组织架构与人员配置

《管理学—现代的观点》第四讲组织结构与人员配置复旦大学管理学院芮明杰教授1芮明杰版权所有国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班2芮明杰版权所有目录一、组织结构基本形式二、人员配备3芮明杰版权所有国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班4芮明杰版权所有一、几种常见的组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制集团控股型组织结构网络型组织结构5芮明杰版权所有1、直线制：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组6芮明杰版权所有2）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。

7芮明杰版权所有厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组2、职能制：1）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。8芮明杰版权所有2）优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。

9芮明杰版权所有3、直线职能制（U型结构）大多数企业的组织形式。1）特点：只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。10芮明杰版权所有注：直线线职能结结构的优优点直线职职能结结构的的不足足厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组1、分分工细细密，，任务务明确确2、有有较高高的效效率3、稳稳定性性较高高1、各各部缺缺乏全全局观观点2、不不易于于从企企业内内部培培养熟悉全全面情情况的的管理理人才才3、分分工很很细，，手续续繁杂杂，反反应较慢慢，不不易迅迅速适适应新的的情况况11芮明杰杰版权权所有有2）优优点：：既有利利于保保证集集中统统一的的指挥挥，又可发发挥各各类专专家的的专业业管理理作用用。3）缺缺点：：各职能能单位位自成成体系系，不不重视视横向向沟通通，狭狭窄的的隧道道视野野和注注重局局部利利益；；职能部部门权权力过过大时时，干干扰直直线指指挥系系统；；按职能能分工工的组组织弹弹性不不足，，对环环境变变化反反应迟迟钝；；不利于于培养养综合合型管管理人人才。。12芮明杰杰版权权所有有4、矩矩阵阵制：：1）特特点：：在直线线职能能制垂垂直指指挥链链系统统基础础上，，增设设横向向指挥挥链系系统。。总经理职能机构职能机构职能机构A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组13芮明杰杰版权权所有有2）优优点：：加强了了横向向联系系；资源利利用率率高，，组织织灵活活性和和应变变能力力强；；易于培培养专专业人人员合合作精精神和和全局局观念念；有利于于创新新。3）缺缺点：：成员工工作位位置不不固定定，容容易产产生临临时观观念；；二元命命令系系统，，组织织中存存在双双重职职权关关系，，违背背了统统一指指挥的的原则则。14芮明杰杰版权权所有有5、事事业业部制制（M型结结构））在多个个领域域或地地域从从事多多种经经营的的大型型企业业普遍遍采用用的一一种典典型组组织形形式。。事业部部制是是在一一个企企业内内对具具有独独立产产品市市场并并拥有有独立立利益益和责责任的的部门门实行行分权权化管管理的的一种种组织织结构构形式式。在这种种结构构中，，各事事业部部是半半自主主的利利润中中心，，按产产品、、区域域等来来设立立。各各事业业部通通过下下设的的职能能部门门来协协调管管理该该事业业部的的生产产经营营活动动。15芮明杰杰版权权所有有特点分权管管理，，总公公司成成为投投资决决策中中心，，事业业部是是利润润中心心，下下属的的生产产单位位是是是成本本中心心，实实行““集中政政策下下的分分散经经营”。事事业部部在不不违背背公司司总目目标、、总方方针和和总计计划的的前提提下，，充分分发挥挥主观观能动动性，，自主主管理理其日日常的的生产产活动动。M型结结构中中的事事业部部不具有有法人人地位位：任何何分公公司、、事业业部，，不管管它拥拥有多多大的的经营营自主主权，，都不不具有有自己己独立立的法法人资资格，，不拥拥有自自己独独立的的公司司名称称和资资产负负债表表，只只能以以总公公司的的名义义并在在总公公司的的委托托下开开展业业务经经营活活动。。它可可以实实行独独立核核算和和自计计盈亏亏，但但不能能自负负盈亏亏，而而只能能由总总公司司对其其统负负盈亏亏，其其债务务清偿偿的责责任将将毫无无例外外地扩扩展到到整个个公司司资产产的范范围。。同时时，事事业部部也不不是纳纳税主主体，，总公公司合合并纳纳税。。16芮明杰杰版权权所有有事业部部结构构的产产生M型结结构是是U型型、H型结结构进进一步步演化化的结结果。。其产产生背背景是是这样样的：：1890年美美国实实施谢谢尔曼曼反托托拉斯斯法，，遏制制了卡卡特尔尔的扩扩展，，接着着发生生了美美国历历史上上第二二次企企业兼兼并浪浪潮，，由此此造就就了许许多居居统治治地位位的大大型工工业企企业。。这些些大企企业，，有的的采用用U型型结构构的功功能组组织形形式，，实行行集中中管理理；有有的则则采取取H型型结构构的控控股公公司组组织形形式，，它们们虽然然拥有有统一一的所所有权权，但但不实实行集集中管管理。。一次次大战战后的的经济济衰退退迫使使这些些大企企业为为阻止止效益益滑坡坡、克克服原原有组组织结结构的的约束束而锐锐意创创新。。美国通通用汽汽车公公司、、杜邦邦公司司被认认为是是M型型结构构的创创新者者。17芮明杰杰版权权所有有案例1：美美国通通用汽汽车公公司在变革革以前前，而而通用用汽车车公司司则更更象是是一个个H型型结构构的控控股公公司。。1921年，，为了了解决决产品品多样样化、、产品品设计计、信信息传传递和和各部部门决决策协协调问问题，，通用用汽车车公司司新任任总裁裁斯隆隆决定定不建建立单单一的的、集集中化化的、、按职职能划划分部部门的的组织织。因因为该该公司司的规规模太太大、、活动动太多多、太太复杂杂、太太分散散，无无法用用该种种组织织形式式加以以控制制。于于是创创立了了新型型的多多部门门组织织结构构，让让各个个事业业部管管理人人员基基本享享有针针对各各细分分市场场的经经营决决策自自主权权。公公司总总部不不再插插手日日常事事务，，主要要执行行战略略决策策、计计划协协调、、监督督等职职能，，并负负责研研发、、资金金、法法律等等问题题。这这种组组织结结构的的改革革为通通用创创造了了竞争争优势势，使使其超超越了了福特特公司司。18芮明杰版权权所有案例2：杜杜邦公司杜邦公司在在19世纪纪和20世世纪初期是是炸药制造造商。在变变革以前，，杜邦公司司采用集权权的U型结结构。一次次大战中，，制造无烟烟炸药的生生产能力增增加，其规规模迅速扩扩大。战后后，为了给给过剩的生生产能力寻寻找出路，，杜邦公司司不得不涉涉足化肥生生产。为满满足各不相相同的化肥肥细分市场场，杜邦公公司最终也也建立了多多事业部组组织形式，，放手让个个事业部独独立经营管管理其下属属的生产销销售部门。。杜邦公司司在采取M型结构以以后的几年年里，其经经营范围迅迅速扩展，，为了充分分利用生产产能力，又又着手生产产尼龙等化化学纤维和和其他化工工产品。19芮明杰版权权所有车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间事业部结构构的优点事业部结构构的不足事业部结构构的三要素素1、具有独独立的产品品和和市市场2、具有独独立的利益益3、是一个个分权单位位1、对事业业部一级的的管理人员员要要求较高2、集权与与分权敏感感。3、各事业业部皆有完完备的职能部门1、使最高高管理部门门摆脱日常行政事事务2、有较高高的稳定性性和适应性性3、是培养养管理人材材的最好组组织织形式之一一。20芮明杰版权权所有1）主要优优点有利于高层层集中经理理战略思考考；多种经营的的专业化管管理和公司司总部的集集中统一领领导相结合合，总公司司和事业部部之间责、、权、利划划分比较明明确；事业部制以以利润责任任为核心，，能够保证证公司的稳稳定收益，，有利于调调动中层经经营管理人人员地积极极性；各事业部相相对自主、、独立地开开展经营活活动，利于于培养综合合型人才。。21芮明杰版权权所有2）主要缺缺点（1）总部部与分部之之间信息不不对称的可可能性增加加，因为分分部不仅有有决策权，，而且有独独立的利益益。分部为为了自己的的利益有可可能向总部部隐瞒某些些真实情况况，如隐瞒瞒利润等，，总部难以以确知各分分部的情况况。在分部部之间，由由于利益的的相对独立立性，各自自就有可能能在一定程程度上采取取类似于市市场主体的的机会主义义行为，传传出有利于于自己的不不真实信息息。（2）不利利于事业部部之间的横横向联系。。公司高层层管理者如如不注意协协调，事业业部容易产产生本位主主义，只顾顾眼前的局局部利益，，忽视长远远的整体利利益，影响响个部门之之间的协作作。（3）由于于允许各事事业部之间间开展竞争争，公司如如不注意统统一领导，，就会造成成事业部之之间人员调调换困难，，甚至影响响先进生产产技术与科科学管理方方法的交流流，并对公公司推进整整体发展战战略规划带带来困难。。（4）与决决策的两个个层次相适适应，公司司总部和各各分部的机机构设置基基本一致，，即公司总总部需要一一整套服务务于决策的的职能机构构，而各分分部也几乎乎需要同样样的一套职职能机构，，从而造成成权力结构构复杂化、、机构重叠叠、中层管管理人员膨膨胀、管理理费用增加加。22芮明杰版权权所有实行事业部部制需具备备的条件1）具备按按经营的领领域和地域域独立划分分事业部的的条件，能能确保各事事业部的充充分自主性性，以便担担负盈利责责任；2）各事业业部间应当当相互依存存，不能硬硬性拼凑；；

