执行力的核心要素与目标管理课件

目标管理与执行力1目标管理与执行力11课程大纲目标设定及目标体系目标展开与目标管理执行与执行力执行力的核心要素执行力的三大基石及三大核心流程执行力贯彻与影响执行力的原因目标执行与修正目标评估及奖惩2课程大纲目标设定及目标体系22培训收益

了解目标设定的原则及评估方法掌握目标管理的基本方法掌握执行力的核心要素通过案例分析，防止执行力不足提升各级管理者的目标管理能力及执行能力3培训收益了解目标设定的原则及评估方法33使命(宗旨)

远景（愿景）

目标(任务)方针（政策）策略（战略）

计划（战术）

执行（战技）控制（检核）

对策(改善)企业经营规划4使命(宗旨)企业经营规划44Specific具体的﹑特定的Measurable可衡量﹑可量化的Attainable/Alternative可达成/有备案Relevant/Reasonable合理的/相关的Timebound有时间范围的如何设定目标5Specific具体的﹑特定的如何设定目标55如何建立目标体系设定总目标选择订立方法明确影响因素设定部门目标主管告知，讨论修正方案﹐再讨论设定个人目标绘制目标体系模式图6如何建立目标体系设定总目标66目标体系模式图企业总目标A部门目标个人目标C部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标B部门目标7目标体系模式图企业总目标A部门目标个人目标C部门目标个人目标7如何避免目标设定误区不恰当，不联结﹐不支持无法实现，太高过分强调数量和质量不合理的报酬制度8如何避免目标设定误区不恰当，不联结﹐不支持88目标展开训练管理人员对策展开授权原则﹕目标协商明确目标责任9目标展开训练管理人员99目标沟通说明目标范围与方向事先检查和讨论交换意见发出目标卡10目标沟通说明目标范围与方向1010目标卡序号项目实施要点目标(KPI)完成时间实施地点工具手法责任人结果11目标卡序号项目实施要点目标(KPI)完成时间实施地点工具11KPI(KeyPerformanceIndicators)总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职掌12KPI(KeyPerformanceIndicator12KPI订定---举例No.指标名称定义计算方法单位考核周期相关窗体数据提供2003现状2004目标1误测不良率2漏件﹑错件不良率3重插线.板卡类不良率4每人每小时生产量5测试治具及低值易耗品的单台费用(元)6制造工时损失率7员工多能工技能培训考核13KPI订定---举例No.指标名称定义计算方法单位考核周期相13Process-设计流程People-确定对象目标管理的三个PProgram-选择工具14Process-设计流程People-确定对象目标管理的三个14目标执行过程检查确定检查内容进度质量均衡状况协作情况对策的落实选择目标过程检查方法全面和抽样自检﹑互检和逐级检查定期与不定期单项与综合15目标执行过程检查确定检查内容1515什么是执行一种纪律，是策略不可分割的一环企业领导人首要的工作必须成为组织文化的核心部分

16什么是执行一种纪律，是策略不可分割的一环1616什么是执行力决策计划结果能力手段17什么是执行力决策计划结果能力手段1717执行力的重要性没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼18执行力的重要性没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是18执行力的核心构成要素心态工具角色流程19执行力的核心构成要素心态1919执行力体系构建思路与方法组织灵活化、问题简单化配置合理化、岗位责任化工作流程化、行为制度化考核绩效化、改进循环化分配公平化、奖惩公开化培训持续化、能力模型化20执行力体系构建思路与方法组织灵活化、问题简单化2020建立组织执行力的内容构建执行框架建立有执行力的管理团队明确管理层的责、权、利制定执行流程建立管理机制寻找执行工具塑造执行文化进行执行效果的评估21建立组织执行力的内容构建执行框架2121提升个人执行力的方法1．如何管好自己的工作（1）时间与日程管理（2）授权与任务管理（3）抗干扰管理（4）会议与报告管理（5）备忘录（6）助理或秘书的运用（7）检查清单2．如何管好下属22提升个人执行力的方法1．如何管好自己的工作2222“无效能人士”的七个习惯

