组织与组织变革课件

组织与组织变革余国新1组织与组织变革余国新1

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆2若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年组织结构变化的案例：

企业组织结构变化销售部出现公共关系部战略规划部医院组织结构变化专业科室越分越细政府组织结构变化一些新部门的出现3组织结构变化的案例：3组织发展变化的案例

现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。

4组织发展变化的案例4

处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。

5处理办法：5

效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。6效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和讲课提纲

一、组织理论发展与流派二、组织工作与组织结构三、组织发展与变革

7讲课提纲 一、组织理论发展与流派7一、组织理论发展与流派1、组织的几个问题（1）组织的定义 A组织是社会实体 B组织有明确的目标 C组织有精心设计的结构 D组织有协调的活动系统 E组织与外部环境相联系8一、组织理论发展与流派1、组织的几个问题8 （2）组织是管理的载体 将工作分成不同的部分 分配工作 分配资源 协调结果9 （2）组织是管理的载体9 （3）组织的作用——组织存在的原因 汇聚作用 放大作用 个人与组织的交换作用10 （3）组织的作用——组织存在的原因10 （4）组织内的角色分配

决策角色（领导人员） 人际角色（管理人员） 技能角色（操作人员）11 （4）组织内的角色分配11

管理与领导的区别 DoRightThings（领导的功能） DoThingsRight（管理的功能）12 122、组织理论与流派 （1）古典组织理论的三位奠基者 A泰勒（泰罗）职能制 工时与动作研究： 工作细分 对工人培训 与工人合作 在工人与管理者之间划清责任132、组织理论与流派 （1）古典组织理论的三位奠基者13

B、法约尔的直线职能制 1）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 2）十四项原则——组织职能方面的指导原则3）提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。5）提出了“法约尔桥”的思路14 14十四项原则：A、分工B、权利与责任C、纪律D、命令的统一E、个人利益服从整体利益F、员工报酬G、集权化H、等级链I、秩序J、公正K、保持人员的稳定L、创造性M、集体精神15十四项原则：15

C、马克斯·韦伯的官僚集权组织

权力的来源：

传统权力（世袭、低效率） 超凡权力（非理性） 法定权力（理性、法律）16 16 组织的原则

职权原则 层次原则 工作原则 录用原则 分工原则 薪酬原则17 组织的原则17

古典组织理论的概念 劳动分工 等级与职能 结构 控制幅度18 18 （2）行为组织理论

A巴纳德理论

组织是一个合作系统

主管人是最重要的因素：制定并维持一套信息传递系统/促使每个人都能做出重要贡献/确定并阐明本组织的目标

组织存在的三个基本条件1）协作意愿2）共同目标3）信息沟通19 （2）行为组织理论1）协作意愿2）共同目标3）信息沟通19

组织效力和组织效率原则组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度

组织具有较高的效力是组织存在的必要前提组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度

组织效率是组织的生存能力组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标权威接受论(acceptanceviewofauthority)管理者的权威并不是上级的授予，而是来自于自下而上的认可20组织效力和组织效率原则20 B、关于人的激励因素的思想

