人力资源管理教案

PAGEPAGE79人力资源管理教案主讲教师：

目录第1章人力资源管理导论 5一、人力资源概述 5二、人力资源管理概述 8第2章战略性人力资源管理 12一、战略性人力资源管理的基本原理 12二、战略性人力资源管理的新进展 16第3章组织结构与职位分析 20一、组织设计与组织结构 20二、职位分析的基本原理 23第4章人力资源规划与招募 30一、人力资源规划 30二、人力资源招募 33第5章员工甄选 37一、员工甄选概述 37二、甄选的主要方法 39第6章培训与开发 45一、培训与培训管理概述 45二、培训管理的主要内容 46三、员工开发与职业发展 49第7章绩效管理 53一、绩效与绩效管理的基本原理 53二、绩效评价方法与评价表格设计 55三、绩效评价与反馈 57第8章薪酬福利 62一、薪酬与薪酬管理的一般原理 62二、职位薪酬体系设计 63三、绩效奖励计划 66四、员工福利 67第9章员工关系管理 70一、员工关系及其管理概述 70二、劳动关系管理 71三、离职管理 73四、组织文化管理 75五、员工安全与健康管理 76第10章人力资源管理职能的战略转型与优化 79一、人力资源管理职能的战略转型 79二、人力资源管理职能的优化 81

第1章人力资源管理导论一、人力资源概述1、人力资源概念的经济含义生产要素理论中的人力资源资源：生产过程中所使用的各种投入要素经济学中生产要素理论的主要四阶段：两要素论两要素论——17世纪，威廉·配第三要素论——18世纪，萨伊五要素论——20世纪中，德鲁克理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。X效率理论与人力资源人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用人力资本投资理论与人力资源人力资本投资理论：经济增长和发展取决于物力资本和人力资本两个方面的投资，并且人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率，对经济增长的贡献也更大。强调了人所具有的智力、受过的教育与培训、工作经验的重要性2、人力资源概念的组织含义早期的人力资源概念早期的人力资源概念约翰·康芒斯（JohnR.Commons，1862-1945，美国旧制度经济学家）1919年《工业友善》（IndustrialGoodwill）阐明员工是组织的一种价值极高的资源，明确“人力资源”的概念制定了对各人力资源管理实践进行选择的战略选择框架形成了参与式管理的概念一些学者认为，康芒斯第一次提出了人力资源的概念、战略性人力资源管理和参与式管理的观点，应当被视为人事管理以及现代人力资源管理的奠基人之一。现代的人力资源概念彼得现代的人力资源概念彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，1909-2005）1954年《管理的实践》（ThePracticeofManagement）把人力资源视为和水力类似的特殊资源把工作中的人力当成“人”来看待，强调道德观和社会性人力资源具有独特的协调、整合、判断以及想象的能力人对于工作是有绝对自主权的企业资源基础理论的人力资源概念企业资源基础理论的人力资源概念伯格·沃纳菲尔特（BirgerWernerfelt）企业资源基础理论（resource-basedview，RBV）企业是一个资源集合体，企业成长战略的实质是在运用现有资源与培育新资源之间寻求平衡企业核心竞争理论：竞争力来源于区别于其他组织的异质性资源成为异质性资源的四个特征：成为异质性资源的四个特征：人力资源恰好容易具备这四种特征人力资源能够成为组织的核心竞争力来源33、人力资源的定义、内涵与特性作为一种无形资产的人力资源有形资产可准确量化可成为资产负债表中的一部分投资能带来可靠回报容易被复制不断折旧需要机械式管理无形资产难以量化无法用会计学的方法加以记录投资回报只能基于假设评估无法购买或模仿在有意义的使用中增值需要柔性化管理人力资源概念的内涵人力资源概念的内涵1、人力资源既可以指具体的人，也可以指一种以人为载体的能力2、包括宏观层面（一个国家或一个经济体）和微观层面（企业组织）的含义3、包括现实的人力资源以及潜在的、未来的人力资源4、重点在于质量而不是数量二、人力资源管理中国的人力资源管理发展简史中国的人力资源管理发展简史194919781993传统的劳动管理与人事管理计划经济过渡现代人力资源管理的产生与发展计划经济时代劳动力管理、工资管理、职工保险福利管理等以政治激励和思想激励为主人事管理——干部管理计划经济体制框架内的修补传统烙印深刻作为专业学科开始出现重要性得到明确认可基本理念得到普及重要的工具和方法得到推广运用得到了系统化发展人力资源管理的职能框架和专业内容人力资源管理的职能框架和专业内容人力资源管理的职能框架和专业内容人力资源管理的职能框架和专业内容在组织战略确定后，一个组织对于如何吸引、保留、激励、开发员工的人力资源管理战略规划。组织结构包括直线职能制、矩阵制、事业部制；职位分析表现为职位说明书，包括职位描述和职位任职规范组织结构设计和职位分析与设计战略基础根据组织的战略和内部人力资源状况而制定的人员吸引或排除计划人力资源规划招募是获取足够数量的求职者供组织加以筛选；甄选是如何从求职者中挑选出适合组织需要的人招募与甄选组织人力资源管理的中心环节，确保员工的工作对企业战略目标的实现能够产生积极作用组织人力资源管理的中心环节，确保员工的工作对企业战略目标的实现能够产生积极作用确定员工应当得到的薪酬水平以及支付形式薪酬管理绩效管理为使员工具备充足的能力而开展的有计划的连续活动培训与开发从组织战略发展需要出发，为提高任职者的绩效以及组织竞争力的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程胜任素质模型组织和员工之间的关系管理员工关系管理道格拉斯道格拉斯·麦格雷戈（DouglasM·McGregor，1906-1964）人都不喜欢工作一有可能就逃避工作一般人都愿意被指挥希望逃避责任天性并非不喜欢工作人们愿意实行自我管理和自我控制愿意做对自己有利的事人力资源管理工作必须建立在深刻了解人性，理解人性和制度的关系基础上，才能得以持续、健康地发展。人力资源管理中的人性假设33、领导者和管理者的人力资源管理责任高层管理人员的人力资源管理责任角色1战略制定者和外部资源获取者角色2中层管理人员的导师和教练角色3企业的精神领袖角色4自我开发者中层管理人员的人力资源管理责任中层管理人员的人力资源管理责任招募和甄选提供职位信息的有关信息员工培训开发拟定部门培训计划，对员工进行在职培训员工的评价和报酬提供绩效考核指标，直接负责绩效考核激励和留住员工公平对待、积极与员工进行沟通小结：人力资源是指一个国家、经济或者组织能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值的以人为载体的脑力和体力的总和具有能动性、社会性、开发性以及时效性的特征康芒斯和德鲁克是这一概念的理论先驱人力资源管理组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度和实践其他重要议题人性假设、人力资源管理职能