被动反应

毫无目标

忙、盲、茫

患得患失

先求被人理解

赢不了就妥协

惧怕变化，拖延改善23“无效能人士”的七个习惯

被动反应2323执行力的三大基石和三大核心流程战略运营24执行力的三大基石和三大核心流程战略运营2424领导人的行为了解你的企业与员工了解自我传授经验以提升员工能力论功行赏实事求是设定明确的目标与优先级后续追踪25领导人的行为了解你的了解自我传授经验以论功行赏实事求是设定明25营造“有执行力”的企业文化开放式的对话是核心组织结构、规章制度是“硬件”信念和行为习惯“软件”企业文化发生作用的三个阶段26营造“有执行力”的企业文化开放式的对话是核心2626从信念及行为改变企业文化建立执行力的社会运作机制报酬与绩效连结起来展开强力的对话上行下效改变,而非全盘否定改变文化，让公司动起來27从信念及行为建立执行力的报酬与绩效展开强力的对话上行下效改变27绝不能授权他人的领导工作如何做到适才适所

该网罗何种人才知人善任寻找到“适合的人”来做“适合的事”

坦诚评量与沟通，发掘真相实绩28绝不能授权他人的领导工作如何做到适才适所该网罗何种人才知人善28案例一：知人善任我和一消费者产品公司的CEO及副董事长共进午餐。这家公司的市场份额不断下降，通过讨论，认为问题在于：公司的营销部门领导不合格。很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。CEO想到了一个人，副董事长对其也大加赞赏，CEO也非常满意，“他非常了不起。”“在哪些方面?”我问。他们似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答，我接着问道：“你为什么认为他非常了不起呢？”没有答案。我问CEO和公司副董事长：“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，他们给出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和印刷媒体上投放广告有明确的认识；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。在陈述完这几条标准之后，我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们久久没能给出答案。最后，这位CEO坦白地说，现在我才发现自己根本不了解他。29案例一：知人善任我和一消费者产品公司的CEO及29健全人才流程的三项目标1.2.3.人才流程的四项关键做法1.连结策略流程的短、中、长期目标，乃至于营运计划的目标2.接班人深度分析与人员流失风险分析3.处理绩效差的员工4.连结人力资源与企业营运成果

人员流程30健全人才流程的三项目标1.2.3.人才流程的四项关键做法130案例二：人员流程一家市值40亿美元的化学公司的CEO投资2.5亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正是他战略的一部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的工作非常出色。而后来，印度尼西亚的情况却到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远走出了预定期限。那位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生产的产品。31案例二：人员流程一家市值40亿美元的化学公司的31策略流程策略评估**策略评估会议策略流程制订策略计划时该探索的问题对外在环境的评量如何？对现有客户与市场了解多少？能兼顾获利的最佳成长之道为何？竞争者是谁？企业是否具备执行策略的能力？计划执行过程中的阶段性目标为何？是否能兼顾短期与长期的平衡？企业面对的关键性课题为何？该如何在永续性的基础上追求获利？

基本概念--如何「执行」才是重点--策略基本要素只能少，不需多--事业单位策略≠公司策略--制订策略计划

32策略流程策略评估策略流程制订策略计划时该探索的问32策略执行的七个步骤

Step1量化愿景

Step2用口号传达策略

Step3规划结果

Step4规划你不做的事

Step5开放策略

Step6状况与进度自动化管理

Step7建立执行与策略之间的良性循环33策略执行的七个步骤Step1量化愿景3333营运流程制订营运计划--营运评估的三阶段流程营运计划：将策略转化为行动的计划重新思考预算编列方式-先有预算才编营运计划？或相反？如何在三天内完成预算编列让各部门同步迈向目标（同步化）目标要务实，假设要健全营运流程后续追踪三步骤确立足以具体清晰地反映企业期望、并「可能」达成的目标34营运流程制订营运计划--营运评估的三阶段流程营运计划：将策略34案例三：将人员与公司战略运营结合起来有一家名叫XYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽留客户，并同时带来一定收的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢？如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求？培训需要多长时间？谁来负责？35案例三：将人员与公司战略运营结合起来有一家名叫X35谨记：三大核心流程是「执行力的加值循环」，而非执行力的本体策略流程人员流程营运流程执行力执行力执行力36谨记：三大核心流程是「执行力的加值循环」，而非执行力的本体策36执行力的四个阶梯

