绩效管理系统的建立与运作-CCL照明课件

肝胆相照两昆仑

——绩效管理系统的建立与运作

主讲人：徐国宁肝胆相照两昆仑

主讲人：徐国宁1

管理箴言----没有绩效考核就等于没有管理

管理箴言----没有绩效考核2

最近，一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大管理难题之首。从我接触的企业看来，绩效管理确实难遂人意，可以说绝大部分企业的绩效考核是流于形式。常见的原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。最近，一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核3课程提纲第一部分绩效管理系统概述第二部分绩效考核的目的第三部分绩效管理的基础第四部分平衡计分卡第五部分绩效管理与绩效考核第六部分绩效标准的制定第七部分绩效考核实施技术第八部分完善的绩效管理追踪系统课程提纲第一部分绩效管理系统概述4一、绩效考核及其在HRM中的地位1、绩效考核定义收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。第一部分绩效管理系统概述一、绩效考核及其在HRM中的地位1、绩效考核定义收集、分析、52、绩效考核的种类按时间分：日常考核、期中考核、年终考核。按内容分：面向素质技能的考核、面向工作结果的考核、面向行为表现的考核。按考核主体分：自我考核、同事考核、上司考核和360度绩效考核。2、绩效考核的种类6绩效管理循环考核——绩效评定绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育

……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认绩效考核流程示意图绩效管理循环考核——结果使用——实施——岗位职责组织目标73、绩效考核在HRM中的地位工作分析员工招聘培训与发展绩效考核薪酬劳资关系HR规划3、绩效考核在HRM中的地位工作分析员工招聘培训与发展绩效考8工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······4、绩效考核的用途工作指导人职匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资9利益分配评判标准正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的评判标准进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准。工作改善有效途径通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效。通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效分析员工绩效考核结果的使用途径，可分为两类利益分配正式的员工绩效考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分105、HRM部门在绩效考核中的责任

考核主要是直线管理人员的责任，但HRM部门也负责相应的责任。主要有：设计、完善考核体系。宣传、培训考核的目的、意义、方法和要注等。督促、检查各部门的贯彻实施。收集反馈信息，以作改进。根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划。5、HRM部门在绩效考核中的责任11二、建立绩效考核系统1、确立绩效考核的目的（一）其核心目的：绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。二、建立绩效考核系统1、确立绩效考核的目的（一）其核心目的：12确立绩效考核的目的（二）基本目的：建立高素质、高境界和团队协作精神的人力资源队伍；自我激励、自我约束和优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；培育与弘扬独特的企业文化以提高整体运作能力和核心竞争能力；为员工确定工作目标，不断改进工作，提高工作效率，从而实现个人职业生涯的辉煌。确立绩效考核的目的（二）基本目的：建立高素质、高境界和团队协132、绩效考核的原则以部门为单位分层分类进行考核原则公开、公正和公平原则:方案公布．员工参与民主原则考核的重点是工作业绩的原则各级管理者承担绩效考核责任的原则（逐级考核）量化．反馈．激励．记录2、绩效考核的原则14考核者上级领导同级（同事）下级自我考核客户考核小组考核者15被考核者总经理以下的公司全体员工被考核者总经理以下的公司全体员工163、绩效考核的内容工作态度（德，勤）工作能力（能）工作绩效（绩）员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言行不算）3、绩效考核的内容员工的工作表现和工作结果（工作过程之外的言17工作成绩与态度考核表业绩考核示例一：工作成绩与态度考核表业绩考核示例一：18工作能力考核表业绩考核示例一：工作能力考核表业绩考核示例一：19能力开发卡填写时间________年_____月_____日填写者___________业绩考核示例二：能力开发卡填写时间________年_____月_____日204、绩效考核的指标与标准指标标准注意：绩效标准就像指挥棒一样，它体现组织目标及组织所倡导的文化。4、绩效考核的指标与标准注意：绩效标准就像指挥棒一样，它体现215、考核周期年度考核月度考核专项考核5、考核周期22年度考核正式的综合考核——对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标准。年度考核正式的综合考核——23月度考核进程或阶段的考核——对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据月度考核进程或阶段的考核——24专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）——以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）——25月度事件发生时间项目阶段季度年度管理人员工作任务------------KPI业绩指标综合绩效考核技术人员常规工作任务------项目考核------综合绩效考核操作人员------操作规范考核工作项目考核------综合绩效考核各类人员绩效考核周期月度事件发生时间项目阶段季度年度管理人员工作任务------26一、传统绩效考核的目的

