大后悔值法：也称萨凡某工厂的收益矩阵R元销售量S件01000200030004000产量Q010002000300040000-10-20-30-40020100-1002040302002040605002040608056某工厂的收益矩阵R销售量S件0100020003000400乐观、悲观、折衷原则决策表R万元销售量S件01000200030004000产量Q010002000300040000-10-20-30-40020100-1002040302002040605002040608057乐观、悲观、折衷原则决策表R销售量S件01000200030最小后悔准则决策表R元销售量S件最大机会损失01000200030004000产量Q010002000300040000102030402001020304020010206040200108060402008060403040R元销售量S件01000200030004000产量Q010002000300040000-10-20-30-40020100-1002040302002040605002040608058最小后悔准则决策表R销售量S件最大机会损失010002000作业了解一个你熟悉的管理人员，分析过去六个月里他做出的三项决策中，哪些是程序性决策？哪些是非程序性决策？59作业了解一个你熟悉的管理人员，分析过去六个月里他做出的三项决6060第二篇计划篇第六、七章合并决策61第二篇计划篇第六、七章合并决策1第七章决策决策游戏第一节决策原理第二节决策过程(*)案例第三节决策方法(*)62第七章决策决策游戏2以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力63以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠3如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？64如果你知道有一個女人懷孕了，她4如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。65如果你的選擇是建議那位婦5現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

66現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。

下面是關於這候選人C是亞道夫‧希特勒候選人A是富蘭克林‧羅斯福候選人B是溫斯頓‧邱吉爾67候選人C是亞道夫‧希特勒候選人A是富蘭克林‧羅斯福候将军的选择一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的危险。将军现在有两条路可以选，第一条，200名士兵幸免于难；第二条路，1/3可能是600名士兵幸免于难，2/3可能是全军覆没。如果你是将军的话，生死之路如何选择呢？68将军的选择一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的危险。将军我们永远没有最好只有更好69我们永远9第一节决策原理一、决策的概念（*）二、决策原则及依据（*）三、决策的类型

案例70第一节决策原理一、决策的概念（*）10一、决策的概念

“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”

——杨洪兰1996“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”

——周三多等1999“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”

——路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt）我们认为：决策是指管理者为了实现预定目标，从两个或两个以上的方案中选择一个相对最优的方案的过程71一、决策的概念我们认为：决策是指管理者为了实现预定目标，二、决策的原则及依据原则：“满意”原则（*）

预测原则反馈原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数量是有限的对有限方案的认识是有局限性的依据：适量的信息72二、决策的原则及依据原则：12预测的含义及重要性预测的含义：预测就是对未来环境进行估计，具体地说，根据客观事物的过去和现在的发展规律，借助科学的方法和手段，对其未来的发展趋势和状况进行描述和分析从而形成科学的假设和判断。预测的重要性：（1）预测是决策的前提（2）预测是计划的依据（3）预测是掌握组织活动规律的必要条件73预测的含义及重要性预测的含义：预测就是对未来环境进行估计，具预测的原理惯性原理相关性原理相似性原理74预测的原理惯性原理14预测的方法头脑风暴法：头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力10-15人德尔菲法：由美国兰德公司提出要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45~60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作75预测的方法头脑风暴法：头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Os案例1厂长的“军令状”某工具厂1991年以前虽然产品单一，但一直畅销。1991年由于客观条件变化，五金公司拒收，产品完全滞销，职工连续半年未拿到奖金，新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合作搞出的一台环保装置是成功的，于是决定下马老产品，改产环保装置。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。1993年市场形势发生了巨大变化，原产品市场脱销，用户纷纷来电希望该厂能尽快恢复老产品生产。与此同时环保装置销路不好，在此情况下，厂长回过头来又抓老产品，但一时无法搞上去，无论质量和数量均不能恢复到原来的水平。企业上上下下对该厂长一片怨言，甚至认为两年前改产是错误的决策。厂长感到很委屈。他在思考：第一次决策，改产环保装置是为了避免市场威胁；第二次决策，恢复老产品生产是为了抓住市场机会。难道有错吗？思考题：1．你认为该厂长的两次决策是正确的还是失误的？为什么？2．如果你是厂长，该如何决策？76案例1厂长的“军令状”某工具厂1991年以前虽三、决策的类型按决策的重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策按决策的重复程度分为程序化决策和非程序化决策按决策的主体可分为群体决策和个人决策(*)按决策问题具备的条件和决策的结果的确定性程度分确定型、风险型、不确定型决策初始决策和追踪决策77三、决策的类型按决策的重要程度可分为战略决策、战术决策、业务1、战略决策、战术决策与业务决策——按决策的重要性划分1）战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。2）管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。3）业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。781、战略决策、战术决策与业务决策——按决策的重要性划分182、程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分1)程序化决策（programmeddecisions）常规决策，处理例行问题。在一般组织中，约有80%的决策可以成为程序化决策。2)非程序化决策（Nonprogrammeddecisions）非常规决策，处理例外问题

