薪酬管理方法概述及制度管理课件

南京电大人力资源管理

第九章

薪酬管理

南京电大人力资源管理

第九章薪酬管理

1上班拿钱天经地义吗？？？

2电大人力资源管理上班拿钱天经地义吗？？？2电大人力资源管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的定义薪酬是组织付给员工的劳动报酬，它主要以工资（含绩效工资）和福利两种形式表现出来。薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利

3电大人力资源管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的定义3电大人力资源管理薪酬基础工资津贴奖金福利保险货币工资非货币工资

4电大人力资源管理薪酬基津奖福保货币工资非货币工资4电大人力资源管理一、薪酬的定义中国首位劳动经济学博士学位获得者刘昕对薪酬的理解是：即360度报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入。直接的和间接的报酬又称为经济性的报酬，又称为薪酬。

5电大人力资源管理一、薪酬的定义中国首位劳动经济学博士学位获得者刘昕对薪酬的理外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会多元化活动就业的保障性360°报酬

6电大人力资源管理外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴一、薪酬的定义比较：报酬、薪酬----报酬是企业对其员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、经验与创造）所付给的相应的回报和答谢。报酬的实质是一种公平的交易和交换。----薪酬是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。相当于报酬体系中的货币报酬部分。

7电大人力资源管理一、薪酬的定义比较：报酬、薪酬7电大人力资源管理报酬内在报酬外在报酬参与决策较大工作自由权较大责任较有兴趣的工作个人成长机会活动的多元化直接薪酬间接薪酬和福利非财务报酬基本工资加班及假日津贴绩效奖金利润分享股票期权保健计划非工作时间付酬服务及额外津贴特定停车位…………私人秘书动听的头衔

8电大人力资源管理报酬内在报酬外在报酬参与决策较大工作自由权较大责任较有兴趣的（一）工资1、基本工资基本工资，是指按照工资等级标准支付且在一定时间内固定不变的工资。（1）计时工资（2）计件工资2、绩效工资是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。3、津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素

9电大人力资源管理（一）工资1、基本工资9电大人力资源管理（二）福利1、公共福利公共福利是指国家法律规定的社会福利项目。2、个别福利个别福利，是指组织出于自身发展的需要和员工需要向员工提供的福利项目

10电大人力资源管理（二）福利1、公共福利10电大人力资源管理二、薪酬的功能补偿功能激励功能调节功能

11电大人力资源管理二、薪酬的功能补偿功能11电大人力资源管理薪酬的功能薪酬对员工的作用经济保障心理激励社会信号薪酬对企业的影响控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革

12电大人力资源管理薪酬的功能薪酬对员工的作用12电大人力资源管理三、薪酬管理的任务吸引和留住人才激励员工引导员工与组织保持相同的发展目标

13电大人力资源管理三、薪酬管理的任务吸引和留住人才13电大人力资源管理

1995年7月份，58岁的红塔集团老总诸时健伙同罗以军等4人私分300多万美元。1999年1月20日诸时健被判无期徒刑.

众多企业经理认为褚时健结局之“冤”就在于褚时健本来可以合法得到比他贪污的钱财还要多的财富——如果有一个“适当的机制”让他的劳动得到合理的回报的话。案件回顾

14电大人力资源管理1995年7月份，58岁的红塔集团老总诸时健伙同罗第二节薪酬制度的设计一、设计的基本原则（一）按劳取酬原则以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配（二）同工同酬原则对从事相同工作的员工支付同样的报酬（三）外部平衡原则一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡（四）合法保障原则组织的薪酬制度必须符合国家的法律、法规和政策

15电大人力资源管理第二节薪酬制度的设计一、设计的基本原则15电大人力资源二、设计的程序和方法（一）设计的程序

16电大人力资源管理二、设计的程序和方法（一）设计的程序16电大人力资源管理二、设计的程序和方法（二）设计的方法1、工作评估法2、工资结构线法3、工资分级方法

17电大人力资源管理二、设计的程序和方法（二）设计的方法17电大人力资源管理1、工作评估法工作评估，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。核心是给工作标定级别。

18电大人力资源管理1、工作评估法工作评估，是指根据各种工作中所包括的技能要求、（1）序列法序列法，是指根据重要性或复杂性以及难易性对组织内部的工作进行排序和分级，并确定其对应工资等级及标准的方法。步骤：选择工作要素确定各工种要素的重要性并赋予一个表示等级的数字按各岗位的点值对所有岗位进行排序和分级确定各岗位重要性的货币值，将岗位重要性等级序列转化为货币等级序列

19电大人力资源管理（1）序列法序列法，是指根据重要性或复杂性以及难易性对组织内（1）序列法优点：容易操作，省事省时缺点：①完全靠评价委员们或主管人员的主观判断②不易找到熟悉所有工作的评价人员