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题第二部分绩效考核的目的一、传统绩效考核的目的第二部分绩效考核的目的27

传统绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；传统绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断28

C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制29F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或30二、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：二、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只31*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；绩效管理系统的建立与运作--CCL照明32D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：33因此：

各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！因此：

各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅34一、绩效管理的八大误区

1、绩效管理仅是人力资源部的事情

绩效管理仅是人力资源部的事情吗？当然不是。我在不少企业见过这种怪现状，绩效管理由一个部门大包大揽，包括制订指标、建立工作计划、考核、沟通、奖惩、计算奖金，全部由一个部门来完成，好像这项工作与其它各个部门经理无关似的。这种做法合理吗？当然不合理。绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调管理者与员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法完成的，人力资源部想替代这些职能经理的绩效管理工作，也是不可能替代得了的。人力资源部在绩效管理过程中的角色定位应该是什么呢？人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者，而不应是一个直接执行者。在实施绩效管理体系的过程中，人力资源部有责任为各个部门提供方法、技术和工具，甚至帮助各部门建立起合理的考核流程和文件，但具体的考核工作，绝不是人力资源部的事情。如果有人再问你“绩效管理是谁的事情？”，你的答案应该很坚决：“绩效管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情。第三部分绩效管理的基础一、绩效管理的八大误区1、绩效管理仅是人力资源部的事情第352、目标体系不严谨

绩效目标的建立过程不严谨，是多数企业推进绩效体系效果不理想的重要原因。由于指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平，往往会直接到影响员工的奖金分配、层级晋升，严重时更会影响到员工的工作积极性和对企业的认同感。

去年我在佛山一家大型的某集团企业调研时就发现了这个问题，下面是我同这家企业人力资源总监李先生的简单对话：“李总，你好！你们各个部门的考核指标是怎么建立起来的？”“一般各个部门的考核指标由我们人力资源部的考核专员给他们下。”

“由考核专员给他们下，他们各个部门经理认同吗？你们根据什么来下指标呢？”“说实话，我们确实没什么根据，凭感觉吧，他们就是不大认同。一般这个时候，我们就会请总经理出来，让他帮我们部门说说话，压压他们。这个问题现阶段基本上还能解决，但我们觉得很累，也很被动。”“你们的指标体系，是按照平衡计分卡体系建立起来的吗？”“不是。”“你们有指导目标建立的流程和方法吗？”“没有。”后来此集团企业成为了我们的咨询客户，我们用四个月的时间为他们建立了《绩效管理手册》和《绩效指标词典》，现在他们的绩效系统运行的状况非常顺利。

2、目标体系不严谨363、绩效管理成了奖金分配的手段

大多数企业对绩效考核结果的应用都局限在奖金分配上，我们说绩效考核的结果一定要和激励系统（薪酬系统的经济杠杆作用是非常巨大的）相结合才能发挥更大的作用。但我们应该认识到，绩效系统决不只是单纯为奖金分配服务的。

我曾经在广州一家制造企业进行过绩效调研，发现由于这家企业过于依赖薪酬系统的激励作用，最后导致企业的员工对绩效考核非常反感，用员工自己的话说，就是推进考核系统以来，以前健康的企业文化没有了，工作也没什么改善，反倒是把每个人都变成了拜金的“葛朗台”。现在大多数员工根本不关心任何与奖金不相关的东西，他们唯一关心的就是如何能让自己的考核分数高一些，分到的奖金多一些。那些所谓的绩效改进、降低成本、驱动公司的整体目标，在他们看来和自己毫无关系。3、绩效管理成了奖金分配的手段374、缺少支持目标的绩效计划

有了目标就可以了吗？当然不可以，至少我们可以说不足够，因为我们还需要找到实现目标的最佳行动方案，以及实现这个目标的一些具体工作时间安排。上述两项内容的总和就是我们通常所说的绩效计划。

我曾在浙江宁波一家大型的制造企业进行过绩效咨询，下面是我同采购部高经理的一段对话：“高经理，你好！你们部门对这个降低成本的指标有什么具体的想法？”“暂时还没有什么想法，前几天我和负责采购钢材的小刘谈过，让他使劲压压供应商的价格，这部分是最能降低成本的。”“小刘有降低采购成本的一些具体想法吗？”“我想他有一些，他很擅长攻关，但具体措施我还不清楚。