第2章战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的基本原理1、战略性人力资源管理与战略管理核心概念：战略匹配/战略契合（两个一致）人力资源管理战略与外部环境和组织战略一致人力资源管理职能内部一致目的：依靠人来实现战略目标、依靠核心人力资源来确定竞争优势依靠人来实现战略目标、依靠核心人力资源来确定竞争优势战略的三个层次及战略管理的基本模型职能战略A职能战略A业务单元战略组织战略竞争战略组织战略B业务单元战略C业务单元战略人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场营销战略一个战略管理的基本模型22、人力资源管理与战略规划和战略执行人力资源管理与战略规划什么是战略规划？为使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划主要任务是什么？Step1：确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标Step2：对组织所面临的外部机会和威胁、内部优势和劣势进行分析Step3：确定组织达成使命和长期目标的方式，即战略选择战略规划的主要任务人力资源管理在战略规划过程中的作用人力资源管理在战略规划过程中的作用外部机会和威胁内部优势和劣势帮助组织制定决策外部劳动力市场竞争对手的策略和薪酬相关的政府法律法规组织内部的人力资源状况是否能够支持战略计划取得成功组织可以出于人力资源方面的考虑而决定进入某个领域人力资源管理与战略规划之间的关系人力资源管理与战略规划之间的关系战略规划人力资源管理人力资源管理战略规划战略规划人力资源管理战略规划人力资源管理行政管理联系单向联系双向联系一体化联系人力资源管理与战略执行人力资源管理与战略执行组织绩效3、战略性人力资源管理的工具与步骤战略性人力资源管理的三大工具战略性人力资源管理的主要流程与步骤战略性人力资源管理的主要流程与步骤“本企业的战略目标是什么？”“为了确保企业战略目标的达成，人力资源职能应当保证企业获得哪些员工胜任素质和行为？”“人力资源职能如何衡量自己在战略执行方面的工作成效：是否产生了企业需要的那些员工胜任素质和行为？”制定企业战略确认对员工队伍的需求确定详尽的人力资源计分卡衡量指标制定人力资源战略及其相应政策和措施“哪些人力资源政策与实践能够获得组织需要的员工胜任素质和行为？”44、人力资源战略及其与战略的匹配人力资源战略的内涵人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南；一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。人力资源战略与不同组织战略的匹配成长战略+相应的人力资源战略稳定战略相应的人力资源战略+收缩战略相应的人力资源战略+创新战略创新战略+相应的人力资源战略成本领袖战略相应的人力资源战略+客户中心战略相应的人力资源战略+人力资源战略与不同竞争战略的匹配人力资源战略与人力资源管理实践选择人力资源战略最终还是要落实到人力资源各个职能模块上主要六大职能领域：职位分析与职位设计、员工招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳资关系与员工关系二、战略性人力资源管理的新进展11、高绩效工作系统高绩效工作系统的概念两种定义能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合两种概念的核心理念相同：组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。高绩效工作系统面对的新挑战员工的高工作满意度客户对服务的高满意度员工的高工作满意度客户对服务的高满意度高质量的人力资源管理吸引、开发、保留知识型员工知识型员工学习型组织具备一定程度专业知识的人才重视和支持员工终身学习的组织相对短缺流动能力较强员工保留难度高替代成本高昂致力于持续学习知识共享批判和系统的思维方式具有一种学习文化增强员工的责任以及他们对工作的控制力增强员工的责任以及他们对工作的控制力——员工授权员工授权团队合作赋予员工责任、决策权将任务分配给多种员工群体，通过互相作用来完成工作让员工对产品和服务负责让员工分享经营成果现场决策可以担当管理者的传统职责推动全面质量管理有助于提高员工满意度推动高绩效达成高绩效工作系统的新特点高绩效工作系统的新特点22、人才管理人才管理兴起的背景《人才战争》（TheWarforTalent,1997）与三方面挑战相关：劳动力队伍结构变化年轻劳动力崛起全球化劳动力跨国流动知识型员工与信息技术工作更加灵活人才管理与人力资源管理人才管理与人力资源管理不是抽象的，更不是绝对的有较高的价值或潜在价值能够为组织绩效带来特殊贡献的A类人才与B类人才不是只有最优秀的少部分员工特点2人力资源管理人力资源管理仅重视人才招募或获取忽视人才保留难以面对不确定的环境人才管理具有整体性和延展性更重视人才的保留具有前瞻、主动和灵活的特性人才吸引、招募人才管理的主要内容人才管理的主要内容建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制小结：战略性人力资源管理强调人力资源管理活动同战略目标的契合不同的组织战略和竞争战略要求相应的人力资源管理战略进行匹配战略性人力资源管理的三种重要工具：战略地图、人力资源管理计分卡、数字仪表盘高绩效工作系统能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践人才管理注重人才的招募与保留

第3章组织结构与职位分析一、组织设计与组织结构11、组织设计的基本原理组织设计的基本原则哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1908-1984）任务目标精干高效专业分工和协作指挥统一有效管理幅度责权利结合集权分权结合稳定性/适应性结合执行和监督分设123459678组织设计的主要内容组织设计的主要内容管理跨度：一位主管能够有效指挥多少下属，一般与管理层级反向变化部门化：将不同工作单元进行组合职位设计工作专门将工作细分，员工工作专业化指挥链：向谁汇报？对谁负责？