1）麦格雷戈的XY理论 2）马斯洛的需求层次理论3）赫茨伯格双因素理论21 B、关于人的激励因素的思想3）赫茨伯格双因素理论211）麦格雷戈的XY理论X理论的假设是：●普通人讨厌工作，并且尽可能地逃避工作；●因为人们不喜欢工作，必须对他们进行指挥，进行严密控制、施加工作压力，以便实现组织的目标；●普通人想要安全感，逃避责任，没有什么雄心壮志。Y理论的假设是：●普通人并不讨厌工作，他们会把工作看成是像游戏般自然的事情；●如果某人对一系列目标做出了承诺，那么用不着对他们进行外部控制，他们就会朝着这些目标而努力；●对于目标的承诺源自人们想要获得成就的满足感；●普通人能够学会承担责任，缺乏雄心壮志并不属于人类的基本特征；●创造性、灵活性和想像力是人类的特征，这些特征广泛地遍布于整个人类之中；●现代组织仅仅利用了员工的部分潜能。221）麦格雷戈的XY理论222）马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要归属需要尊重需要自我实现需要232）马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要归属需要尊重需要自我3）赫茨伯格双因素理论成就承认工作本身责任晋升监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属的关系地位保障激励因素保健因素243）赫茨伯格双因素理论成就监督激励因素保健因素24 C、行为组织理论的概念 1）组织内人的行为会影响到组织的行为 2）人的行为受感情、情绪与态度的影响。 3）非正式工作群体在决定每个人的态度和 工作中起着重要的作用。4）领导模式的多样化 5）工人的满足感与生产效率的提高有联系 6）在组织等级中各层次之间建立有效的沟 通渠道以交换信息。7）管理者不仅需要有技术才能，而且需要有社会才能。 8）组织成员都可以通过满足某种社会心理 需要来调动其工作积极性。25 C、行为组织理论的概念25 （3）现代与后现代组织理论

A、系统组织理论

组织是一个系统，一个开放的社会系统。研究组织必须采用系统论的方法，从元素、结构、关联、动态均衡等各方面进行分析

26 （3）现代与后现代组织理论26

B、权变组织理论基本观点：不存在一成不变的、最好的管理模式和方法，一切都要根据企业所处的外部环境和组织的内部条件权宜应变。

权变学派十分重视实际管理经验的总结和研究，注重从大量的实际事例中概括、归纳出几种基本模式，并致力于找到造成这些模式的影响因素及相应的管理方式。27 B、权变组织理论27

权变学派在组织理论方面的主要贡献：

①权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性、环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。②强调外部环境对组织结构设计的影响。认为企业组织的设计应当是开放式的，要求企业组织结构不仅具有稳定性，而且要有对环境的适应性，组织对环境的变化要有足够的敏感性。③试图通过对企业分类、对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构。28权变学派在组织理论方面的主要贡献：28C、明茨伯格的组织理论提出了组织结构的五种协调机制、五种基本构成部分、五种流程系统与五种结构类型。组织的协调机制：相互协调直接监督工作过程标准化工作成果标准化工作技能标准化组织的基本构成：操作层战略顶层中间层技术（专家）机构协同人员29C、明茨伯格的组织理论29组织结构的流程体系：正式的权利系统—行政指挥系统规章制度流程系统非正式沟通的流程系统工作群体流程系统特殊决策流程系统组织结构类型：简单结构机械官僚制结构专业官僚制结构分部制结构专家控制结构30组织结构的流程体系：30组织理论古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变31组织理论古典组织理论31二、组织工作与组织结构1、组织工作（1）组织工作的任务明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革

32二、组织工作与组织结构1、组织工作明确完成目标所需（2）组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权配合33（2）组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予（3）组织工作的内容组织结构设计组织结构运行组织变革与发展34（3）组织工作的内容组织结构设计34

2、组织结构（1）组织结构（OrganizationStructure）

是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。分为：组织内部结构的内容组织之间结构的内容352、组织结构（1）组织结构（Organiz组织内部结构的内容：组织体制纵向层次结构横向部门结构组织之间结构的内容：组织间的规模结构专业化协作经济联合企业集团36组织内部结构的内容：36（2）影响组织结构设计的因素

组织战略组织环境组织规模科学技术37（2）影响组织结构设计的因素组织战略373838（3）组织结构设计的内容部门划分——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分：人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等39（3）组织结构设计的内容部门划分——横向39管理层次确定——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：反比关系

40管理层次确定——纵向分工40影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况组织层次的划分：直式结构扁平结构41影响管理幅度的因素：41扁平结构直式结构42扁平结构直式结构42（4）组织结构设计的原则任务目标原则根据组织的目标来构建组织统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。43（4）组织结构设计的原则任务目标原则43组织结构设计的原则管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。权责一致原则