训练部属做对事督促部属把事做专精辅导部属影响他人做好事一起创造良好工作环境123437执行力的四个阶梯训练部属做对事督促部属把事做专精辅导部属影37执行力的五项本质

澄澈思考写下目标计划坚定承诺超强自信心发挥焦点力量

38执行力的五项本质澄澈思考3838教导部属执行的六大战法说给他听做给他看让他试试有些他做他替你做他负责做39教导部属执行的六大战法说给他听做给他看让他试试有些他做他替你39执行力评量的七个步骤设定目标定义评估向度举办说明会执行评量资料整合与分析报告追踪评量回馈及行动计划40执行力评量的七个步骤设定目标定义评估向度举办说明会执行评量资40执行力的八大行为准则着眼于目标的管理没有调查就没有发言权整体思考与行动积极参与排除障碍自助措施着眼于过程的调控精心挑选关键人员保持活跃的交流41执行力的八大行为准则着眼于目标的管理4141

有执行力的九个特点1．自动自发2．注重细节3．为人诚信，敢于负责4．善于分析判断，应变力强5．乐于学习，追求新知，具有创意6．对工作投入7．有韧性8．有团队精神，人际关系良好9．求胜的欲望强烈42有执行力的九个特点1．自动自发4242执行力团队的十大特征43执行力团队的十大特征4343提高跨部门执行力

资源挖掘与利用大家参与，重在策划C—SMART原则方针制定与展开促进共识借用权威开始就要制定规则激励设计创造交流机会郑重的阶段报告会利用一切媒体责任人对本部门结果负责要有挽回计划活用上司44提高跨部门执行力资源挖掘与利用激励设计4444执行力的贯彻从转换角色到重识自我从挑战自我到追求成功从开发能力到提升素质从应用技巧到解决问题从人际关系到团队合作从沉默是金到沟通开放从胸无大志到职涯规划从设计未来到勇攀高峰