——赫伯特•A.西蒙（HerbertA.Simon）

792、程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分19程序化决策与非程序化决策程序化决策非程序化决策例外问题问题类型高层组织层次基层例行问题80程序化决策与非程序化决策程序化决策非程序化决策例外问题高3、个体决策与群体决策——从决策的主体看可划分为群体决策和个人决策1.群体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策个体决策的主体是单个人，群体决策的主体则可以是几个人、甚至整个组织成员。个人决策往往更具创造性，且速度快。组织在决定是否采用群体决策方式时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失。813、个体决策与群体决策——从决策的主体看可划分为群体决策和个群体决策案例2：让班组去做主前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

82群体决策案例2：让班组去做主前进通用机器厂金属加工车一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。83一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得思考题1.张涛做得这个决定属于什么类型的决策？A.确定型B.风险型C.不确定型D.战略决策2.张涛做决定之前应该做的第一件事是什么？A.确定目标B.拟定方案C.评估方案D.搜集信息3.为车间各个工段设定生产定额，属于什么类型决策？A.业务B.战术C.集体D.个人4.集体决策的效果受群体大小的影响，最有效的群体为？A.3-9人B.5-7人C.7-11人D.9-15人问题:

张涛的做法算不算真正发挥民主?真正的民主管理应该具备哪些条件?这种问题该让班组决定吗?CDBB84思考题1.张涛做得这个决定属于什么类型的决策？CDBB244、确定型决策、风险型决策和不确定型决策——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策854、确定型决策、风险型决策和不确定型决策——按决策问题所处的第二节决策的过程一、决策过程

发现问题确定目标拟定备选方案评估备选方案作出选择决定实施战略监督和评估二、如何克服有效决策中的障碍迎接问题的挑战时间、费用关系避免决策偏见

忽视随机法则机械的思维方式过于自信86第二节决策的过程一、决策过程忽视随机法则机械的思维方式过于自发现问题并诊断原因决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题，即需要考虑决策对象，四种问题信号：1）偏离过去的绩效或经验；2）偏离既定计划；3）其他人给决策者带来的问题。顾客抱怨4）竞争者的绩效水平误区：1）个人感觉2）用“解决方法”来定义问题。销售经理说利润的下降是由于产品质量问题。3）把事物的外在表现识别成问题。订货量下降是表象。

87发现问题并诊断原因决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题案例3：开发新产品与改进现有产品之争

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。88案例3：开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?2．如果你是顾问专家，你会对袁先生的决策如何评价？89袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务案例4从头起步耐克公司的创意产生于1962年菲利普·耐特在斯坦福大学攻读工商管理硕士时写的一篇论文。1964年，耐特和他的来自俄勒冈大学的田径教练比尔·鲍尔曼创立了蓝带运动鞋商品公司，用来树立优胜者的形象。当年他们用小车后备箱拉着货在当地的运动会上售出了1300双跑鞋。但他决定全心全意致力于发展蓝带运动服公司时，耐特还以注册会计师为业，并于1969年称为会计学教授。1972年为蓝带运动公司按照神话中胜利女神的名字改为耐克。从1972年到1990年，耐克公司有了巨大的发展。1972年的销售额为200万美元，到1982年，销售额达到1.94亿美元，平均每年增长率为82%。到了1990年，由于迈克尔·乔丹的加入，销售额有了惊人的发展，达到了20亿美元。即使在乔丹宣布退出NBA前，耐特和他的同行门一直在不断地寻找商业机会。他们知道，虽然迈克尔有惊人的天赋，但它不可能打一辈子篮球。90案例4从头起步耐克公司的创意产生于1962年

耐克公司的另外一个促销手段称为“耐克镇”。“耐克镇”由体育用品博物馆、体育用品商店和游乐场组成，目的就是树立耐克公司“精力充沛、富有生命力”的产品形象。耐克镇里还有三维广告、巨型渔缸和篮球场。起初，耐克公司在俄勒冈州的波特兰和伊利诺斯州的芝加哥各建一座耐克镇，还计划是耐克镇遍布全球。为索尼公司建造类似商店的大为·曼费雷迪说：“这只是树立公司形象的一部分，它决定公司在世界面前的形象。”这个创意强调的是形象，而不是开销，所以这里的商品不打折。当芝加哥的耐克镇开业后，每周吸引大约5000名顾客，每人平均消费50美元。为了适应不断的变化的市场需求，耐克公司的管理者开始向各方面发展。1992年，耐克公司专门建立了销售耐克产品的专卖店。这一年，耐克公司的全部利润中的1千万美元来孕育3家专卖店和两个耐克镇的销售。尽管耐克公司是从汽车后备箱销售运动鞋起家的，但他在运动服销售的发展上比运动鞋发展更快。思考题：