强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。

44组织结构设计的原则管理幅度原则44组织结构设计的原则精干高效原则

精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则

各部门之间既有分工又有协作45组织结构设计的原则精干高效原则45（5）组织结构的类型直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制46（5）组织结构的类型直线制46A、直线制组织结构形式

直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员47A、直线制组织结构形式直线制图示：L1L2L2L3L3L直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一48直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人48B、职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构49B、职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产50职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有50C、直线--职能制组织结构形式

直线-职能制图示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L351C、直线--职能制组织结构形式直线-职能制图示：L1F直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：

职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业52直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权5全球性职能型组织结构图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构53全球性职能型组织结构图总经理副总经理副总经理副总经理国内外各全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）54全球性产品型组织结构图总经理地区经理副总经理职能部门副总经理全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲55全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司D、事业部制组织结构形式事业部制图示：

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F456D、事业部制组织结构形式事业部制图示：L1L2F1F2事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团57事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营575858E、矩阵制组织结构形式矩阵制图示：

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F459E、矩阵制组织结构形式矩阵制图示：L1L2L3矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目60矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导60全球性矩阵型组织结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A61全球性矩阵型组织结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半6262三、组织发展与变革1、组织变革的涵义、目标、任务2、组织变革（1）组织变革的动因（2）组织变革的原则（3）组织变革的内容3、管理组织变革4、组织发展

（1）组织形式发展的趋势（2）创新的组织结构形式63三、组织发展与变革1、组织变革的涵义、目标、任务631、组织变革的涵义、任务涵义：组织变革是各种组织适应其内部和外部因素的变化要求，进行自我调节和自我更新，维持自身存在和发展的过程。任务：保持和提高组织生存和发展所需要的工作效率和工作成果。

工作效率和工作成果是衡量组织是否具有活力和发展潜力的重要指标，也是决定是否采取组织变革措施的出发点。641、组织变革的涵义、任务64案例：科维特公司50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控、控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。

65案例：652、组织变革（1）组织变革的动因组织变革的主要原因是由于内部因素和外部因素的变化影响了组织的工作效率和效果，使其运行状况不能符合生存和发展的正常要求。组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革组织的内部因素和外部因素的变化抽象分析有下列3种情况：A、在外因不变的情况下内因引起变革。B、在内因不变的情况下外因引起变革。C、内因外因同时变化引起变革。662、组织变革66组织变革的规模和形式分为以下情况：A、内部调整组织开发B、外力参与C、大规模改组对组织的内部结构、管理体制等的改变67组织变革的规模和形式分为以下情况：67组织变革的动因内部环境因素：组织目标的变化要求组织任务或职能的变化要求组织结构的变化要求组织管理方面的变化要求组织技术和人员方面的变化要求68组织变革的动因68外部环境因素：一般的环境因素政治环境因素社会环境因素自然环境因素心理环境因素特殊的环境因素与供应者有关的因素与客户和消费者有关的因素与竞争有关的因素69外部环境因素：69（2）组织变革的类型和目标组织变革的类型：战略性变革结构性变革流程主导性变革以人为中心的变革组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性70（2）组织变革的类型和目标70（3）变革原则适度原则权变原则系统原则价值原则71（3）变革原则71（4）组织变革的内容对人的变革对机构的变革对技术和任务的变革72（4）组织变革的内容723、管理组织的变革（1）组织变革的过程与程序组织变革的过程：解冻、变革、再冻结组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。733、管理组织的变革（1）组织变革的过程与程序73（2）组织变革的内容

①结构方面的变革合理调整管理层次和控制幅度合理调整组织结构形式合理调整权利结构②任务或职务方面的变革

③体制方面的变革组织自身的制度建设在外力作用下进行的制度变革④技术和人员方面的变革

74（2）组织变革的内容74（3）组织变革的阻力及其管理

A、组织变革的阻力个人阻力：利益上的原因心理上的原因：安于现状、观念陈旧、对变革缺乏信心团体阻力：群体的行为规范因循守旧群体利益受到变革的不利影响担心群体的内部稳定状态受到破坏75（3）组织变革的阻力及其管理75组织方面的阻力：部门利益受损经济、资源等客观条件限制变革计划或方案缺乏配套措施社会方面的阻力：上级领导者上级主管部门不同的利益集团76组织方面的阻力：76B、消除组织变革阻力的管理对策客观分析变革推力和阻力的强弱让成员积极参与组织变革过程利用群体压力的积极影响增强变革的组织压力增强变革的社会压力创新组织文化创新策略方法和手段77B、消除组织变革阻力的管理对策774、组织发展（1）组织形式发展的趋势