“你为什么不和小刘尝试去制订一个降低成本的具体计划呢？比如采用经济批量采购、现金采购……有很多种方法的。”“企管部又没有要求我们一定要制订绩效计划啊！”“不强制要求你就不做了吗？这个指标是很复杂的，一定要有具体的方案来支持你们的工作才行，否则很难达成的，你尽快同小刘把这个计划制订出来好吗？”“好的。”

实现一个指标的方法和途径有很多，公司赋予给部门一系列指标后，部门应积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，一个部门再忙，没有具体的绩效计划来支称，也很容易形成目标和工作脱节的现象。4、缺少支持目标的绩效计划385、缺少绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂，缺少绩效沟通的绩效管理体系，从严格意义上来说，并不是真正意义上的绩效管理体系。

很多企业都会出现这样的问题，在制订各部门的指标时，总经理让一个下属部门搞好给他签个名字就可以了，缺少沟通，给各部门下达指标带有明显的行政色彩，让人很难接受。在考核时，总经理闭门造车，凭感觉打个分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。绩效管理系统的建立与运作--CCL照明396、KPI不合理

我曾经参与过一家广东一家金融企业的绩效诊断，最后我在分析他们2004年全部90个KPI指标的性质时发现有以下问题：◆定性指标58个，定量指标32个（定性指标偏多，定量指标偏少）。◆长指标80个，短指标10个（短指标略少，但分布还算基本合理）。◆成长性指标13个，维持性指标77个（成长性指标太少，维持性指标太多）。◆财务指标15个，顾客指标9个，过程指标45个，员工学习与成长指标21个（在BSC四个纬度，分布在顾客视角的指标略少，但分布还算基本合理）。◆财务类指标的实现难易程度整体偏高，管理指标实现难易程度整体偏低，业务类指标实现的难易程度整体偏低（难易程度分布不合理）。6、KPI不合理407、执行过程的僵化或随意思想

指标制订好之后，能随时申请更改吗？还是不能更改？我见过一个生产水稻农药的化工企业，行政部和财务部在年初按照平衡计分卡制订了各种指标，作为各个部门季度考核的标准。但由于指标的预见性不够，以及绩效管理体系的灵活性不够，致使绩效管理体系总是在一种僵化和被动的状态之下去执行。比如有一个生产车间，他们的短期超产量行为使设备出现了严重的安全隐患，但他们依然按照考核指标获得了高分，而一个注重长期市场培育的销售部门，却因为产品质量投诉变成了低分。而另一个企业，他们对指标的管理表现得极不严谨，目标达不成时，责任部门随便编纂一个理由几乎是想怎么改就怎么改。绩效指标既要具有严肃性，也要具有灵活性，绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，过于严肃或过于灵活对绩效管理体系的执行都是不利的。过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意。

7、执行过程的僵化或随意思想418、不健康的企业文化

我曾经见证过深圳一个IT企业，因为不健康的企业文化，使绩效管理体系到了很难实施的地步。在分解指标时，没有一个经理愿意承担公司的KPI指标，总是能推就推，能不负责就不负责，综合规划部的经理像求人一样，一个一个劝服大家接受公司的指标。在制订具体的指标值时，即使现有资源能保证指标的实现，经理们口头上还是在不断地抱怨，说指标制订得太高，很难实现。在考核环节，更是各种各样的招式都出现了，部门或员工为了获得更高的考核分，弄虚作假，谎报业绩。在与总经理沟通时，总是将各种客观理由夸大，完全不检讨自己的主观原因。8、不健康的企业文化42二、绩效管理是公司战略得以

实施的重要保证

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。二、绩效管理是公司战略得以

实施的重要保证绩效管理是43三、绩效管理是公司战略管理的

重要组成部分使命环境参数战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标

公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。注：SBU即Strategical

Business

Unit的缩写

Strategical——战略的Business——业务的Unit——单位(单元)

SBU即策略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。（例如：海尔SBU）

三、绩效管理是公司战略管理的

重要组成部分使命环境参数战略组44案例：

海尔SBU一、为什么要成为SBU没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说SBU具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。二、如何成为SBU如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用案例：海尔SBU一、为什么要成为SBU45三、SBU的目标SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。四、SBU经营的三个特征特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。三、SBU的目标46