45执行力的贯彻从转换角色到重识自我4545造成执行力不高的主要原因缺少科学的监督考核机制只有形式上的培训缺少大家认同的企业文化过高估计组织的执行力出台管理制度时不严谨制度本身不合理没有常抓不懈执行的过程过于繁琐缺少良好的方法46造成执行力不高的主要原因缺少科学的监督考核机制4646欠缺执行力的五种借口（１）他们决策时根本就没有征求我的意见，所以这不应当是我的责任（2）这几个星期我很忙，我尽快做（3）我们以前没有这么做过，这不是我们的做事方式（4）我没有接受从事这项工作的培训（5）我们从来没有赶上并超过竞争对手的念头47欠缺执行力的五种借口（１）他们决策时根本就没有征求我的意见，47领导执行的误区1．对“执行”的期望过高2．片面理解“执行”3．仍然保持原来的管理方式4．缺乏辅助工具来考核“执行”成效5．没有及时完善内部用人机制和人才成长机制6．没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命48领导执行的误区1．对“执行”的期望过高4848目标执行与修正改变执行的组织结构变“垂直”为“扁平”化“整”为“零”以“面”代“线”小组重迭小组重迭模式49目标执行与修正改变执行的组织结构小组重迭模式4949目标修正卡目标原订进度(月)%原订目标原订工作计划123456789101112修正原因审核意见备注50目标修正卡目标原订进度(月)%原订目标原订工作计划1234550目标检讨通过目标卡追踪建立报告制度主管对下属关心和支持﹐否则下属会对目标丧失热情51目标检讨通过目标卡追踪5151目标评估如何做好目标评估准备建立评估小组使评估指标合理有效---具体化﹑制度化﹑标准化实施标准化评估组织﹑过程﹑方法标准化做好日常记录52目标评估如何做好目标评估准备5252评估指针体系模式图目标评估体系定性指标定量指标态度性指标措施性指标绝对指标相对指标具体指标具体指标具体指标具体指标53评估指针体系模式图目标评估体系定性指标定量指标态度性指标措施53确定目标评估人以执行者本人及其上司作为评价中心直接主管考核执行者本人记明内容目标达成当事人测定目标达成度54确定目标评估人以执行者本人及其上司作为评价中心5454确定目标评估内容评估目标达成结果目标达标率作业绩效结果满意度评估目标达成过程目标执行活动目标执行进度评估目标执行者---工作能力与处世方法55确定目标评估内容评估目标达成结果5555选择目标评估方法使用定量评估法目标进度评分法目标完成率(%)目标进度偏离率(%)目标进度均衡率(%)年终评分法确定各目标的得分权重﹐确定评价指针的等级和得分标准﹐进行综合评价使用定性评估法问卷调查法﹐意见综合法56选择目标评估方法使用定量评估法5656确定目标评估步骤决定最重要的问题设定评定项目设定评定基准执行者自我评估职业经理人评估处理评估结果提早确定57确定目标评估步骤决定最重要的问题提早确定5757确定目标评估周期和次数日常评估定期评估总评估成本时间生产管理评估---每月一次高层管理评估---每半年一次58确定目标评估周期和次数日常评估成本5858促使下属做好自我评估鼓励下属自行评价成果要求下属自行检讨成果发生什么障碍用何种方法解决还有更好方法吗达成成果是多少是否依程序进行是否集中力量向重点目标努力是否充分收集情报共同评估59促使下属做好自我评估鼓励下属自行评价成果5959期中﹑期末目标评估设立检查点明确注意事项依目标卡进行不轻易改变目标主管的协助及下属的努力程度明确目标管理制度的考核原则选择考核方式直接考核分段考核确定考核步骤下属自我评估主管审阅核定专业修正评估呈报确定考核内容60期中﹑期末目标评估设立检查点明确目标管理制度的考核原则6060评估后面谈做好面谈前的准备核对基准表家产评估表格确定面谈内容(工作目标和任务﹑工作评估﹑改进措施)决定面谈场所下属面谈准备进行面谈创造轻松的面谈环境鼓励下属充分发表意见共同讨论解决方法61评估后面谈做好面谈前的准备6161提高目标评估的有效性增加评估的公平性增加评估结果的透明度加强目标评估双方的沟通称赞反省及找对策让事实说话互相鼓励62提高目标评估的有效性增加评估的公平性6262确定目标奖罚标准确定团队奖罚标准团队荣誉奖励团队绩效惩罚确定个人奖罚标准个人绩效奖励个人绩效惩罚63确定目标奖罚标准确定团队奖罚标准6363进行目标精神奖励成就感奖励运用成果发表会发象征性奖品业绩反映在福利上成果与薪金发生关系64进行目标精神奖励成就感奖励6464利用年薪制进行目标绩效奖励基本工资---随年资﹑表现﹑物价适当调整短期奖励---占25%长期奖金---占35%福利各种津贴65利用年薪制进行目标绩效奖励基本工资---随年资﹑表现﹑物价适65评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导不懂得如何收集、记录并分析绩效问题没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事等到考核时才算总帐不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作面谈与实时回馈舍不得给予赞美与激励66评估作业常犯的错误没有落实日常工作辅导6666Q&A

总结67Q&A

总结6767目标管理与执行力68目标管理与执行力168课程大纲目标设定及目标体系目标展开与目标管理执行与执行力执行力的核心要素执行力的三大基石及三大核心流程执行力贯彻与影响执行力的原因目标执行与修正目标评估及奖惩69课程大纲目标设定及目标体系269培训收益

了解目标设定的原则及评估方法掌握目标管理的基本方法掌握执行力的核心要素通过案例分析，防止执行力不足提升各级管理者的目标管理能力及执行能力70培训收益了解目标设定的原则及评估方法370使命(宗旨)