化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势784、组织发展（1）组织形式发展的趋势78近代企业组织有一个明显的变化趋势，即从常规企业向集团型和微型方向发展。

网络经济条件下，未来的网络化企业组织(即N型组织)呈现出如下特点：

A、组织的扁平化。

B、组织的网络化C、组织的无边界化D、组织的多元化

79近代企业组织有一个明显的变化趋势，即从常规企业向集团（2）创新的组织结构形式：

◆团队式组织结构

◆虚拟组织形式

◆网络组织

◆学习型组织80（2）创新的组织结构形式：80

案例问题：1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

81案例问题：81谢谢您的听讲

再见！82谢谢您的听讲

再见！82组织与组织变革余国新83组织与组织变革余国新1

若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆84若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年组织结构变化的案例：

企业组织结构变化销售部出现公共关系部战略规划部医院组织结构变化专业科室越分越细政府组织结构变化一些新部门的出现85组织结构变化的案例：3组织发展变化的案例

现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。

86组织发展变化的案例4

处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。

87处理办法：5

效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。88效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和讲课提纲

一、组织理论发展与流派二、组织工作与组织结构三、组织发展与变革

89讲课提纲 一、组织理论发展与流派7一、组织理论发展与流派1、组织的几个问题（1）组织的定义 A组织是社会实体 B组织有明确的目标 C组织有精心设计的结构 D组织有协调的活动系统 E组织与外部环境相联系90一、组织理论发展与流派1、组织的几个问题8 （2）组织是管理的载体 将工作分成不同的部分 分配工作 分配资源 协调结果91 （2）组织是管理的载体9 （3）组织的作用——组织存在的原因 汇聚作用 放大作用 个人与组织的交换作用92 （3）组织的作用——组织存在的原因10 （4）组织内的角色分配

决策角色（领导人员） 人际角色（管理人员） 技能角色（操作人员）93 （4）组织内的角色分配11

管理与领导的区别 DoRightThings（领导的功能） DoThingsRight（管理的功能）94 122、组织理论与流派 （1）古典组织理论的三位奠基者 A泰勒（泰罗）职能制 工时与动作研究： 工作细分 对工人培训 与工人合作 在工人与管理者之间划清责任952、组织理论与流派 （1）古典组织理论的三位奠基者13

B、法约尔的直线职能制 1）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 2）十四项原则——组织职能方面的指导原则3）提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。5）提出了“法约尔桥”的思路96 14十四项原则：A、分工B、权利与责任C、纪律D、命令的统一E、个人利益服从整体利益F、员工报酬G、集权化H、等级链I、秩序J、公正K、保持人员的稳定L、创造性M、集体精神97十四项原则：15

C、马克斯·韦伯的官僚集权组织

权力的来源：

传统权力（世袭、低效率） 超凡权力（非理性） 法定权力（理性、法律）98 16 组织的原则

职权原则 层次原则 工作原则 录用原则 分工原则 薪酬原则99 组织的原则17

古典组织理论的概念 劳动分工 等级与职能 结构 控制幅度100 18 （2）行为组织理论

A巴纳德理论

组织是一个合作系统

主管人是最重要的因素：制定并维持一套信息传递系统/促使每个人都能做出重要贡献/确定并阐明本组织的目标

组织存在的三个基本条件1）协作意愿2）共同目标3）信息沟通101 （2）行为组织理论1）协作意愿2）共同目标3）信息沟通19

组织效力和组织效率原则组织效力：指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度

组织具有较高的效力是组织存在的必要前提组织效率：指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度

组织效率是组织的生存能力组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标权威接受论(acceptanceviewofauthority)管理者的权威并不是上级的授予，而是来自于自下而上的认可102组织效力和组织效率原则20 B、关于人的激励因素的思想