集权与分权：组织的决策权集中在何处正规化：工作标准化、规章制度和程序约束的程度组织设计的发展趋势组织理论的发展对组织设计产生影响：组织设计的发展趋势组织理论的发展对组织设计产生影响：正式的等级清晰的规则任务程序化劳动专门化传统理论科层制非传统组织理论员工满意度员工参与扁平、分权权变组织设计理论强调组织结构与环境之间的契合度两种组织结构类型的结合有机型机械型直线职能型结构直线职能型结构职能部门作为高层管理者的参谋，只管事、不管人事业部制结构事业部制结构以产品或服务等为依据，将组织分解为相互独立的事业部总经理企划部人力资源部财务部物流部计算机事业部空调事业部生产销售研发生产销售研发矩阵制结构矩阵制结构员工同时接受职能经理和产品经理的双重指导总经理产品经理财务部产品经理A产品经理B产品经理C销售部人力资源部生产部横向型结构横向型结构以工作流程为核心高层管理团队流程主管流程主管客户客户产品检测采购物流分销新产品开发流程采购和后勤流程网络结构网络结构将部分职能外包，只保留自己的核心职能人力资源管理软件公司人力资源管理咨询公司大学人力资源管理研究机构专业化的培训公司财务管理咨询公司委员会结构将部分成员单独集中在一起，处理特定事务或关键工作总裁人力资源委员会战略投资委员会战略企划部人力资源部……二、职位分析的基本原理1、职位与工作流分析基本概念例岗位例岗位职位职务一个超市有20个收银员20个1个（即，收银员）无行政级别则无职务高校的一位财务处处长1个1个（即，财务处处长）处长与人对应，有一个人就有一个岗位与人对应，有一个人就有一个岗位若干岗位可以同属一个职位行政级别一系列职责和任务的集合体处于关系网络之中处在业务流程之中有任职条件与绩效标准要求工作流分析与职位工作流分析与职位将职位放到一个大背景——整个组织的工作流中来考虑首先分析产出其次分析工作活动最后分析投入要素（原始投入、设备、人力资源）22、职位分析职位分析及其作用、意义工作职责工作活动职位之间的关系工作中使用的设备工作的方法和程序任职者的资格要求职位分析职位分析的基本原则职位分析的基本原则分析罗列工作人当前情况过去或将来事实判断分解、归纳职位本身当前职责准确、客观事无巨细个人特征职位预期职责调整职位分析的主要流程职位分析的主要流程段准备阶段执行阶段整理阶析分段修订阶和用运明确职位分析的目的选择分析人员选择分析工具与成员沟通选择信息来源收集相关信息编制分析文本确认信息准确职位描述任职资格条件人力资源管理专家、主管、任职者共同完成运用于各项人力资源管理实践一年内重新审查人力资源管理人员负责33、职位分类职位分类与品位分类1908制定1911执行1923《职位分类法》1919《文官法案》1946《公务员法》英国、日本、印度等国的公务员管理也执行职位分类职位：以事为中心强调工作内容品位：以人为中心强调个人条件职位分类：便于选择人才，提高工作成效，但不利于个人全面发展品位分类：便于选拔通才，培养人的全面能力，但易忽略职责要求职位、职系、职组、职门、职级、职等职位、职系、职组、职门、职级、职等职位1职位9职位8职位7职位6职位5职位4职位3职位2职位10职系1职系2职系3职系4职组1职组2职门同一职系内职位a职位b职位c职位e职级1职级2职级3职位d职位f工作的难易繁简程度职级A1职级A2职级A3职级C2职级D2职级D1职级C1职级B1职级B2职等1职等2职等3我国公共部门的职位分类行政机关工作人员（公务员）行政机关工作人员（公务员）党务机关工作人员国家权力机关工作人员国家审判机关工作人员国家检察机关工作人员企业单位管理人员人民团体工作人员事业单位工作人员公务员职务序列领导职务非领导职务国家级正职、副职省部级正职、副职厅局级正职、副职县处级正职、副职乡科级正职、副职（厅局级以下）44、职位设计职位分析的要求与发展趋势职位并不具有永恒的稳定性，是会发生变化的企业需每年对职位说明书进行审查，进行更新为迎合更加灵活的组织结构，也需要更加灵活的职位设计职位设计的方法职位设计的方法职位设计概念界定一个职位需要完成的工作任务，以及完成这些工作方式的过程职位设计的方法职位设计的方法技能多样性任务完整性任务重要性自主性反馈性需要很少技能只要完成整个工作的很小一部分对其他人影响很小由他人进行决策很难看到工作效果需要很多技能需要完成整个工作对其他人影响很大拥有较多的决策自主权工作效果非常明显激励型职位设计的核心特征职位扩大化、职位丰富化、自我管理工作团队、灵活的工作时间安排、远程工作三、职位分析方法和职位说明书三、职位分析方法和职位说明书1、职位分析的主要方法访谈法：个人访谈、群体访谈、直接上级访谈信息丰富，但有可能被扭曲问卷调查法：任职者或相关人员调查收集信息快，但测算成本高观察法：直接或间接地在现场观察任职者的工作直观，但只能关注表面现象工作日记/日志法：任职者每天记录工作细节提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息职位分析问卷法：提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析涉及相关人员众多，流程复杂2、职位说明书的编写职位描述职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）职位综述（总体职责）工作职责与任务（动词+名词+目的）工作联系绩效标准职位权限工作条件任职资格条件任职者的基本条件，如：教育程度接受过的2、职位说明书的编写而培训工作经验身体条件等小结：组织设计九个原则（任务目标、精干高效等）六项内容（工作专门化、部门化等）组织结构主要类型有：直线职能制、事业部制、矩阵制、横向结构制、网络制、委员会制职位分析人力资源管理的重要基础分为四个阶段：准备、执行、分析整理、运用修订有定性的方法和定量的方法直接结果表现为职位说明书，包含职位描述和任职资格条件两方面内容

第4章人力资源规划与招募一、人力资源规划1、人力资源规划的内涵及其意义概念及主要内容广义广义人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划等狭义人员供求规划组织战略规划组织战略规划人力资源规划人力资源需求预测需求＜供给需求与供给的比较人力资源供给预测需求=供给需求＞供给限制雇用、缩短工时提前退休、解除合同非雇佣措施招募甄选不采取行动有利于组织战略目标的实现有利于组织战略目标的实现有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性、有效性有助于对人工成本的合理控制意义与作用科学、可靠的人力资源规划主要方法2主要方法2、人力资源需求预测内容及其考虑因素人力资源需求预测组织所提供的产品和服务的变化组织结构的调整未来发展战略和竞争战略组织在未来可能采用的新技术不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资源总体情况作出的分析和评估主观判断主观判断组织中的中高层凭经验预估众多专家参与，独立反馈信息统计学方法基于关键经营指标与人力资源需求的固定比率简单的时间序列分析法建立人力资源需求量与其影响因素的回归方程33、人力资源供给预测内容及其考虑因素确定组织内部某个特定职位的候选人主要方法确定组织内部某个特定职位的候选人转移矩阵转移矩阵20102010年2011年12341销售经理0.90.12厂长助理0.050.90.053行政事务0.080.70.224不在企业中0.050.020.344、人力资源供求匹配及其平衡规划需求＞供给延长现有员工的工作时间扩大员工招募范围采取措施降低现有人员流失率提高员工工作效率可将部分非核心业务进行外包需求＜供给冻结雇用鼓励员工提前退休缩短每位现有员工的工作时间临时性解雇或永久性裁员对富余人员培训，储备未来人力资源加强对现有人员的培训开发逐渐让无法胜任现工作的员工离开组织对技能与职责不符的员工进行岗位调配当人力资源需求