四、绩效管理对我本人有什么实际意义？组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑四、绩效管理对我本人有什么实际意义？组织的运转正常吗47五、战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定计划确定目标绩效实施奖励性奖赏以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标作为控制波动范围的依据关于价值驱动因素的预算控制线波动范围易波动范围为基础的异常推拉组合预防性和更正性行动以关键价值驱动因素和波动范围为基础短期和长期成分五、战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定计划绩效实施奖48六、战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效绩效报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。六、战略绩效管理的基本过程任务、运营目标业务单位战略目标个人49七、绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；七、绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功50公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工明确岗位的具体要求提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励八、绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通设置51期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期

成长期

成熟期衰退期

更生期九、处在不同发展阶段的企业,运用绩效考核的侧重点是不同的期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问52用途工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%

50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同考核目的实现过程中，各项考核内容的贡献比例十、绩效考核内容将不同程度的运用到

人力资源管理的各个方面用途工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查53十一、绩效考核评价的矩阵模型低低中高中高业绩能力品质态度一级员工薪酬激励，并列入后备人员开发计划二级员工薪酬激励二级员工薪酬激励三级员工改善绩效，制订培训计划三级员工维持现有绩效三级员工维持现有绩效三级员工改善绩效，制订培训计划四级员工制定绩效改善计划，在岗培训五级员工制定绩效改善计划，脱岗培训A成绩B成绩一级员工：10%优岗二级员工：15%优岗三级员工：55%上岗四级员工：10%试岗五级员工：10%待岗十一、绩效考核评价的矩阵模型低低中高中高业绩能力品质态度一级54

Y公司是D公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务公司，其主要业务印刷烟标，销售对象为全国各大主要卷烟厂。由于Y公司是D公司的主要利润来源，迫于中报和年报的压力，D公司对Y公司下达了较高的销售、利润等指标。

为完成任务，Y公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性，Y公司出台了一系列奖励措施：①营销人员获得卷烟厂所需的打样产品(即根据卷烟厂要求，Y公司负责对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产)，就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。②当营销人员获得卷烟厂订单后，公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品销售额中长期获得一定提成.③对于Y公司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给予相应人员奖励。

Y公司在实施一系列鼓励营销的措施后，公司营销人员积极性大为提高，在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销售额亦出现快速上升势头。但好景不长，接回的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。

上述问题严重损害了公司形象，使Y公司在竞争中处于非常不利的地位。案例:Ｙ公司绩效管理缘何失败

Y公司是D公司通过上市募集资金而投资设立的一家大型印务55平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法第四部分平衡计分卡平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理56平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标57平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：58平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用平衡计分卡－财务类指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对59平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对60平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡－内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度61平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学62学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于工作流程的始终学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工63使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点将绩效与经64总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部651.成立绩效管理小组建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：明确公司战略及经营计划落实公司战略目标在部门间的分解落实公司管理体系的规范和确立牵头组织并汇总整理关键绩效指标确定公司组织结构及部门职责、岗位职责促进组织内上下级就设定指标的充分沟通分析指标的信息系统来源和可实现性建立并维护关键绩效指标生成的信息系统提供历史财务绩效指标进行财务指标的选择和分解分解战略目标，确定关键绩效驱动因素提供历史绩效指标人力资源部战略部门计划发展部门财务部门信息技术部门1.成立绩效管理小组建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划662.制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿…...参与人…...…...…...…...…...…...作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例2.制订平衡计分卡实施计划为了按照计划抓紧时间进行工作，有必673.收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：明确公司整体战略全面了解公司的主要业务流程运作汇总目前已经采用的关键绩效指标全面了解各部门的职责和考核重点探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望3.收集相关信息访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和684.形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标进行测试和修正7.确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略4.形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同694.1明确公司战略和发展目标

平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例） XXX公司宗旨和经营理念宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响经营理念：以客户需求为基本以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心4.1明确公司战略和发展目标平衡计分卡的源头即公司的战略和704.1明确公司战略和发展目标

以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上级公司满意客户满意员工满意上海XXX“关键利益相关方”4.1明确公司战略和发展目标以中国XXX上海公司为例，20714.2找出实现目标的关键成功因素

在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：关键利益相关方关键成功因素主要需求客户网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品牌建设企业形象建立产品市场宣传第一页可能涉及的指标类型客户类内部营运类4.2找出实现目标的关键成功因素在确定公司的战略和发展目标724.2找出实现目标的关键成功因素