1）麦格雷戈的XY理论 2）马斯洛的需求层次理论3）赫茨伯格双因素理论103 B、关于人的激励因素的思想3）赫茨伯格双因素理论211）麦格雷戈的XY理论X理论的假设是：●普通人讨厌工作，并且尽可能地逃避工作；●因为人们不喜欢工作，必须对他们进行指挥，进行严密控制、施加工作压力，以便实现组织的目标；●普通人想要安全感，逃避责任，没有什么雄心壮志。Y理论的假设是：●普通人并不讨厌工作，他们会把工作看成是像游戏般自然的事情；●如果某人对一系列目标做出了承诺，那么用不着对他们进行外部控制，他们就会朝着这些目标而努力；●对于目标的承诺源自人们想要获得成就的满足感；●普通人能够学会承担责任，缺乏雄心壮志并不属于人类的基本特征；●创造性、灵活性和想像力是人类的特征，这些特征广泛地遍布于整个人类之中；●现代组织仅仅利用了员工的部分潜能。1041）麦格雷戈的XY理论222）马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要归属需要尊重需要自我实现需要1052）马斯洛的需求层次理论生理需要安全需要归属需要尊重需要自我3）赫茨伯格双因素理论成就承认工作本身责任晋升监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属的关系地位保障激励因素保健因素1063）赫茨伯格双因素理论成就监督激励因素保健因素24 C、行为组织理论的概念 1）组织内人的行为会影响到组织的行为 2）人的行为受感情、情绪与态度的影响。 3）非正式工作群体在决定每个人的态度和 工作中起着重要的作用。4）领导模式的多样化 5）工人的满足感与生产效率的提高有联系 6）在组织等级中各层次之间建立有效的沟 通渠道以交换信息。7）管理者不仅需要有技术才能，而且需要有社会才能。 8）组织成员都可以通过满足某种社会心理 需要来调动其工作积极性。107 C、行为组织理论的概念25 （3）现代与后现代组织理论

A、系统组织理论

组织是一个系统，一个开放的社会系统。研究组织必须采用系统论的方法，从元素、结构、关联、动态均衡等各方面进行分析

108 （3）现代与后现代组织理论26

B、权变组织理论基本观点：不存在一成不变的、最好的管理模式和方法，一切都要根据企业所处的外部环境和组织的内部条件权宜应变。

权变学派十分重视实际管理经验的总结和研究，注重从大量的实际事例中概括、归纳出几种基本模式，并致力于找到造成这些模式的影响因素及相应的管理方式。109 B、权变组织理论27

权变学派在组织理论方面的主要贡献：

①权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性、环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。②强调外部环境对组织结构设计的影响。认为企业组织的设计应当是开放式的，要求企业组织结构不仅具有稳定性，而且要有对环境的适应性，组织对环境的变化要有足够的敏感性。③试图通过对企业分类、对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构。110权变学派在组织理论方面的主要贡献：28C、明茨伯格的组织理论提出了组织结构的五种协调机制、五种基本构成部分、五种流程系统与五种结构类型。组织的协调机制：相互协调直接监督工作过程标准化工作成果标准化工作技能标准化组织的基本构成：操作层战略顶层中间层技术（专家）机构协同人员111C、明茨伯格的组织理论29组织结构的流程体系：正式的权利系统—行政指挥系统规章制度流程系统非正式沟通的流程系统工作群体流程系统特殊决策流程系统组织结构类型：简单结构机械官僚制结构专业官僚制结构分部制结构专家控制结构112组织结构的流程体系：30组织理论古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变113组织理论古典组织理论31二、组织工作与组织结构1、组织工作（1）组织工作的任务明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革