20电大人力资源管理（1）序列法优点：20电大人力资源管理（2）分类法分类法，是根据责任范围、复杂性、难易性和技能要求等因素划分岗位类型以及各岗位类型等级，并由此决定相应工资等级的方法。三级职员集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担责任。二级职员不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员思想高度集中，特别准确、快速。一级职员必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。资深职员从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限的检查。工作分类说明

21电大人力资源管理（2）分类法分类法，是根据责任范围、复杂性、难易性和技能要求（3）点数法点数法，是一种通过对多种工作要素进行加权处理，综合评定岗位等级的方法。步骤：第一步，进行工作分析。第二步，选择报酬因素（工作要素）。第三步，确定各工作要素的权数和各等级因素的点数第四步，计算出各工作要素的点值。报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。

22电大人力资源管理（3）点数法点数法，是一种通过对多种工作要素进行加权处理，综（3）点数法计算假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的总点数为1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。假设技能的权重被确定为20%，那么将有总共200点分配给技能。如果技能被划分为5个等级，每提高一个等级点数增加40点，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到40点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应该得到80点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能方面就应该得到200点。按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好相等。

23电大人力资源管理（3）点数法计算假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责（3）点数法计算补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力4．体力要求5．心理要求责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作

24电大人力资源管理（3）点数法计算补偿因素第一级第二级第三级第四级第练习总点数为1000假设努力的权重被确定为50%，那么将有总共？？点分配给努力。努力被划分为5个等级其中，体力要求占比重为70%；心理要求30%

25电大人力资源管理练习总点数为100025电大人力资源管理练习补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力4．体力要求5．心理要求责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作

26电大人力资源管理练习补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能4080答案补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能20%40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力1002003004005004．体力要求70%701402102803505．心理要求30%306090120150责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作

27电大人力资源管理答案补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能20%4要素记点法第一等级第二等级第三等级第四等级第五等级职责对决策的影响解决问题的能力知识与经验某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。其中职责最重要，为100%；对决策的影响的重要度是职责的80％；解决问题的能力的重要度是职责的70％；知识经验的重要度是职责的60％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是800。每个薪点的工资为10元。现岗位A的评价结果是：职责第二等级，对决策的影响第三等级，解决问题的能力是第三等级；知识经验是第四等级，请填写下表，并问岗位A的薪资是多少?

28电大人力资源管理要素记点法第一等级第二等级第三等级第四等级第五等级职责对决策案例详解(1)对权重最高的要素职责赋值100％；

则对决策的影响为80％，解决问题的能力为70％，知识经验为60％。(2)将各赋值加总(100％+80％+70％+60％＝310％)。

求出各要素所占百分值：职责＝100％/310％＝32.25％决策的影响＝80％/310％＝25.81％解决问题的能力＝70％/310％＝22.58％知识经验＝60％/310％＝19.36％(3)确定各要素及各要素等级的点值

职责的最高点值为800×32.25％＝258

级差为258/5＝51.6

决策的影响的最高点值为800×25.81％＝206

级差为206/5＝41.2

解决问题的能力的最高点值为800×22.58％＝181

级差为181/5＝36.2

知识经验的最高点值为800×19.36％＝155

级差为155/5＝31

29电大人力资源管理案例详解(1)对权重最高的要素职责赋值100％；29电大案例详解第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五等级点值职责52103155206258对决策的影响4182123165206解决问题的能力3672108144181知识与经验316293124155岗位A的总点值为：103+123+108+124=478岗位A的薪资为：478×10＝4780元

30电大人力资源管理案例详解第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五（4）因素比较法因素比较法，是一种计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似，因此可以将它看作是改进的工作排序法。区别：排列法只从一个综合的角度比较各种工作，而因素比较法是选择多种报酬因素，然后按照每种因素分别排列一次。因素比较法是根据每种报酬因素得到的评估结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上的报酬总额并把它作为这种工作的薪酬水平。

31电大人力资源管理（4）因素比较法因素比较法，是一种计量性的工作评价方法，与工（4）因素比较法

32电大人力资源管理（4）因素比较法32电大人力资源管理（5）市场定价法市场定价法，是以市场平均工资为参照决定各岗位价值及工资的方法。操作步骤：从所有岗位中选出50~60%的代表岗位做市场调查，获得每个代表岗位的“市场价格”及市场平均工资决定每个代表岗位的工资标准优点：客观性强；缺点：不能根据组织的具体情况来决定工资

33电大人力资源管理（5）市场定价法市场定价法，是以市场平均工资为参照决定各岗位AtIPE60Level2002Aprilis15%higherthan2001Apriland5%morethan2001October.IPE60的员工，2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了15%和5%。Example1：MarketSurveyDataAnalysisOverallVariance总述2002Aprilfixedsalaryis3%and2%higherthan2001Apriland2001Octoberrespectively.2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。

34电大人力资源管理AtIPE60LevelExample1：MarkExample2：MarketSurveyDataAnalysis0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCashOneCompany’spositioninthemarket某公司在市场上的位置