与供给结构不匹配时：二、人力资源招募11、人力资源招募的内涵与战略概念招募甄选组织为吸引足够数量的具备相应能力和态度、从而有助于实现组织目标的员工而开展的一系列活动招募成效组织的人力资源政策（薪酬水平、工作条件）职位本身的特点（时间安排、工作环境）影响因素基本战略基本战略广泛搜寻战略招募来源组织外部组织内部内部招募：增加员工晋升机会、降低招募风险、节省岗前培训外部招募：扩大候选人员范围、注入新鲜思想和活力、推动内部职位竞争22、人力资源招募的基本程序确定招募需求制定招募计划实施招募活动评估招募效果用人部门+人力资源部门共同确定决定内部招募还是外部招募外部招募使用招募范围、规模、渠道、时间、预算发布招募信息招募者应注意行为举止以及维护组织形象最终雇用人员是否合适每个环节是否实施得当33、外部人力资源招募的主要渠道招募广告平面媒体：传统方式，遵循AIDA原则电子广告：新兴方式，便捷迅速，成本低廉校园招募获得初级专业员工/管理类员工的重要来源高校就业服务机构推荐，或用人单位公开宣讲招募内部员工推荐内部员工推荐外部候选人成本低，可靠性较强，流动率更低就业服务机构就业服务机构公共机构：免费服务，服务对象多为失业者，入职速度快私营机构：收费服务，服务对象多为在职人员临时性就业服务机构或劳务派遣机构实质上是劳动力租赁业务劳动力调派灵活人才招聘会人才招聘会在固定的时间和地点开放大型场地举办大学毕业生招聘会、退伍军人专场招聘会、残疾人招聘会等小结小结人力资源规划以人员供求规划为主要内容依靠对人力资源需求和供给两方面的预测及匹配来实现人力资源需求预测的方法主要有经验判断法、德尔菲法、比率分析法、趋势分析法、回归分析法人力资源供给预测的方法主要有人员替换分析法、马尔科夫分析法人力资源招募主要包括确定招募需求、制定招募计划、实施招募过程、评估招募效果主要有内部和外部两种渠道

第5章员工甄选一、员工甄选概述11、甄选的概念基本概念及内涵别拔通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。甄选的目的在于谋求职位与求职者的最优匹配要关注求职者与空缺职位的客观标准之间的比较求职者空缺职位甄选的作用基本程序基本程序1.审查求职申请表或求职简历2.甄选测试3.面试4.初步雇佣决策5.雇佣候选人背景核查6.体检7.发出雇佣通知书所有甄选步骤并非千篇一律并非所有组织都会完全采用所有步骤许多组织也会发出不雇佣通知书22、甄选的影响因素与参照因素政府限制政府规定与法律规定外部市场当地劳动市场的规模、构成甄选战略与劳动力供给相关组织的雇用偏好组织对于从内部雇用职位空缺填补者的态度组织特征组织规模、复杂程度、技术更新速度等涉及到甄选体系的设计与实施参照因素参照因素完成工作所需要的知识、能力和态度的替代指标教育程度高的个人在读写能力、数学能力等更好，优良绩效概率更高某些专业领域必需正规教育对工作能力与工作态度进行预测的良好指标工作经验和历史绩效由职位特点决定，需证明与工作绩效相关有出现歧视行为的法律风险身体特征由职位与组织的特点决定，需证明与工作绩效相关同样存在法律风险个人特征与人格类型33、甄选方法的评价标准信度信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称测试的内部一致性程度或稳定性程度。33、甄选方法的评价标准信度信度是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，又称测试的内部一致性程度或稳定性程度。重测信度复本信度内部一致性信度评价者信度对同一组被试者进行功能等值，但表面内容不同的测试同一测试工具，不同时间，对同一群人多次测试两次测试的间隔时间最好为半个月至半年注意确保两种测试之间的等值性用多个题目测试同一问题，各题目之间得分一致程度分半信度不同评价者在使用同一测试工具时所给分数的一致程度降低不同评价者的印象误差33、甄选方法的评价标准效度是指测试的有效性，反映了测试工具对其所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。是否准确地测量了想要测量的抽象概念？构想效度能否准确预测求职者未来的绩效结果？效标效度测试内容能否代表所要测量的主题或特质？内容效度二、甄选的主要方法1、心理测试能力测试

重点测试对象测试目的测试方法认知能力测试语言理解能力考察潜在语言能力总体性的认知能力测试+单项的认知能力测试数量能力考察数字敏感程度及数量分析技巧推理能力考察逻辑能力心理运动机能测试心理运动能力测试考察精神运动能力单项测试身体能力测试考察体力、身体灵活性单项测试人格测试人格测试广义概念：个体所具有的能力、兴趣、态度、气质、性格等狭义概念：个性中除了能力以外的其他部分具有整体性、动态性和稳定性的特征主要方法：自陈量表法评价量表法投射法常用的测试问卷：大五人格明尼苏达多相人格问卷16PFMBTI人格类型测试加州心理问卷职业兴趣测试职业兴趣测试约翰·霍兰德（JohnHolland，1929—）1953年，职业偏好量表1969年，自我我指导搜索量表现实型（R）研究型（I）艺术型（A）社会型（S）企业型（E）常规型（C）哪两种职业兴趣的位置比较接近，哪两种职业类型的相似点就越多。22、工作样本测试工作样本测试：在一个对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体的工作任务的一种测试方法。以职位分析为基础，挑选关键工作任务求职者实际动手完成工作，观察员在旁监控观察者对被测试者的胜任力作出评价测试行为与实际工作行为具有高度的一致性专门针对特定职位，适用性低开发成本高过程优缺点概念33、评价中心技术评价中心技术：由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与工作样本测试的不同之处在于，评价中心技术是用模拟工作任务来进行测试。评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试公文筐测试面试心理测试主题演讲角色扮演无领导小组讨论公文筐测试公文筐测试公文筐测试，也称公文处理测验。让求职者对组织管理人员在实际中所需要掌握和分析的资料进行情景模拟，对公文做抽象和集中的处理。无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论，让求职者进行集体讨论，自由发言，无指定领导人。开放式问题两难性问题多项选择问题操作性问题资源争夺问题角色扮演角色扮演，让求职者扮演一位管理者或者员工，根据其对角色的认识或来进行相应的语言表达和行为展示。三、面试三、面试1、面试的概念及其类型根据面试结构划分的面试类型一对一面试，考官单独进行口头引导和询问单独面试顺序面试，对同一位被面试者进行多轮面试系列面试一组考官同一时间地点共同面试一位被面试者小组面试多位被面试者在同一时间地点共同接受面试集体面试一些特殊的面试形式压力面试电话面试、视频面试44、其他甄选技术指定题目考察逻辑思维能力、总结归纳能力、文字素养写作测试专业知识和技能测试单项、多项选择题、是非题题目测试笔试三、面试三、面试1、面试的概念及其类型基本含义面试，在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程。根据面试结构划分的面试类型不存在既定的面试问题格式，对话自然、顺畅根据预先确定的内容进行面试，标准问题标准答案介于非结构化面试和架构化面试之间非结构化面试结构化面试半结构化面试22、改善面试效果的主要方法小结小结甄选目的在于谋求职位与求职者的最优匹配完整的甄选程序包括简历筛选、甄选测试与面试、背景核查与体检、股用于不用通知书的发放甄选过程必须在合法性的基础上保证良好的信度和效度甄选的方法心理测试、工作样本测试、评价中心技术面试是重要的甄选方法，按结构划分有非结构化面试、结构化面试、半结构化面试，按形式划分有单独面试、系列面试、小组面试、集体面试情境化结构面试等可以改善面试效果