远景（愿景）

目标(任务)方针（政策）策略（战略）

计划（战术）

执行（战技）控制（检核）

对策(改善)企业经营规划71使命(宗旨)企业经营规划471Specific具体的﹑特定的Measurable可衡量﹑可量化的Attainable/Alternative可达成/有备案Relevant/Reasonable合理的/相关的Timebound有时间范围的如何设定目标72Specific具体的﹑特定的如何设定目标572如何建立目标体系设定总目标选择订立方法明确影响因素设定部门目标主管告知，讨论修正方案﹐再讨论设定个人目标绘制目标体系模式图73如何建立目标体系设定总目标673目标体系模式图企业总目标A部门目标个人目标C部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标B部门目标74目标体系模式图企业总目标A部门目标个人目标C部门目标个人目标74如何避免目标设定误区不恰当，不联结﹐不支持无法实现，太高过分强调数量和质量不合理的报酬制度75如何避免目标设定误区不恰当，不联结﹐不支持875目标展开训练管理人员对策展开授权原则﹕目标协商明确目标责任76目标展开训练管理人员976目标沟通说明目标范围与方向事先检查和讨论交换意见发出目标卡77目标沟通说明目标范围与方向1077目标卡序号项目实施要点目标(KPI)完成时间实施地点工具手法责任人结果78目标卡序号项目实施要点目标(KPI)完成时间实施地点工具78KPI(KeyPerformanceIndicators)总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职掌79KPI(KeyPerformanceIndicator79KPI订定---举例No.指标名称定义计算方法单位考核周期相关窗体数据提供2003现状2004目标1误测不良率2漏件﹑错件不良率3重插线.板卡类不良率4每人每小时生产量5测试治具及低值易耗品的单台费用(元)6制造工时损失率7员工多能工技能培训考核80KPI订定---举例No.指标名称定义计算方法单位考核周期相80Process-设计流程People-确定对象目标管理的三个PProgram-选择工具81Process-设计流程People-确定对象目标管理的三个81目标执行过程检查确定检查内容进度质量均衡状况协作情况对策的落实选择目标过程检查方法全面和抽样自检﹑互检和逐级检查定期与不定期单项与综合82目标执行过程检查确定检查内容1582什么是执行一种纪律，是策略不可分割的一环企业领导人首要的工作必须成为组织文化的核心部分

83什么是执行一种纪律，是策略不可分割的一环1683什么是执行力决策计划结果能力手段84什么是执行力决策计划结果能力手段1784执行力的重要性没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼85执行力的重要性没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是85执行力的核心构成要素心态工具角色流程86执行力的核心构成要素心态1986执行力体系构建思路与方法组织灵活化、问题简单化配置合理化、岗位责任化工作流程化、行为制度化考核绩效化、改进循环化分配公平化、奖惩公开化培训持续化、能力模型化87执行力体系构建思路与方法组织灵活化、问题简单化2087建立组织执行力的内容构建执行框架建立有执行力的管理团队明确管理层的责、权、利制定执行流程建立管理机制寻找执行工具塑造执行文化进行执行效果的评估88建立组织执行力的内容构建执行框架2188提升个人执行力的方法1．如何管好自己的工作（1）时间与日程管理（2）授权与任务管理（3）抗干扰管理（4）会议与报告管理（5）备忘录（6）助理或秘书的运用（7）检查清单2．如何管好下属89提升个人执行力的方法1．如何管好自己的工作2289“无效能人士”的七个习惯

被动反应

毫无目标

忙、盲、茫

患得患失

先求被人理解

赢不了就妥协

惧怕变化，拖延改善90“无效能人士”的七个习惯

被动反应2390执行力的三大基石和三大核心流程战略运营91执行力的三大基石和三大核心流程战略运营2491领导人的行为了解你的企业与员工了解自我传授经验以提升员工能力论功行赏实事求是设定明确的目标与优先级后续追踪92领导人的行为了解你的了解自我传授经验以论功行赏实事求是设定明92营造“有执行力”的企业文化开放式的对话是核心组织结构、规章制度是“硬件”信念和行为习惯“软件”企业文化发生作用的三个阶段93营造“有执行力”的企业文化开放式的对话是核心2693从信念及行为改变企业文化建立执行力的社会运作机制报酬与绩效连结起来展开强力的对话上行下效改变,而非全盘否定改变文化，让公司动起來94从信念及行为建立执行力的报酬与绩效展开强力的对话上行下效改变94绝不能授权他人的领导工作如何做到适才适所