35电大人力资源管理Example2：MarketSurveyDataA某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位

36电大人力资源管理某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位36电大人某公司职位与市场同类职位薪资比较表-品质管理部

37电大人力资源管理某公司职位与市场同类职位薪资比较表-品质管理部37电大人力某公司职位与市场同类职位薪资比较表-人事部

38电大人力资源管理某公司职位与市场同类职位薪资比较表-人事部38电大人力资源2、工资结构线法工资结构线，也称为薪酬结构线，是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。决定工资结构线形状的因素：组织的管理价值观、薪酬政策，以及人力资源战略劳动力市场的供需状况组织的付酬能力政府法律与法规的制约

39电大人力资源管理2、工资结构线法工资结构线，也称为薪酬结构线，是一个企业的工实付工资值工作评价值ab直线实付工资值工作评价值cd折线2、工资结构线法

40电大人力资源管理实付工资值工作评价值ab直线实付工资值工作评价值cd折线2、3、工资分级方法工作分级方法，是把那些通过工作评估而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。在工资等级形成后，组织还需要规定相应的工资：给每一个工资等级都规定一个工资变化范围（薪幅）下限为等级起薪点；上限为顶薪点；中值为平均工资。

41电大人力资源管理3、工资分级方法工作分级方法，是把那些通过工作评估而获得相近三、薪酬制度设计的影响因素（一）外部因素1、产品（服务）市场状况2、劳动力市场条件3、政府立法和劳资集体谈判（二）内部因素1、组织战略因素2、生产技术因素3、财务实力因素4、组织文化因素

42电大人力资源管理三、薪酬制度设计的影响因素（一）外部因素42电大人力资源管第三节工资制度的主要形式工资制度工资制度，是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括：工资原则工资水平工资形式工资等级工资标准工资发放

43电大人力资源管理第三节工资制度的主要形式工资制度43电大人力资源管理工资制度一、基本工资制（一）岗位工资制度（二）技能工资制度（三）宽带型工资制度二、绩效工资制度（一）以个人绩效为依据的激励工资（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）（三）利润分享（四）所有权计划（五）平衡计分卡

44电大人力资源管理工资制度一、基本工资制44电大人力资源管理一、基本工资制（一）岗位工资制度（二）技能工资制度（三）宽带型工资制度

45电大人力资源管理一、基本工资制（一）岗位工资制度45电大人力资源管理（一）岗位工资制度1、定义岗位工资制，是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。2、特点：工资分配遵循“对岗不对人”的原则以岗位差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差距

46电大人力资源管理（一）岗位工资制度1、定义46电大人力资源管理（一）岗位工资制度3、优点：较合理地体现了员工之间的劳动差别有利于合理配置人力资源能有效调动专业工龄短、从事生产技术一线岗位工作的员工的劳动积极性工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理4、缺点不易反映同岗位或职务员工能力及劳动效果的差别不利于充分发挥员工，特别是高能力员工的积极性

47电大人力资源管理（一）岗位工资制度3、优点：47电大人力资源管理（一）岗位工资制度5、岗位工资制的类型单一型岗位工资制（一岗一薪制）衔接可变型岗位工资制（一岗多薪制）重合可变型岗位工资制（复合岗薪制）薪资标准职务等级薪资标准职务等级薪资标准职务等级

48电大人力资源管理（一）岗位工资制度5、岗位工资制的类型薪职务等级薪职务等级薪（一）岗位工资制度理论基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业

49电大人力资源管理（一）岗位工资制度理论基础：49电大人力资源管理（二）技能工资制度技能工资制度，是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。理论基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；1、技能等级制2、职能工资制

50电大人力资源管理（二）技能工资制度技能工资制度，是指根据不同岗位或职务对劳动1、技能等级制职等一级二级三级四级五级一等0.80.911.11.2二等1.11.21.31.41.5三等1.41.51.61.71.8四等1.71.81.92.02.1五等2.02.12.22.32.4六等2.32.52.62.72.8七等2.72.82.93.03.1八等4.24.655.45.8九等6.26.677.47.8十等8.28.699.49.8技能工资系数表

51电大人力资源管理1、技能等级制职等一级二级三级四级五级一等0.80.911.1、技能等级制（1）实施办法根据劳动的熟练程度、精确程度、复杂程度、难易程度等因素将所有岗位或职务划分为若干等级。确定各岗位或职务的最低等级和最高等级确定最高等级工资标准和最低等级工资标准的倍数关系，以及各等级之间的工资级差确定各等级的工资标准和制定技能工资等级表根据技术等级标准对员工定期进行考核，以确定其技术等级和工资等级

52电大人力资源管理1、技能等级制（1）实施办法52电大人力资源管理1、技能等级制

53电大人力资源管理1、技能等级制53电大人力资源管理1、技能等级制（2）优点：调动员工提高技术业务水平的积极性促进员工掌握多种技能（3）使用：技术要求高、劳动效果主要取决于劳动技能高低、需要灵活使用劳动力、劳动采用团队合作方式的组织和工种