第6章培训与开发一、培训与培训管理概述1、培训及其对组织的作用培训、开发、学习型组织建设培训开发为组织成员能够掌握与工作有关的知识和技能帮员工做好满足未来工作需要的准备关注当前的工作需要关注组织和员工的未来发展传统培训传统培训培养员工完成本职工作所需要的基本技能高层次培训将培训与组织的战略经营目标联系在一起培训员工对知识的综合运用学习型组织高层次培训推动员工整体的学习意识，进而发展为学习型组织培训对组织的作用培训对组织的作用有助于塑造良好的组织文化吸引、留住和激励员工一种重要手段改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势与时俱进，快速掌握知识更新向员工传递和强化组织的价值观与文化为员工提供学习和进步的机会，提高员工的职业安全感和工作满意度22、培训管理的概念与构成培训管理的内涵和目的组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的、有计划的管理活动涵盖内容广泛，涉及培训前、中、后的各项工作概念满足战略主题、组织文化的要求满足员工更新知识技能、提高自身价值的要求成功地转化为工作实践，提升组织绩效控制预算支出，节约组织成本目的培训管理的四阶段模型培训需求分析与培训计划制定培训计划实施培训成果转化培训效果评估二、培训管理的主要内容11、培训需求分析与培训计划必要性培训需求分析是一个组织确定是否有必要进行培训以及需要什么样的培训的过程组织中出现的问题，依靠培训就能解决吗？即便真的需要培训，什么内容是合适的？主要内容组织分析人员分析任务分析组织战略、预算、时间、专业培训师、支持环境员工是否需要培训、哪些员工需要培训、心理准备职位分析、访谈相关人员、确认真正所需的知识、技能和能力培训计划的制定培训计划的制定培训计划，包括中长期培训计划、年度培训计划、单项培训计划22、培训方法选择及其实施要点传授培训法课堂讲授法在职培训法商业游戏和案例研究法角色扮演法情景模拟法视听技术远程学习团队建设培训法团队建设培训法促使一群受训者共同分享各自的观点和经验，树立对集体的认同感目的培训团队成员的知觉和信念，再将团队技能进行实际应用内容拓展训练法团队培训法行动学习法户外拓展训练消耗体力全体参与员工之间分享信息交叉培训协调培训工作小组解决一项实际存在的难题成果转化能力强培训的实施要点培训的实施要点必须确保受训者有学习的动机和能力受训者的培训动机与能力直接影响培训转化效果必须为受训者提供有意义的培训材料及多样化的培训方法有利于强化员工参加培训的意愿，增加学习的趣味性必须使受训者在培训过程中得到练习的机会社会学习理论：人们需要观察和模仿榜样任务的行为来学习必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会强化理论：在学习行为得到及时强化的情况下，学习效果最佳33、培训成果转化培训成果转化是指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为等应用到实际工作中的情况。影响因素同事的支持培训成果转化的氛围管理者的支持运用培训内容的机会受训者的自我管理能力4、培训效果评估培训效果评估有助于确认成本有效性、培训目标的达成、受训者的培训满意度等问题。培训效果的衡量几种培训结果意义衡量方法认知性结果受训者在培训项目中学到了哪些知识书面测验技能性结果受训者的技术能力是否发生改变专家考察情感性结果受训者对培训的感知和满意度调查问卷组织结果培训项目给组织带来的各种回报跟踪记录投资回报率培训项目的货币收益与成本之间的数量关系会计学计算培训效果的评估方案设计培训效果的评估方案设计事后评估事前-事后评估（有对照组）事前-事后评估（无对照组）时间序列法培训完成之后收集培训效果信息。简单易行，但无法判断培训的影响程度培训前后分别对两组员工（一组受训，一组未受训）进行对比。培训之前以及之后的一段时间里，在既定的时间间隔里来收集培训效果信息三、员工开发与职业发展1、员工开发的内涵与意义员工开发的内涵及其重要性员工开发的内涵及其重要性员工开发的内涵及其重要性帮助员工做好适应未来职位、客户、市场等变化的准备1满足知识型员工对于个人能力发挥以及职业发展的需要，有助于吸引和保留人才2职业生涯与职业发展定义定义组织的角度：一位员工从进入组织开始到退出，所经历的职位的集合个人的角度：在一生的工作中所经历的各种不同的工作内容传统的职业发展：员工一直在组织内工作并保持良好绩效，组织提供晋升现代的职业发展：员工追求综合生活目标的自豪感和成就感，流动性强22、员工开发的主要方法正规教育法评价法工作实践体验法开发性人际关系建设法在职和脱岗的教育计划许多组织开始建立自己的培训开发中心人格类型测试、评价中心标杆法、360度反馈法职位扩大化、职位轮换晋升、调动和降职、临时派遣导师指导计划教练辅导计划33、员工的职业生涯开发与管理职业生涯开发与管理是指，为了谋求员工的进步，为了满足组织和员工的需要，组织对与员工的整个职业生涯所实施的有目的、有计划的规划、开发和管理。重要性对组织而言在出现职位空缺时，及时找到合适的员工来填补在组织转型等关键阶段调动员工的工作积极性，增强归属感对个人而言获得被组织重视的感觉准确了解自己，确定清晰的职业发展各方责任各方责任员工本人了解自己的职业发展动机和兴趣积极获取反馈，制定开发计划扩大人际交往范围积极参与培训，提升绩效人力资源部门帮助组织制定职业生涯管理规划帮助员工树立正确观念为员工提供培训和开发机会提供评估、反馈和咨询直接上级帮助员工确定合理的职业目标为员工提供及时的意见和建议对员工表现作出评估和反馈积极推荐员工参与培训33、职业生涯开发与管理的关键步骤自我评估心理测试问卷借助外部咨询现实审查绩效评价的一部分上下级单独讨论目标设定短期和长期与上级进行讨论制定行动计划明确步骤和时间表明确需要的资源4、员工开发中的两个特殊问题新新员工入职培训目的减少新员工的焦虑，令其接受组织的文化和价值观获得开展工作的基本信息，降低离职率方式和原则提供最直观的信息，让新员工了解上级与同事，提供足够的时间熟悉工作后续跟踪建立工作反馈机制，上岗后一段时期参与集体会面继任计划概念为了填补高层职位空缺而进行规划，并实际填补空缺的过程三个阶段筛选高潜质员工、绩效考验、与最高领导者沟通管理能力开发评估战略需求、评价当前绩效、对管理人员进行开发小结小结培训提供员工工作所必须的知识、技能和过程目的在于帮助员工完成当前的工作有助于改善组织绩效，帮助组织赢得竞争优势培训管理组织对培训活动开展的有目的、有计划的管理活动完整的培训管理体系包括培训需求分析与培训计划制定、培训的组织实施。培训成果的转化、培训效果评估四个步骤开发对员工的潜力进行开发，以未来为导向对组织和员工个人都有重要意义职业生涯开发与管理是重要内容