该网罗何种人才知人善任寻找到“适合的人”来做“适合的事”

坦诚评量与沟通，发掘真相实绩95绝不能授权他人的领导工作如何做到适才适所该网罗何种人才知人善95案例一：知人善任我和一消费者产品公司的CEO及副董事长共进午餐。这家公司的市场份额不断下降，通过讨论，认为问题在于：公司的营销部门领导不合格。很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。CEO想到了一个人，副董事长对其也大加赞赏，CEO也非常满意，“他非常了不起。”“在哪些方面?”我问。他们似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答，我接着问道：“你为什么认为他非常了不起呢？”没有答案。我问CEO和公司副董事长：“这个岗位的基本要求是什么？”经过一番讨论之后，他们给出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和印刷媒体上投放广告有明确的认识；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。在陈述完这几条标准之后，我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件？”他们久久没能给出答案。最后，这位CEO坦白地说，现在我才发现自己根本不了解他。96案例一：知人善任我和一消费者产品公司的CEO及96健全人才流程的三项目标1.2.3.人才流程的四项关键做法1.连结策略流程的短、中、长期目标，乃至于营运计划的目标2.接班人深度分析与人员流失风险分析3.处理绩效差的员工4.连结人力资源与企业营运成果

人员流程97健全人才流程的三项目标1.2.3.人才流程的四项关键做法197案例二：人员流程一家市值40亿美元的化学公司的CEO投资2.5亿美元在印度尼西亚建了一座工厂。当时他正准备将资源从发展缓慢的美国市场转移到发展中国家，建造这座工厂正是他战略的一部分。他把这项任务交给了他在巴西的一位工厂经理人员，这个人在巴西的工作非常出色。而后来，印度尼西亚的情况却到了不可收拾的地步。由于工程延期，工厂的开工远远走出了预定期限。那位工厂经理无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至都不能招聘到自己需要的人手。无论如何，工厂最终还是投产了，但他又卖不出自己生产的产品。98案例二：人员流程一家市值40亿美元的化学公司的98策略流程策略评估**策略评估会议策略流程制订策略计划时该探索的问题对外在环境的评量如何？对现有客户与市场了解多少？能兼顾获利的最佳成长之道为何？竞争者是谁？企业是否具备执行策略的能力？计划执行过程中的阶段性目标为何？是否能兼顾短期与长期的平衡？企业面对的关键性课题为何？该如何在永续性的基础上追求获利？

基本概念--如何「执行」才是重点--策略基本要素只能少，不需多--事业单位策略≠公司策略--制订策略计划

99策略流程策略评估策略流程制订策略计划时该探索的问99策略执行的七个步骤

Step1量化愿景

Step2用口号传达策略

Step3规划结果

Step4规划你不做的事

Step5开放策略

Step6状况与进度自动化管理

Step7建立执行与策略之间的良性循环100策略执行的七个步骤Step1量化愿景33100营运流程制订营运计划--营运评估的三阶段流程营运计划：将策略转化为行动的计划重新思考预算编列方式-先有预算才编营运计划？或相反？如何在三天内完成预算编列让各部门同步迈向目标（同步化）目标要务实，假设要健全营运流程后续追踪三步骤确立足以具体清晰地反映企业期望、并「可能」达成的目标101营运流程制订营运计划--营运评估的三阶段流程营运计划：将策略101案例三：将人员与公司战略运营结合起来有一家名叫XYZ的公司，它的主要业务是为飞机制造商提供零部件。根据新制定的发展战略，公司将把自己的业务范围由零部件产品扩展到解决方案——包括那些能够挽留客户，并同时带来一定收的售后服务项目。它的目标还包括要争取到非航空业客户。为了配合这项战略的实施，人员流程必须为公司配备一些掌握这些技能的新的人员组合。虽然目前公司有很多人都是自己行业内的佼佼者，但为了执行新的战略，公司却不得不对自己的领导团队进行重新评估，并聘请一些新的销售天才。哪些人的技能已经过时了呢？如何对工程师进行培训，以使其能够适应新的岗位需求？培训需要多长时间？谁来负责？102案例三：将人员与公司战略运营结合起来有一家名叫X102谨记：三大核心流程是「执行力的加值循环」，而非执行力的本体策略流程人员流程营运流程执行力执行力执行力103谨记：三大核心流程是「执行力的加值循环」，而非执行力的本体策103执行力的四个阶梯