54电大人力资源管理1、技能等级制（2）优点：54电大人力资源管理2、职能工资制（1）定义职能工资制，是根据职务的执行能力不同来划分工资等级，并根据员工的实际工作能力水平来确定报酬的一种工资制度。（2）适用技能职务、管理职务、技术职务、事务职务（3）操作步骤根据职务执行能力要求将职务划分为职务群确定各职务群的最高能力等级与最低能力等级的倍数及能力级差确定各等级的工资标准定期根据绩效考评结果，评定和调整员工的能力等级和相应的工资

55电大人力资源管理2、职能工资制（1）定义55电大人力资源管理2、职能工资制（4）优点：突出了个人能力既与职务挂钩，又与个人能力挂钩，较好地兼顾了岗位功能差别与个人能力差异（5）不足需要较高的绩效评价体系予以支撑需要较高的管理水平与之相适应开发成本和执行成本较高

56电大人力资源管理2、职能工资制（4）优点：56电大人力资源管理（三）宽带型工资制度宽带薪酬制度，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

57电大人力资源管理（三）宽带型工资制度宽带薪酬制度，就是在组织内用少数跨度较大（三）宽带型工资制度特征和作用支持扁平型组织结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位的轮换密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬结构设计的关键决策薪酬宽带数量的确定宽带的定价将员工放入薪酬宽带中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

58电大人力资源管理（三）宽带型工资制度特征和作用58电大人力资源管理工资通道带宽分析能严格控制工资额跟踪市场明确发展过程和晋升机会层级系统化管理特征增加工资管理的弹性将职位级别转化到动态组织中个人的贡献与价值赋予中层更大的管理自主权更容易高速发展及业务重组不足限制了职位和个人增加价值的机会将人集中在职位和级别上不足需要信任，强化文化管理行政“级别晋升机会”减少需要良好的人力资源系统和程序来支持窄带宽带

59电大人力资源管理工资通道带宽分析能严格控制工资额特征增加工资管理的弹性不足限（三）宽带型工资制度定薪方法以劳动力市场工资为依据以工作评价为依据以技能或工作实施能力为依据优缺点优势打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。劣势会使员工晋升较以往更加困难经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升不是所有组织都适用

60电大人力资源管理（三）宽带型工资制度定薪方法60电大人力资源管理二、绩效工资制度绩效工资制度，是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。

61电大人力资源管理二、绩效工资制度绩效工资制度，是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂（一）以个人绩效为依据的激励工资1、适用：制造行业2、形式：计件工资、佣金3、绩效增薪绩效增薪难以取得成功：绩效考核体系存在偏差无法适应组织采取团队工作方式的情况在实施过程中存在沟通不畅的问题绩效增薪的幅度太小，不足以对员工产生足够的激励作用绩效增薪导致劳动力成本上升

62电大人力资源管理（一）以个人绩效为依据的激励工资1、适用：制造行业62电大（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）1、对比收益分享的绩效标准：生产或服务部门的绩效利润分享的绩效标准：组织利润2、收益分享制收益分享制，是指根据一定绩效指标的达成情况，把超过绩效指标的部分按照一定比例支付给员工的制度。绩效指标：劳动力成本减少、总成本减少、劳动生产率提高、原材料使用效率提高、不良率的减少

63电大人力资源管理（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）1、对比63（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）3、斯坎伦计划（收益分享制的典型代表）斯坎伦计划，是指许多或所有员工共同努力以达到公司生产率目标的奖励计划。它是一种成功的集体奖励方法，在小企业中尤为有效。强调员工的权利。

64电大人力资源管理（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）3、斯坎伦计划（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）4、对利润分享制的评价：（1）优点：兼有激励工资制度鼓励员工个人奋斗和利润分享制鼓励个人追求集体目标的优点吸收员工的知识，鼓励员工积极参与管理（2）缺点：很难对高绩效员工有吸引力可能导致组织利润下降而员工工资照样增加，不利于控制整个组织的劳动力成本可能导致部门主义的滋生

65电大人力资源管理（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）4、对利润分享（三）利润分享1、定义利润分享计划，是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。2、利润分享计划的形式多种多样：（1）现金计划（2）延期利润分享计划

66电大人力资源管理（三）利润分享1、定义66电大人力资源管理（三）利润分享3、评价（1）优点不会造成劳动力成本上升使全体员工都关注公司的利润（2）缺点可能将组织在外部市场上的风险转嫁给员工，引起员工不满没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。

67电大人力资源管理（三）利润分享3、评价67电大人力资源管理（四）所有权计划1、所有权计划的两种形式（1）员工股票所有权计划员工持股计划（ESOP），是指通过让员工持有本公司股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。（2）股票期权计划股票期权计划是指行权人在一定期限内按照事先确定的价格购买公司一定数量股票的权利，