第7章绩效管理一、绩效与绩效管理的基本原理绩效、组织绩效、员工绩效1、绩效的基本概念和原理绩效、组织绩效、员工绩效绩效：绩效：实施某项工作任务过程中的行为表现（行为）执行任务之后实际达成的结果（结果）组织绩效作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达成了预定目标个人绩效员工个人旅行自己所承担的岗位职责，达到工作结果标准的程度部门绩效：介于组织绩效与个人绩效之间主要讨论员工个人绩效问题员工绩效的特征及其影响因素员工绩效的特征及其影响因素绩效必须是可衡量的可衡量性绩效会受多因素影响多因性绩效内容是多维度的多维性一定时期内会变化动态性22、绩效管理的基本原理绩效管理的概念及其目的绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。战略目的帮助高层管理者实现战略经营目标设计相应的绩效衡量和反馈系统管理目的为管理决策提供有效和有价值的信息确保组织内部的公平性开发目的确保员工能够胜任本职工作有助于员工设计自己的职业发展路径绩效管理循环及其各环节绩效管理循环及其各环节1.绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划、时间：新绩效周期开始时2.绩效辅导(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议时间：整个绩效周期内3.绩效评价(C)活动：根据绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效时间：绩效周期结束时4.绩效反馈(A)活动：上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划时间：绩效周期结束时良好的绩效管理体系不良的绩效管理体系3良好的绩效管理体系不良的绩效管理体系3、绩效管理对组织的影响对组织：使工作任务更加清晰、快速区分员工绩效层级、增强公平性对员工：增加工作激情、自我控制感更强、对工作胜任程度更强对管理者：有助于建立和下属的良好关系、强化管理技能削弱员工完成工作的动力，导致工作倦怠，流动率上升伤害员工自尊心，损害人际关系浪费时间和金钱，对管理层的资源产生不恰当的需求损害组织绩效，增加组织遭遇诉讼的风险二、绩效评价方法与评价表格设计11、员工绩效分析框架特征法特征法通常不直接使用，包含在行为评价的内容之内强调绩效完成者的个人情况，关注被评价者的稳定的个人特征关注点适用情形行为法行为与结果之间关系不明显、行为和结果间隔时间很长强调员工完成工作的过程关注点适用情形结果法员工行为熟练、行为与结果有明显联系、结果可随时间推移改善强调员工通过工作产生的结果关注点适用情形2、绩效评价的主要方法结果法目标管理结果法目标管理评价结果的三大步骤确定关键职责领域评价结果的三大步骤确定关键职责领域通过职位描述来界定确定不同职责领域的重要排序法配对比较法强制分布完整描述胜任素质的要行为法+有效行为描述+无效行为描述+开发建议法性确定关键绩效指标从数量、质量、成本、时间四个方面入手确定绩效指标值帮助人们理解理想的绩效效果在多大程度上已经得以实现行为法行为法胜任素质模型完整描述胜任素质的要素：完整描述胜任素质的要素：定义+有效行为描述+无效行为描述+开发建议行为评价行为评价相对评价法绝对评价法排序法配对比较法强制分布法评语法或描述法行为核查清单法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察评价法行为评价中的相对评价法行为评价中的相对评价法排序法排序法简单排序：将员工统一从最佳到最差排序交替排序：先挑最秀，再挑最差，再挑次优、次差…配对比较法对被评价员工两两比较比较完成后，对员工分数汇总排名强制分布法以群体形式对员工进行排序，类似正态分布通常不单独使用相对评价法所得出的排序结果无法为员工提供有价值的反馈信息缺乏定量、定性的评估，无法确定员工之间的相对绩效差别行为评价中的绝对评价法关键事件法员工在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为行为锚定等级评价法行为评价中的绝对评价法关键事件法员工在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为行为锚定等级评价法制定与不同绩效水平相联系的行为锚，直观评价绩效水平行为观察评价法判断在某一绩效周期内，员工在每种行为上的频率如何评语法或描述法上级主管直接为员工写评语行为核查清单法一张关于行为陈述的列表清单，对照被评价者的行为表现做记号图尺度评价法对胜任素质进行优秀、良好、一般等级别的分级、打分绩效评价表格的设计绩效评价表格的设计绩效评价表员工基本信息结果绩效评价（结果法）行为绩效评价（行为法）主要工作成果与对组织的主要贡献（可以是结果或行为）个人开发方面的成果（可以是结果或行为）开发方面的需要、计划及目标员工的意见陈述签字三、绩效评价与反馈1、绩效信息来源与评价误差绩效评价的信息来源绩效评价的信息来源360度反馈≠360度考核不同的绩效信息来源对同一位员工的绩效评价结果会存在分歧没有必要必须给出一个总体性评价让员工了解到组织对自己绩效评价的过程和体系本人上级客户下级同事360度反馈绩效评价误差及成因绩效评价误差及成因类型类型内容相似性误差评价者可能会对于自己类似的人给予较高的绩效评价对比误差将一位员工与其他人而不是绩效标准进行对比分布误差包括宽大误差、严格误差和居中趋势误差晕轮误差被评价者在某一方面表现较好，导致所有绩效方面的评价都很高角误差被评价者在某一方面表现较差，导致所有绩效方面的评价都很低首因误差建立在第一印象上的评价，与绩效支持信息关联不大前因误差绩效评价结果受绩效周期初期阶段收集的信息影响近因误差绩效评价结果受绩效周期后期阶段收集的信息影响负面误差评价者重点关注被评价者的负面表现溢出误差历史绩效评价结果的“延续性”影响刻板印象误差被评价者被简单地归类为某一群体，与绩效支持信息关联不大绩效评价误差的危害及成因分析绩效评价误差的危害及成因分析绩效评价误差有意识的误差宽大误差、严格误差、居中趋势误差与评价者动机有关无意识的误差晕轮误差、刻板印象、近因误差、首因误差、对比误差等人在处理信息时存在局限性强化评价者提供正确绩效信息的动机为评价者提供有效减少信息处理误差的培训预防和减少绩效评价误差的措施加强与评价者的沟通预防和减少绩效评价误差的措施加强与评价者的沟通建立绩效管理沟通计划让评价者相信提供准确的绩效信息对自己有好处实施评价者培训评价者误差培训、参照框架培训、行为观察培训、自我领导力培训四种培训各有侧重，要用不同的方法来应对不同的评价问题建立绩效评价申诉机制在评价误差出现后提供一种纠正的渠道，防止误差延续提示评价者，组织重视绩效评价的公平性和准确性使员工感知到组织内部的公平性22、绩效辅导与反馈绩效辅导向员工提供改进绩效的建议对员工给予合理开发知识、技能的指导为员工提供支持使员工获得信心帮助员工提升胜任素质绩效辅导的主要活动制定开发目标保持有效沟通记录绩效诊断绩效问题开发员工绩效评价面谈绩效评价面谈——目的对被评价者在上一绩效周期中的绩效结果达成共识对被评价者在上一绩效周期中的绩效结果达成共识认可员工的成就和贡献通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题在直接上级和员工之间建立良好的人际关系绩效评价面谈——程序1.