114二、组织工作与组织结构1、组织工作明确完成目标所需（2）组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权配合115（2）组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予（3）组织工作的内容组织结构设计组织结构运行组织变革与发展116（3）组织工作的内容组织结构设计34

2、组织结构（1）组织结构（OrganizationStructure）

是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。分为：组织内部结构的内容组织之间结构的内容1172、组织结构（1）组织结构（Organiz组织内部结构的内容：组织体制纵向层次结构横向部门结构组织之间结构的内容：组织间的规模结构专业化协作经济联合企业集团118组织内部结构的内容：36（2）影响组织结构设计的因素

组织战略组织环境组织规模科学技术119（2）影响组织结构设计的因素组织战略3712038（3）组织结构设计的内容部门划分——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分：人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等121（3）组织结构设计的内容部门划分——横向39管理层次确定——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：反比关系

122管理层次确定——纵向分工40影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况组织层次的划分：直式结构扁平结构123影响管理幅度的因素：41扁平结构直式结构124扁平结构直式结构42（4）组织结构设计的原则任务目标原则根据组织的目标来构建组织统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。125（4）组织结构设计的原则任务目标原则43组织结构设计的原则管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。权责一致原则

强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。

126组织结构设计的原则管理幅度原则44组织结构设计的原则精干高效原则

精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则

各部门之间既有分工又有协作127组织结构设计的原则精干高效原则45（5）组织结构的类型直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制128（5）组织结构的类型直线制46A、直线制组织结构形式

直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员129A、直线制组织结构形式直线制图示：L1L2L2L3L3L直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一130直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人48B、职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构131B、职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产132职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有50C、直线--职能制组织结构形式

直线-职能制图示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3133C、直线--职能制组织结构形式直线-职能制图示：L1F直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：

职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业134直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权5全球性职能型组织结构图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构135全球性职能型组织结构图总经理副总经理副总经理副总经理国内外各全球性产品型组织结构图总经理地区经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）136全球性产品型组织结构图总经理地区经理副总经理职能部门副总经理全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司法国子公司德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总公司职能部门副总经理南美洲137全球性区域型组织结构图总经理地区分部职能部门子公司英国子公司D、事业部制组织结构形式事业部制图示：

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4138D、事业部制组织结构形式事业部制图示：L1L2F1F2事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团139事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营5714058E、矩阵制组织结构形式矩阵制图示：

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4141E、矩阵制组织结构形式矩阵制图示：L1L2L3矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目142矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导60全球性矩阵型组织结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A143全球性矩阵型组织结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半14462三、组织发展与变革1、组织变革的涵义、目标、任务2、组织变革（1）组织变革的动因（2）组织变革的原则（3）组织变革的内容3、管理组织变革4、组织发展

（1）组织形式发展的趋势（2）创新的组织结构形式145三、组织发展与变革1、组织变革的涵义、目标、任务631、组织变革的涵义、任务涵义：组织变革是各种组织适应其内部和外部因素的变化要求，进行自我调节和自我更新，维持自身存在和发展的过程。任务：保持和提高组织生存和发展所需要的工作效率和工作成果。

工作效率和工作成果是衡量组织是否具有活力和发展潜力的重要指标，也是决定是否采取组织变革措施的出发点。1461、组织变革的涵义、任务64案例：科维特公司50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控、控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。

147案例：652、组织变革（1）组织变革的动因组织变革的主要原因是由于内部因素和外部因素的变化影响了组织的工作效率和效果，使其运行状况不能符合生存和发展的正常要求。组织变革的现实意义；顾客、竞争、变革组织的内部因素和外部因素的变化抽象分析有下列3种情况：A、在外因不变的情况下内因引起变革。B、在内因不变的情况下外因引起变革。C、内因外因同时变化引起变革。1482、组织变革66组织变革的规模和形式分为以下情况：A、内部调整组织开发B、外力参与C、大规模改组对组织的内部结构、管理体制等的改变149组织变革的规模和形式分为以下情况：67组织变革的动因