68电大人力资源管理（四）所有权计划1、所有权计划的两种形式68电大人力资源管（四）所有权计划2、对所有权计划制的评价（1）优点：促使员工关注组织整体的财务价值，从而改进绩效不会导致劳动力成本的上涨能够吸引和留住高绩效的员工具有税收优势能够成为抵制接管的手段（2）缺点：员工只有在出售股票时才能获得实际经济效益，所以激励效果较小如果组织股票受市场影响较大，所有权计划制的激励效果也较小

69电大人力资源管理（四）所有权计划2、对所有权计划制的评价69电大人力资源管（五）平衡计分卡1、概述平衡计分卡(BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。2、平衡计分卡4个指标：财务指标客户指标内部运营指标学习与成长指标

70电大人力资源管理（五）平衡计分卡1、概述70电大人力资源管理（五）平衡计分卡3、平衡计分卡的评价（1）优点克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养（2）平衡计分卡的缺点难以确定绩效的衡量指标，实施难度大当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。

71电大人力资源管理（五）平衡计分卡3、平衡计分卡的评价71电大人力资源管理第四节员工福利制度一、员工福利的主要形式（一）公共福利失业保险、养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险（二）个别福利住房公积金、住房补贴、带薪休假、节假日补贴、商业医疗保险、商业养老保险

72电大人力资源管理第四节员工福利制度一、员工福利的主要形式72电大人力资二、员工福利的设计与管理企业要从组织战略、组织文化和员工需求出发来设计福利制度。组织在设计福利制度时要充分考虑劳动力市场的标准、政府法规和工会要求。

73电大人力资源管理二、员工福利的设计与管理企业要从组织战略、组织文化和员工需求南京电大人力资源管理

第九章

薪酬管理

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第九章薪酬管理

74上班拿钱天经地义吗？？？

75电大人力资源管理上班拿钱天经地义吗？？？2电大人力资源管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的定义薪酬是组织付给员工的劳动报酬，它主要以工资（含绩效工资）和福利两种形式表现出来。薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。总体薪酬=基础工资+津贴+绩效工资+额外福利

76电大人力资源管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的定义3电大人力资源管理薪酬基础工资津贴奖金福利保险货币工资非货币工资

77电大人力资源管理薪酬基津奖福保货币工资非货币工资4电大人力资源管理一、薪酬的定义中国首位劳动经济学博士学位获得者刘昕对薪酬的理解是：即360度报酬体系中的经济性报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入。直接的和间接的报酬又称为经济性的报酬，又称为薪酬。

78电大人力资源管理一、薪酬的定义中国首位劳动经济学博士学位获得者刘昕对薪酬的理外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利无非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会多元化活动就业的保障性360°报酬

79电大人力资源管理外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴一、薪酬的定义比较：报酬、薪酬----报酬是企业对其员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、经验与创造）所付给的相应的回报和答谢。报酬的实质是一种公平的交易和交换。----薪酬是员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。相当于报酬体系中的货币报酬部分。

80电大人力资源管理一、薪酬的定义比较：报酬、薪酬7电大人力资源管理报酬内在报酬外在报酬参与决策较大工作自由权较大责任较有兴趣的工作个人成长机会活动的多元化直接薪酬间接薪酬和福利非财务报酬基本工资加班及假日津贴绩效奖金利润分享股票期权保健计划非工作时间付酬服务及额外津贴特定停车位…………私人秘书动听的头衔

81电大人力资源管理报酬内在报酬外在报酬参与决策较大工作自由权较大责任较有兴趣的（一）工资1、基本工资基本工资，是指按照工资等级标准支付且在一定时间内固定不变的工资。（1）计时工资（2）计件工资2、绩效工资是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外报酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。3、津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素

82电大人力资源管理（一）工资1、基本工资9电大人力资源管理（二）福利1、公共福利公共福利是指国家法律规定的社会福利项目。2、个别福利个别福利，是指组织出于自身发展的需要和员工需要向员工提供的福利项目

83电大人力资源管理（二）福利1、公共福利10电大人力资源管理二、薪酬的功能补偿功能激励功能调节功能

84电大人力资源管理二、薪酬的功能补偿功能11电大人力资源管理薪酬的功能薪酬对员工的作用经济保障心理激励社会信号薪酬对企业的影响控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革

85电大人力资源管理薪酬的功能薪酬对员工的作用12电大人力资源管理三、薪酬管理的任务吸引和留住人才激励员工引导员工与组织保持相同的发展目标

86电大人力资源管理三、薪酬管理的任务吸引和留住人才13电大人力资源管理

1995年7月份，58岁的红塔集团老总诸时健伙同罗以军等4人私分300多万美元。1999年1月20日诸时健被判无期徒刑.

