排队论与服务过程管理课件

排队论与服务过程管理引导案例案例文本这家银行为什么种瓜没有得瓜?“本营业所已搬到马路对面ZX路××号，给您带来了不便，敬请谅解，……”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人堵心的马路了。”一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境真是太好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续）时间到了2005年2月6日。今天是星期日，春节前的最后一个星期天。你知道的，2月8日就是大年三十了！与其他储蓄所一样，ELZH储蓄所里面挤满了人，不断有顾客进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便取些理财方面的宣传材料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音听起来也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面还算在控制之中。“我就现在办！”一位又高又瘦的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫喊着。随着这声叫喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普通卡，请您换取‘人民币业务’号排队”，胸前挂着“营业经理”标示牌的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是‘人民币业务’197号，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一刚进来就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经理坚决地说，“现在叫的是‘金卡’号，现在请您等候，您不能影响银行的工作。”经理的这句话显然激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语：“……，我就现在办，谁来也没用。”引导案例123……6银行窗口VIP专柜引导案例123……6银行窗口引导案例种瓜散客户等的时间少了VIP客户等的时间也少了没有得瓜散客户不满意VIP客户也不满意讨论第1个问题第3个问题：第4、5两个问题：引向主题，引向深入服务能力规划服务能力管理排队论与服务过程管理排队特征管理排队的建议排队模型实例电话中心的人员配置优化IBM信用处理的工作流程设计排队的实例在饭店等候服务航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台通过电话网络拨打的电话汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络）电话中心办公室里等待处理的文书服务方式服务方式确定不变的随机的例如：从汽车装配生产线下来的产品。

例如：人们花时间购物。

排队构成的例子单队单服务员单队多服务员多队多服务员串联式排队网络工作车间式排队网络管理排队的建议为你的客户确定一个可以接受的等候时间。在客户等候时，尽量转移他们的注意力。告诉你的客户将要做的事情。不要让客户见到那些不直接给客户提供服务的雇员。将客户分类.管理排队的建议(续)对你的服务人员进行培训，使他们热情友好。鼓励客户在生意清淡的时期也来光顾。告诉客户可能的等待时间。对消除排队等候现象进行长远思考。一个简单的排队模型客户到达率:单服务员服务速率:服务员使用率:平均系统内的人数为:实例：M/M/1模型随着使用率接近100%，系统内的平均人数趋于无限多。平均等候时间也是如此。出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务时间的随机性；此现像存在于普遍的排队系统中。使系统有额外的能力是非常重要的。减少系统的随机性可以提高系统的系统效率；如，只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达的间隔时间保持一定。Little

公式

L=系统中的平均顾客数；l=单位时间里平均到来顾客；W=系统中的平均等待时间。电话中心美国共有35万多个电话中心。对电话中心的投资已达到250亿美元，年增长率为20%。在美国所有的客户与企业相互交往中，有70%发生在电话中心。电话中心雇佣了超过3%的美国劳动力（150万人）电话中心实例：美国一个业绩突出的销售电话中心主要从事以下业务：

每天平均处理15,000个电话。

每个电话的平均持续时间为4分钟，但不同电话的持续时间有巨大的差别。

雇员使用率非常高（超过90%）。几乎没有忙音。平均等待时间几秒钟。放弃率极低。电话中心：超越传统的排队同一个电话中心，现在假设顾客的平均耐心时间为5分钟。N=100时的使用率为96%，有50%的人会立即得到服务；平均等待时间为11秒；放弃率为4%。N=104时的使用率为93.5%，有70%的人会立即得到服务；平均等待时间为5秒；放弃率为1.8%。

优化电话中心的人员配置为提供可接受的服务质量，应该安排多少名雇员？假设某个电话中心制定的服务质量标准为：需要等待的顾客不能超过1%。那么意味着顾客时间的估价与雇员时间的估价比值是多少？优化人员配置模型参数（需要评估的参数）：

l:顾客光顾率（每小时到达的人数）

m:服务率（每小时服务的人数）c:雇员成本（美元/每名雇员每小时）a:等待成本（美元/每名顾客每小时）服务质量（续）假设一个电话中心想达到这样一个目标：需等待的顾客不超过1%。这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值的75倍。只有在极端情况下（如紧急电话中心），这才可能合理。服务质量一种普遍的行业标准是：80%顾客的等待时间都应少于20秒。假设有一个大型电话中心，每分钟平均接100个电话，每个电话耗时4分钟。20:80规则意味着:N*＝411。电话中心的其它问题运作模型：优先服务放弃再试管理问题：不是接电话，是联系。将电话中心迁到总部。使看门人变成找点子的人。保持通话接电话并记下请求信用部：检查信用商务惯例部：贷款条例定价发出报价IBM

信用处理问题：

周转时间很长。通常为6天，有时长达2周，尽管实际的处理时间只有90分钟。你如何解决这个问题？IBM信用处理（续）

有效能力实际能力实际能力有