对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键成功因素上级公司主要需求员工健康的经济效益收入利润健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：薪酬福利加大销售力度控制成本和费用增加高价值用户提高服务意识和服务水平建立公司企业文化规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系第二页可能涉及的指标类型财务类客户类学习发展类内部营运类学习发展类4.2找出实现目标的关键成功因素对于上级公司和员工而言：关734.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B24.3确定关键成功因素与主要流程之间的联系对企业进行研究就744.4确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本风险结果4.4确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部754.5形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数4.5形成初步的绩效指标体系根据对每个流程关键控制要点的分761.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？4.6对绩效指标进行测试和修正

对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.该指标是否可理解？4.6对绩效指标进行测试和修正 对初774.6对绩效指标进行测试和修正新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低成本获得！不可衡量！例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：4.6对绩效指标进行测试和修正新产品设计市场营销采购管理时784.7确定关键绩效指标体系

经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果4.7确定关键绩效指标体系经过以上的测试和整理，我们得出了794.8改进相关管理流程，重新审定公司战略

在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确各部门之间的职责分工不清各部门的工作流程没有进行有效的规范工作流程本身存在不合理的地方因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。4.8改进相关管理流程，重新审定公司战略在进行公司战略分解805.收集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本5.收集各相关部门的意见在完成以部门为单位的关键绩效指标体系816.汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系收集各部门对于关键绩效指827.培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。7.培训和沟通在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟83

平衡计分卡失败案例绩效管理系统的建立与运作--CCL照明84成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明85成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计86成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟87员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步...在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任绩效管理系统关键绩效指标工作目标设定能力计划员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步...在运用平衡计88在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级被评估者：各部门员工即直接下级监督者： 评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询全员参与，相互作用在这一过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程89一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”部门的职责、使命和任务员工绩效计划书绩效计划讨论案例：摩托罗拉员工绩效计划一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的员工绩效计划是90在讨论中沟通技巧必不可少...首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。绩效计划沟通“宝典”在讨论中沟通技巧必不可少...首先强调员工参与绩效计划的重要91员工绩效计划实施流程总揽具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：

4.确定权重

5.确定目标值和挑战值

6.检查指标和目标的内部一致性

7.设定能力发展计划

3.设定工作目标

2.选择、分解或设定关键绩效指标1.界定岗位职责员工绩效计划实施流程员工绩效计划实施流程总揽具体而言，实施员工绩效计划和目标设定921.界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础1.界定员工岗位主要职责员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资932.选择、分解或设定员工关键绩效指标运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其主要包含了两个部分：A.部门层级的关键绩效指标B.部门内部的关键绩效指标2.选择、分解或设定员工关键绩效指标运用平衡计分卡建立的关键942.选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现业务单位的工作重点包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序2.选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则对各部门而言，952.选择、分解或设定员工关键绩效指标为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标，因此：对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标：如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择B，部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多2.选择、分解或设定员工关键绩效指标为了便于实施，建议各公司96工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或成果可衡量的(Measurable):质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关3.员工工作目标设定－主要原则工作目标设定的意义：3.员工工作目标设定－主要原则97员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。3.员工工作目标设定AB1B2BnC1C2Cn因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成：

AI.部门经理＋CII.部门内部主管或部分关键岗位B＋CIII.部门基层员工C员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级984.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层(17－19级)管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％60％40％80％100%20％注：此处给出的仅为XXX绩效管理方案的设计举例4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合对于不同层级994.确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性4.确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重对于不同的关键1004.确定权重－实施流程关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。4.确定权重－实施流程关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指1015.确定目标值和挑战值－主要原则不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。确定目标值时，可以采用以下方法：首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现5.确定目标值和挑战值－主要原则不论对于关键绩效指标还是工作1025.确定目标值和挑战值－主要原则对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准5.确定目标值和挑战值－主要原则对于关键绩效指标而言，还存在1036.检查指标和目标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现6.检查指标和目标内部一致性作为绩效计划设计结束前的关键一步104能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求7.设定能力发展计划Performance2000andBeyond105能力7.设定能力发展计划Performance2000a胜任能力的定义胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么知识:对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得技能:进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用行为:可观察的行动和表情个性特征:阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。胜任能力的定义胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行106在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划7.设定能力发展计划－主要原则Performance2000andBeyond107在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工确定所需发展的能力制定行动计划，列明：－如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）－何时发展－如何评估 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导7.设定能力发展计划－实施流程Performance2000andBeyond108制定行动计划，列明：通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：

工作目标设定制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告

能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识

关键绩效指标部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件7.设定能力发展计划－示例以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： 工作目标设定 109一、绩效考核在绩效管理中的地位及作用1、从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是否达成，决定奖惩。2、从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。3、从管