众多企业经理认为褚时健结局之“冤”就在于褚时健本来可以合法得到比他贪污的钱财还要多的财富——如果有一个“适当的机制”让他的劳动得到合理的回报的话。案件回顾

87电大人力资源管理1995年7月份，58岁的红塔集团老总诸时健伙同罗第二节薪酬制度的设计一、设计的基本原则（一）按劳取酬原则以劳动为尺度按照劳动的数量和质量进行报酬分配（二）同工同酬原则对从事相同工作的员工支付同样的报酬（三）外部平衡原则一个组织的薪酬水平应与其他同类组织的薪酬水平保持大体平衡（四）合法保障原则组织的薪酬制度必须符合国家的法律、法规和政策

88电大人力资源管理第二节薪酬制度的设计一、设计的基本原则15电大人力资源二、设计的程序和方法（一）设计的程序

89电大人力资源管理二、设计的程序和方法（一）设计的程序16电大人力资源管理二、设计的程序和方法（二）设计的方法1、工作评估法2、工资结构线法3、工资分级方法

90电大人力资源管理二、设计的程序和方法（二）设计的方法17电大人力资源管理1、工作评估法工作评估，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。核心是给工作标定级别。

91电大人力资源管理1、工作评估法工作评估，是指根据各种工作中所包括的技能要求、（1）序列法序列法，是指根据重要性或复杂性以及难易性对组织内部的工作进行排序和分级，并确定其对应工资等级及标准的方法。步骤：选择工作要素确定各工种要素的重要性并赋予一个表示等级的数字按各岗位的点值对所有岗位进行排序和分级确定各岗位重要性的货币值，将岗位重要性等级序列转化为货币等级序列

92电大人力资源管理（1）序列法序列法，是指根据重要性或复杂性以及难易性对组织内（1）序列法优点：容易操作，省事省时缺点：①完全靠评价委员们或主管人员的主观判断②不易找到熟悉所有工作的评价人员

93电大人力资源管理（1）序列法优点：20电大人力资源管理（2）分类法分类法，是根据责任范围、复杂性、难易性和技能要求等因素划分岗位类型以及各岗位类型等级，并由此决定相应工资等级的方法。三级职员集中注意日常工作快速而准确，在监督下工作，可能或有可能对最后结果承担责任。二级职员不受他人监督，对工作细节十分通晓，有特别的工作技能。人员思想高度集中，特别准确、快速。一级职员必须具备二级职员的特点，承担更多的责任。资深职员从事技术性和多种多样的工作，偶尔要独立思考并从事困难的工作。这就要求具有特殊的办公室工作能力，并对所在部门的工作原则和业务基础有透彻的了解，在任何范围内都不受他人监督，工作只受有限的检查。工作分类说明

94电大人力资源管理（2）分类法分类法，是根据责任范围、复杂性、难易性和技能要求（3）点数法点数法，是一种通过对多种工作要素进行加权处理，综合评定岗位等级的方法。步骤：第一步，进行工作分析。第二步，选择报酬因素（工作要素）。第三步，确定各工作要素的权数和各等级因素的点数第四步，计算出各工作要素的点值。报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。

95电大人力资源管理（3）点数法点数法，是一种通过对多种工作要素进行加权处理，综（3）点数法计算假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的总点数为1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。假设技能的权重被确定为20%，那么将有总共200点分配给技能。如果技能被划分为5个等级，每提高一个等级点数增加40点，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到40点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应该得到80点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能方面就应该得到200点。按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好相等。

96电大人力资源管理（3）点数法计算假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责（3）点数法计算补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力4．体力要求5．心理要求责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作

97电大人力资源管理（3）点数法计算补偿因素第一级第二级第三级第四级第练习总点数为1000假设努力的权重被确定为50%，那么将有总共？？点分配给努力。努力被划分为5个等级其中，体力要求占比重为70%；心理要求30%

98电大人力资源管理练习总点数为100025电大人力资源管理练习补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力4．体力要求5．心理要求责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作

99电大人力资源管理练习补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能4080答案补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能20%40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力1002003004005004．体力要求70%701402102803505．心理要求30%306090120150责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作

100电大人力资源管理答案补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能20%4要素记点法第一等级第二等级第三等级第四等级第五等级职责对决策的影响解决问题的能力知识与经验某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。其中职责最重要，为100%；对决策的影响的重要度是职责的80％；解决问题的能力的重要度是职责的70％；知识经验的重要度是职责的60％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是800。每个薪点的工资为10元。现岗位A的评价结果是：职责第二等级，对决策的影响第三等级，解决问题的能力是第三等级；知识经验是第四等级，请填写下表，并问岗位A的薪资是多少?