解释绩效评价面谈的目的2.员工自评3.告知评价结果并说明理由4.讨论开发问题5.员工总结6.讨论绩效薪酬7.确定跟进会议8.确认谈话内容绩效评价面谈的基本技巧绩效评价面谈的基本技巧在日常工作中经常向员工提供反馈，而不是仅仅在年底才进行一次为绩效面谈讨论提供一种好的环境（时间、地点）在进行评价面谈之前让员工本人先对个人绩效做自我评价管理者在面谈之前做好充分准备要鼓励下级积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会充分解释自己的观点赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身把反重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标、阶段性的评估计划上绩效分析与不良绩效的处理绩效分析与不良绩效的处理工作能力能力不足员工提供更多指导、频繁反馈绩效设定可行的绩效目标提供更多的培训或技能开发机会重新安排岗位骨干员工对取得的优良绩效提供充分的报酬寻找进一步职业发展和开发的机会提供诚实、直接的反馈问题员工提供具体、直接的绩效反馈冻结加薪降级调换工作岗位解雇动机不足员工提供诚实、直接的反馈提供咨询意见解决导致工作动力不足的外因将报酬与绩效结果挂钩管理压力水平工作态度强弱弱强小结小结绩效实施和完成某项工作任务、计划的行为表现及其结果绩效具有可衡量性、多因性、多维性和动态性的特征影响绩效的因素包括责任和目标因素、能力因素、动机因素和客观条件因素绩效管理为了达到战略目的、管理目的、开发目的完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈四个阶段评价绩效结果法和行为法绩效信息来源包括上级、同事、下属、被评价者本人、客户

第8章薪酬福利一、薪酬与薪酬管理的一般原理1、薪酬的基本概念与内涵全面报酬体系报酬：全面报酬体系报酬：由于工作而获得的所有有价值的东西成长机会工作环境成就感+薪酬、总薪酬、报酬总薪酬：各种形式的薪酬和福利（经济性）福利+服务薪酬：直接的货币性薪酬基本薪酬可变薪酬+全面报酬全面报酬是组织能够用来吸引、激励、保留员工的所有可能的工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够得到的所有有价值的东西。美国全面报酬学会的全面报酬体系模型22、薪酬管理与薪酬管理决策薪酬管理的作用及其基本要求薪酬管理是组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。作用支持组织战略实现，改善组织经营绩效塑造和强化组织文化支持组织变革帮助组织有效控制经营成本基本要求外部公平性内部公平性绩效报酬的公平性薪酬管理过程的公平性薪酬管理的若干重要决策薪酬管理的若干重要决策职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系同行业、地区的竞争对手薪酬水平组织的薪酬战略社会生活成本指数工会薪酬政策在同一组织内部，有多少个基本薪酬等级，以及相邻两个薪酬等级之间的水平差距薪酬成本与预算控制方式组织的薪酬制度、薪酬规定薪酬是否保密薪酬水平决策薪酬体系决策薪酬管理政策决策薪酬结构决策二、职位薪酬体系设计职位薪酬体系及其优缺点1、职位薪酬体系简介职位薪酬体系及其优缺点1.对职位本身的价值做出客观评价1.对职位本身的价值做出客观评价2.根据职位评价的结果来赋予承担这一职位的员工的薪资内容优点实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低加大了员工提高自身技能和能力的动力缺点若员工晋升困难，加薪也困难，积极性易受挫不利于组织对多变的外部经营环境作出迅速的反应实施职位薪酬体系的前提条件实施职位薪酬体系的前提条件五个五个“是否”“是”，因为：职位内容是否已经明确化、规范化和标准化？这是职位薪酬体系的基本要求职位内容是否基本稳定，在短期内不会有太大变动？确保工作序列之间有明显界限是否有按个人能力安排职位或工作岗位的机制？确保员工能力与岗位要求匹配，保障内部公平是否存在较多的职级？确保员工有机会从低级向高级晋升组织的薪酬水平是否足够高？最低级别的员工也能依靠薪酬满足基本生活需要设计职位薪酬体系的基本流程设计职位薪酬体系的基本流程了解了解组织结构和职位的位置收集相关信息，完成职位分析编写职位说明书完成职位评价建立职位等级结构22、职位评价技术职位评价的主要步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流123456有代表性的基准职位其他职位与之比较根据实际情况选择适合组织的评价方法5～10人站在组织高度来理解被评价的职位让评价人员了解可能出现的误差模拟试评先评价典型职位再确定其它职位的相对等级最后建立职位等级表与员工进行正式交流建立申诉机制和程序四种主要的职位评价方法排序法排序法直接排序法直接排序法交替排排序法序法配对比较排序法按照从高到低或从低到高的价值顺序对职位进行总体排序首先找出价值最高的职位，再找价值最低的，再找价值次最高的、次最低的……将每一个职位轮番与其他所有职位比较，根据职位在比较重的最终得分来确定排序计点法分类法确定合适的职位等级数量计点法分类法确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类报酬要素报酬要素反应每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重量化的报酬要素衡量尺度确定组织内需要的报酬要素是哪些（如，知识、技能、能力、工作条件等）确定每个报酬要素的重要性比值（总和100%）对每个报酬要素进行等级划分，并分别赋予点值确定每个职位在各个报酬要素上的程度等级，代入相应点值，再乘以要素的重要性比值，加权求和123三个关键内容评价过程根据每个职位的总点值大小进行排序要素比较法要素比较法两个关键内容两个关键内容评价过程将被评价职位与典型职位的要素价值进行比较4三、绩效奖励计划1、绩效奖励计划及其实施要点绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划及其优缺点绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划及其优缺点绩效奖励计划是员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。