训练部属做对事督促部属把事做专精辅导部属影响他人做好事一起创造良好工作环境1234104执行力的四个阶梯训练部属做对事督促部属把事做专精辅导部属影104执行力的五项本质

澄澈思考写下目标计划坚定承诺超强自信心发挥焦点力量

105执行力的五项本质澄澈思考38105教导部属执行的六大战法说给他听做给他看让他试试有些他做他替你做他负责做106教导部属执行的六大战法说给他听做给他看让他试试有些他做他替你106执行力评量的七个步骤设定目标定义评估向度举办说明会执行评量资料整合与分析报告追踪评量回馈及行动计划107执行力评量的七个步骤设定目标定义评估向度举办说明会执行评量资107执行力的八大行为准则着眼于目标的管理没有调查就没有发言权整体思考与行动积极参与排除障碍自助措施着眼于过程的调控精心挑选关键人员保持活跃的交流108执行力的八大行为准则着眼于目标的管理41108

有执行力的九个特点1．自动自发2．注重细节3．为人诚信，敢于负责4．善于分析判断，应变力强5．乐于学习，追求新知，具有创意6．对工作投入7．有韧性8．有团队精神，人际关系良好9．求胜的欲望强烈109有执行力的九个特点1．自动自发42109执行力团队的十大特征110执行力团队的十大特征43110提高跨部门执行力

资源挖掘与利用大家参与，重在策划C—SMART原则方针制定与展开促进共识借用权威开始就要制定规则激励设计创造交流机会郑重的阶段报告会利用一切媒体责任人对本部门结果负责要有挽回计划活用上司111提高跨部门执行力资源挖掘与利用激励设计44111执行力的贯彻从转换角色到重识自我从挑战自我到追求成功从开发能力到提升素质从应用技巧到解决问题从人际关系到团队合作从沉默是金到沟通开放从胸无大志到职涯规划从设计未来到勇攀高峰

112执行力的贯彻从转换角色到重识自我45112造成执行力不高的主要原因缺少科学的监督考核机制只有形式上的培训缺少大家认同的企业文化过高估计组织的执行力出台管理制度时不严谨制度本身不合理没有常抓不懈执行的过程过于繁琐缺少良好的方法113造成执行力不高的主要原因缺少科学的监督考核机制46113欠缺执行力的五种借口（１）他们决策时根本就没有征求我的意见，所以这不应当是我的责任（2）这几个星期我很忙，我尽快做（3）我们以前没有这么做过，这不是我们的做事方式（4）我没有接受从事这项工作的培训（5）我们从来没有赶上并超过竞争对手的念头114欠缺执行力的五种借口（１）他们决策时根本就没有征求我的意见，114领导执行的误区1．对“执行”的期望过高2．片面理解“执行”3．仍然保持原来的管理方式4．缺乏辅助工具来考核“执行”成效5．没有及时完善内部用人机制和人才成长机制6．没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命115领导执行的误区1．对“执行”的期望过高48115目标执行与修正改变执行的组织结构变“垂直”为“扁平”化“整”为“零”以“面”代“线”小组重迭小组重迭模式116目标执行与修正改变执行的组织结构小组重迭模式49116目标修正卡目标原订进度(月)%原订目标原订工作计划123456789101112修正原因审核意见备注117目标修正卡目标原订进度(月)%原订目标原订工作计划123451