耐克公司根据外部的变化，采用了那些决策发展自身？91耐克公司的另外一个促销手段称为“耐克镇”。“耐管理法则美国兰德公司：一人一事系于整体，每招每势关乎全局。法国管理学家弗兰克：当不知如何行动时，最好就是不采取行动。美国企业家哈里森：给别人提建议的权力，就是为自己增加了获得最好建议的机会。意大利；不能修订的决策，往往会成为最不完善的决策。美国如果你没有不同的选择，那就没有什么决定可言。92管理法则美国兰德公司：一人一事系于整体，每招每势关乎全局。3第三节决策的方法定性（软）方法定量（硬）方法93第三节决策的方法定性（软）方法33一、定性的方法1、头脑风暴法

邀请专家、内行，让大家开动脑筋，畅所欲言，充分发挥个人和集体的创造性，集思广益。2、德尔菲法（*）

主要用于引出创造性的设想，又力求较有系统的解决方法。互相启发对关键部分的新颖设想，并吸收技术专家对可行性作出评价，排除不切实际的方案，得到多数人的同意或一致的鉴定。3、戈登法

不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或分成几个局部小问题，以启示专家发表意见，把好的见解集中起来形成决策。94一、定性的方法1、头脑风暴法34二、定量的方法（一）确定型决策方法（损益平衡分析）（二）风险型决策的方案选择法（决策树法）（三）非确定型决策的方案选择法95二、定量的方法（一）确定型决策方法（损益平衡分析）35（一）确定型决策方法

盈亏平衡法

评价96（一）确定型决策方法盈亏平衡法361.盈亏平衡法是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的经营方案。

盈亏平衡点：任何产品的成本都是由固定成本和变动成本组成。固定成本不随着产量变化而变化，变动成本与产量成正比关系变化。只有当产量达到一定水平时，才能收支相抵，超过这个水平企业方可获利。这个水平点就是盈亏平衡点。971.盈亏平衡法是通过分析产品成本、销售量和销售利润这总成本=总固定成本+单位变动成本×业务量=TFC+VC×Q总收入=价格×业务量=P×Q盈亏平衡时：总成本=总收入即：TFC+VC×Q=P×Q盈亏平衡点（Break-evenpoint）业务量：BE

=TFC/（P-VC）盈亏平衡分析方法98总成本=总固定成本+单位变动成本×业务量盈亏平衡分析方法38销售额（元）I0平衡点盈利亏损总成本（C+X•V）变动总成本(X•V)固定成本(C)产销量X099销售额（元）I0平衡点盈利亏损总成本（C+X•V）变动总成$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000100 200 300 400 500 600收入/成本($)产出(单位：千张)盈亏平衡点总收入总成本亏损区盈利区变动成本固定成本盈亏平衡分析BE100$90,000100 200 300 400 500 600例如：某厂生产一种产品。其总固定成本为20000元；单位产品变动成本为10元；产品价格为15元。求：1、该厂的盈亏平衡点产量应为多少？2、如果要实现利润20000元，其产量应为多少？3、该厂的盈亏平衡点销售额为多少？4、如果要实现利润20000元，其销售额又应为多少101例如：某厂生产一种产品。其总固定成本为20000元；单位产品C20000P-V15-10C+M20000+20000P-V15-10==4000件==8000（件）1、X0=2、X=102C20000P-V2.确定型决策方法（损益平衡分析）优点：

（1）确定临界产量；（2）确定不同的产量水平时其盈亏情况如何;（3）帮助制定价格政策；（4）帮助选择不同行动方案。局限性：

（1）产量变动范围较小时线性关系才能成立；（2）静态模型，在相对稳定情况下才有价值；（3）只是提供一个概念，以了解成本、收入和产量之间的关系。1032.确定型决策方法（损益平衡分析）优点：43（二）风险型决策法（决策树法）决策树的构成决策树法：是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策枝状态点概率枝决策点损益值点104（二）风险型决策法（决策树法）决策树的构成决策树法：是一种以第一步是绘制决策树形图。从左到右，首先绘出决策点，引出方案枝，再在方案枝的末端绘出状态结点，引出概率枝，然后将有关参数包括概率、不同自然状态、损益值等注明于图上。第二步是计算各方案的期望值。期望值的计算要从右向左依次进行。首先将各种自然状态的损益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以计算期限，然后将各概率枝的值相加，标于状态结点上。第三步，剪枝决策。比较各方案的期望值，如方案实施有费用发生，应将状态结点值减去方案的费用后再进行比较。除掉期望值小的方案，在落选的方案枝上画上“//”表示舍弃不用，最终只剩下一条贯穿始终的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，将此最大值标于决策点上。105第一步是绘制决策树形图。从左到右，首先绘出决策点，引出方案枝某摩托车工贸联营公司方案决策表

状态概率利润商店类型销路较好销路一般销路较差0.20.50.3大型商店中型商店小型商店25201512108-553106某摩托车工贸联营公司方案决策表状态概率销路较23І9.510.57.9建大商店建中型商店建小型商店1销路好0.2销路一般0.5销路差0.3销路好0.2销路一般0.5销路差0.3销路好0.2销路一般0.5销路差0.312-52010515832510723І9.510.57.9建大商店建中型商店建小型商店1销路计算各方案的期望值：点1