101电大人力资源管理要素记点法第一等级第二等级第三等级第四等级第五等级职责对决策案例详解(1)对权重最高的要素职责赋值100％；

则对决策的影响为80％，解决问题的能力为70％，知识经验为60％。(2)将各赋值加总(100％+80％+70％+60％＝310％)。

求出各要素所占百分值：职责＝100％/310％＝32.25％决策的影响＝80％/310％＝25.81％解决问题的能力＝70％/310％＝22.58％知识经验＝60％/310％＝19.36％(3)确定各要素及各要素等级的点值

职责的最高点值为800×32.25％＝258

级差为258/5＝51.6

决策的影响的最高点值为800×25.81％＝206

级差为206/5＝41.2

解决问题的能力的最高点值为800×22.58％＝181

级差为181/5＝36.2

知识经验的最高点值为800×19.36％＝155

级差为155/5＝31

102电大人力资源管理案例详解(1)对权重最高的要素职责赋值100％；29电大案例详解第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五等级点值职责52103155206258对决策的影响4182123165206解决问题的能力3672108144181知识与经验316293124155岗位A的总点值为：103+123+108+124=478岗位A的薪资为：478×10＝4780元

103电大人力资源管理案例详解第一等级点值第二等级点值第三等级点值第四等级点值第五（4）因素比较法因素比较法，是一种计量性的工作评价方法，与工作排序法比较相似，因此可以将它看作是改进的工作排序法。区别：排列法只从一个综合的角度比较各种工作，而因素比较法是选择多种报酬因素，然后按照每种因素分别排列一次。因素比较法是根据每种报酬因素得到的评估结果设置一个具体的报酬金额，然后计算出每种工作在各种报酬因素上的报酬总额并把它作为这种工作的薪酬水平。

104电大人力资源管理（4）因素比较法因素比较法，是一种计量性的工作评价方法，与工（4）因素比较法

105电大人力资源管理（4）因素比较法32电大人力资源管理（5）市场定价法市场定价法，是以市场平均工资为参照决定各岗位价值及工资的方法。操作步骤：从所有岗位中选出50~60%的代表岗位做市场调查，获得每个代表岗位的“市场价格”及市场平均工资决定每个代表岗位的工资标准优点：客观性强；缺点：不能根据组织的具体情况来决定工资

106电大人力资源管理（5）市场定价法市场定价法，是以市场平均工资为参照决定各岗位AtIPE60Level2002Aprilis15%higherthan2001Apriland5%morethan2001October.IPE60的员工，2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了15%和5%。Example1：MarketSurveyDataAnalysisOverallVariance总述2002Aprilfixedsalaryis3%and2%higherthan2001Apriland2001Octoberrespectively.2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。

107电大人力资源管理AtIPE60LevelExample1：MarkExample2：MarketSurveyDataAnalysis0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCashOneCompany’spositioninthemarket某公司在市场上的位置

108电大人力资源管理Example2：MarketSurveyDataA某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位

109电大人力资源管理某公司整体薪资市场比较-总薪资(含住房津贴)岗位36电大人某公司职位与市场同类职位薪资比较表-品质管理部

110电大人力资源管理某公司职位与市场同类职位薪资比较表-品质管理部37电大人力某公司职位与市场同类职位薪资比较表-人事部

111电大人力资源管理某公司职位与市场同类职位薪资比较表-人事部38电大人力资源2、工资结构线法工资结构线，也称为薪酬结构线，是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。决定工资结构线形状的因素：组织的管理价值观、薪酬政策，以及人力资源战略劳动力市场的供需状况组织的付酬能力政府法律与法规的制约

112电大人力资源管理2、工资结构线法工资结构线，也称为薪酬结构线，是一个企业的工实付工资值工作评价值ab直线实付工资值工作评价值cd折线2、工资结构线法

113电大人力资源管理实付工资值工作评价值ab直线实付工资值工作评价值cd折线2、3、工资分级方法工作分级方法，是把那些通过工作评估而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。在工资等级形成后，组织还需要规定相应的工资：给每一个工资等级都规定一个工资变化范围（薪幅）下限为等级起薪点；上限为顶薪点；中值为平均工资。

114电大人力资源管理3、工资分级方法工作分级方法，是把那些通过工作评估而获得相近三、薪酬制度设计的影响因素（一）外部因素1、产品（服务）市场状况2、劳动力市场条件3、政府立法和劳资集体谈判（二）内部因素1、组织战略因素2、生产技术因素3、财务实力因素4、组织文化因素

115电大人力资源管理三、薪酬制度设计的影响因素（一）外部因素42电大人力资源管第三节工资制度的主要形式工资制度工资制度，是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和方法。它包括：工资原则工资水平工资形式工资等级工资标准工资发放

116电大人力资源管理第三节工资制度的主要形式工资制度43电大人力资源管理工资制度一、基本工资制（一）岗位工资制度（二）技能工资制度（三）宽带型工资制度二、绩效工资制度（一）以个人绩效为依据的激励工资（二）以集体绩效为依据的激励工资（收益分享制）（三）利润分享（四）所有权计划（五）平衡计分卡

117电大人力资源管理工资制度一、基本工资制44电大人力资源管理一、基本工资制（一）岗位工资制度（二）技能工资制度（三）宽带型工资制度

118电大人力资源管理一、基本工资制（一）岗位工资制度45电大人力资源管理（一）岗位工资制度1、定义岗位工资制，是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。2、特点：工资分配遵循“对岗不对人”的原则以岗位差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差距