优点把员工的努力集中在组织认为重要的目标上减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力有利于组织总体绩效水平的改善缺点产出标准可能存在不公正之处有可能引发对组织整体利益不利的员工竞争有可能增加管理层和员工之间的摩擦员工收入的增加可能带来更高的绩效要求只是薪酬体系中的一个重要组成部分，不能取代其他薪酬计划只是薪酬体系中的一个重要组成部分，不能取代其他薪酬计划与其他薪酬计划配合成功的绩效奖励计划必须保持三个方面的一致性：员工的目标和组织特性、组织的战略规划以及组织的目标与阻止的战略目标和文化、价值观一致绩效管理体系是绩效奖励计划的基础有效的绩效管理体系报酬是绩效最大化的动力绩效和奖励之间要有紧密联系组织要及时为员工提供正确作出决策的各种信息获得有效沟通战略的支持组织经营目标、外部经营环境、工作方式一直都在变化2、绩效奖励计划的种类从时间维度分类从时间维度分类短期绩效奖励计划长期绩效奖励计划绩效加薪：绩效加薪：由员工的绩效评价结果决定其基本薪酬的增加关键要素是加薪幅度、时间、方式一次性奖金：一次性绩效加薪，不影响基本薪酬特殊绩效认可计划：打破绩效加薪在周期与幅度方面的限制，灵活提供加薪奖励现股计划：直接赠与股票，或按照市场价值向员工出售股权期股计划：约定在未来某一时期内以一定价格购买组织股权从激励对象维度分类从激励对象维度分类个人绩效奖励计划群体绩效奖励计划直接计件工资计划：直接计件工资计划：根据产量确定薪酬，产量高，薪酬奖励就高需要管理者和工人双方共同参与标准工时计划：先确定完成任务需要的正常时间效率高的工人在短时间内完成工作，仍以标准时间支付薪酬差额计件工资计划：对工作效率不同的员工制定不同的工资率利润分享计划：员工按照事先设计好的公式，分享所创造利润的百分比收益分享计划：组织与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益四、员工福利1、福利对组织和员工的影响组织提供福利的原因福利对员工个人的影响政府法律规定的要求享受税收方面的优惠劳动力市场竞争压力的推动集体购买产生规模经济效应集体谈判的影响满足员工对稳定的偏好吸引和保留员工的需要满足员工的公平和归属需要享受优惠税收政策，提高成本支出有效性成功分享计划：对超越经营单位目标的绩效进行奖励期权计划：提供在未来某一时期内以一定价格购买组织股权的机会3、福利的种类3、福利的种类组织和员工在对福利的认识上存在一些混乱认识混乱福利支出成本高，增长快成本高昂员工将福利看成既定权利，满足感降低回报性低传统福利制度相对固定死板，缺乏灵活性和针对性制度僵化法定福利法定福利法定社会保险法定假期住房公积金养老保险、失业保险医疗保险、工伤保险社会保险公休假日、法定休假日带薪年休假、其他假期住房公积金补充保险企业年金团体人寿保险计划健康医疗保险计划员工服务员工援助计划咨询服务教育援助计划儿童看护帮助老人护理服务饮食服务小结：薪酬、总薪酬、报酬薪酬：货币回报总薪酬：货币薪酬和福利报酬：所有有价值的东西，包括经济性与非经济性的报酬薪酬管理薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策职位薪酬体系是应用最广泛的基本薪酬制度主要职位评价方法是排序法、分类法、计点法和要素比较法绩效奖励计划短期、长期、个人和群体的绩效奖励计划福利法定福利、补充保险计划、员工服务

第9章员工关系管理一、员工关系及其管理概述员工关系与劳资关系（国际范畴）员工关系与劳资关系（国际范畴）名称名称狭义概念广义概念劳资关系（实践中取狭义概念）工会与资方之间的集体关系（工会、劳资谈判等）涵盖与雇佣关系相关的所有方面员工关系（实践中取广义概念）只涉及企业与员工之间的组织内部关系涵盖与雇佣关系相关的所有方面员工关系与劳动关系（中国范畴）名称名称基本概念劳动关系劳动者个人与企业之间的法律关系以及经济关系企业与工会之间的关系以及企业与政府之间的关系员工关系与雇佣关系相关的各个方面从人力资源管理的角度看待企业与员工之间的关系2、员工关系发展的三个阶段2020世纪80年代至今强调雇佣关系的个性化和灵活性企业文化理论、战略性人力资源管理理论19世纪40年代-20世纪初，资本主义制度确立劳资对抗与劳资冲突明显马克思资本主义理论、泰勒的科学管理理论20世纪20年代-80年代重心转向组织内部管理行为科学理论、人力资本理论、心理契约理论、社会交换理论员工关系管理是指对员工关系进行的管理，多从企业角度出发，是企业在遵守国家法律法规的基础上，为了实现自身目标以及对员工的公平对待，在调节企业与员工之间的关系方面所依据的基本理念和实施的具体规章制度、政策以及管理实践的总称。内涵3、员工关系管理的内涵和目的员工安全与健康管理员工惩戒与隐私管理员工流动管理劳动关系管理组织文化管理目的目的几乎所有国家都制定了相关的劳动法律法规（我国有《劳动法》、《劳动合同法》等）国际劳工标准专项人力资源审计结果公平、程序公平、人际公平员工的公平性感知与积极的工作结果相关管理者采取措施提高员工公平性感知合法性公平性员工参与管理二、劳动关系管理1、劳动关系双方的权利和义务劳动者的权利和义务劳动者的权利和义务企业的权利和义务企业的权利和义务2、劳动关系管理中的重点领域关于劳动合同的订立关于劳动合同的订立——合法、公平关于劳动合同的期限——满十年后的无固定期限劳动合同关于劳动合同的条款——法律规定的必备条款及其他事项关于试用期的约定——时长、次数关于劳动合同的解除和终止条件——可以/不可以解除劳动合同的情况关于劳动合同的解除和终止的经济赔偿——《劳动合同法》劳动合同管理合同每日工作时间不超过每日工作时间不超过8小时、平均每周不超过44小时保证劳动者每周至少休息1天；依法安排劳动者于法定假日休假出于生产经营的需要，企业与工会/劳动者协商后可延长工作时间，特殊情形如自然灾害、突发事故等除外特定情形下应按照较高的标准支付劳动者的工资报酬连续工作一年以上的劳动者可享受带薪年休假工作时间和休息休假管理企业必须建立、健全劳动安全卫生制度企业必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动防护用品，定期进行健康检查企业必须建立、健全劳动安全卫生制度企业必须为劳动者提供符合国家规定的劳动安全卫生条件和必要的劳动防护用品，定期进行健康检查国家建立伤亡事故和职业病统计报告和处理制度，企业应积极配合及时、准确地报告对女职工和年满16周岁未满18周岁的未成年工实行特殊劳动保护不得安排未成年工从事矿山井下、有毒有害等劳动，并对未成年工定期进行健康检查劳动保护管理劳动争议处理根据争议的性质不同，分为个别争议和集体争议当事人向本单位劳动争议调解委员会申请调解；调解不成可申请仲裁企业内部可以设立劳动争议调解委员会，由职工代表、用人单位代表和工会代表组成劳动争议仲裁委员会由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位代表组成对仲裁裁决不服可自收裁决书之日起15日内，向人民法