119电大人力资源管理（一）岗位工资制度1、定义46电大人力资源管理（一）岗位工资制度3、优点：较合理地体现了员工之间的劳动差别有利于合理配置人力资源能有效调动专业工龄短、从事生产技术一线岗位工作的员工的劳动积极性工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理4、缺点不易反映同岗位或职务员工能力及劳动效果的差别不利于充分发挥员工，特别是高能力员工的积极性

120电大人力资源管理（一）岗位工资制度3、优点：47电大人力资源管理（一）岗位工资制度5、岗位工资制的类型单一型岗位工资制（一岗一薪制）衔接可变型岗位工资制（一岗多薪制）重合可变型岗位工资制（复合岗薪制）薪资标准职务等级薪资标准职务等级薪资标准职务等级

121电大人力资源管理（一）岗位工资制度5、岗位工资制的类型薪职务等级薪职务等级薪（一）岗位工资制度理论基础：岗位不同，劳动付出不同，对组织的贡献不同，报酬水平不同适用范围：适宜于专业化程度高、分工细、岗位设置固定、岗位职责明确的企业，如制造企业

122电大人力资源管理（一）岗位工资制度理论基础：49电大人力资源管理（二）技能工资制度技能工资制度，是指根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。理论基础：技能水平不同，在相同时间段内的劳动付出不同，对组织的贡献不同，工资水平不同；适用范围：适宜于规模小、技术人才集中的企业，如高科技企业；1、技能等级制2、职能工资制

123电大人力资源管理（二）技能工资制度技能工资制度，是指根据不同岗位或职务对劳动1、技能等级制职等一级二级三级四级五级一等0.80.911.11.2二等1.11.21.31.41.5三等1.41.51.61.71.8四等1.71.81.92.02.1五等2.02.12.22.32.4六等2.32.52.62.72.8七等2.72.82.93.03.1八等4.24.655.45.8九等6.26.677.47.8十等8.28.699.49.8技能工资系数表

124电大人力资源管理1、技能等级制职等一级二级三级四级五级一等0.80.911.1、技能等级制（1）实施办法根据劳动的熟练程度、精确程度、复杂程度、难易程度等因素将所有岗位或职务划分为若干等级。确定各岗位或职务的最低等级和最高等级确定最高等级工资标准和最低等级工资标准的倍数关系，以及各等级之间的工资级差确定各等级的工资标准和制定技能工资等级表根据技术等级标准对员工定期进行考核，以确定其技术等级和工资等级

125电大人力资源管理1、技能等级制（1）实施办法52电大人力资源管理1、技能等级制

126电大人力资源管理1、技能等级制53电大人力资源管理1、技能等级制（2）优点：调动员工提高技术业务水平的积极性促进员工掌握多种技能（3）使用：技术要求高、劳动效果主要取决于劳动技能高低、需要灵活使用劳动力、劳动采用团队合作方式的组织和工种

127电大人力资源管理1、技能等级制（2）优点：54电大人力资源管理2、职能工资制（1）定义职能工资制，是根据职务的执行能力不同来划分工资等级，并根据员工的实际工作能力水平来确定报酬的一种工资制度。（2）适用技能职务、管理职务、技术职务、事务职务（3）操作步骤根据职务执行能力要求将职务划分为职务群确定各职务群的最高能力等级与最低能力等级的倍数及能力级差确定各等级的工资标准定期根据绩效考评结果，评定和调整员工的能力等级和相应的工资

128电大人力资源管理2、职能工资制（1）定义55电大人力资源管理2、职能工资制（4）优点：突出了个人能力既与职务挂钩，又与个人能力挂钩，较好地兼顾了岗位功能差别与个人能力差异（5）不足需要较高的绩效评价体系予以支撑需要较高的管理水平与之相适应开发成本和执行成本较高

129电大人力资源管理2、职能工资制（4）优点：56电大人力资源管理（三）宽带型工资制度宽带薪酬制度，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。

130电大人力资源管理（三）宽带型工资制度宽带薪酬制度，就是在组织内用少数跨度较大（三）宽带型工资制度特征和作用支持扁平型组织结构引导员工重视个人技能的增长和能力的提高有利于职位的轮换密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于推动良好的工作绩效宽带薪酬结构设计的关键决策薪酬宽带数量的确定宽带的定价将员工放入薪酬宽带中的特定位置跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

131电大人力资源管理（三）宽带型工资制度特征和作用58电大人力资源管理工资通道带宽分析能严格控制工资额跟踪市场明确发展过程和晋升机会层级系统化管理特征增加工资管理的弹性将职位级别转化到动态组织中个人的贡献与价值赋予中层更大的管理自主权更容易高速发展及业务重组不足限制了职位和个人增加价值的机会将人集中在职位和级别上不足需要信任，强化文化管理行政“级别晋升机会”减少需要良好的人力资源系统和程序来支持窄