3）公公司能有效效保持和控控制事业部部之间适度度竞争；4）公公司要能利利用内部市市场和相关关的经济机机制来管理理各事业部部门，尽量量避免单纯纯使用行政政手段；5）公公司经营营面临较为为有利和稳稳定的外部部环境。23芮明杰版权权所有6、集团团控股型组组织结构（（H型结构构）特点：1）是在非非相关领域域开展多种种经营的企企业常用的的一种组织织结构形式式。股权可以是是绝对控股股、相对控控股和一般般参股。2）子公司司、关联公公司和母公公司一道构构成以母公公司为核心心的企业集集团。集团公司或或母公司与与它所持股股的企业单单位之间不不是上下级级之间的行行政管理关关系，而是是出资人对对被持股企企业的产权权管理关系系。3）母公司司作为大股股东，对持持股单位进进行产权管管理的主要要手段是：：母公司凭借借所掌握的的股权向子子公司派遣遣产权代表表和董事、、监事，通通过这些人人员在子公公司股东会会、董事会会、监事会会中发挥作作用来影响响子公司的的经营决策策。4）控股公司司的两种形式：纯粹控控股公司和混混合控股公司司24芮明杰版权所所有纯粹控股公司司纯粹控股公司司亦称投资公公司，其关键键特征是企业业并不直接从从事具体的生生产经营活动动，而主要是是通过投资运运作及资产经经营，利用控控股权影响股股东大会和董董事会，支配配被控制企业业的重大决策策和生产经营营活动，实现现其控制意图图，并从所投投资的企业中中获利。25芮明杰版权所所有投资与资产经营投资公司/纯粹控股公司职能部门职能部门全资子公司参股子公司控股子公司投资公司的基本构成26芮明杰版权所所有纯粹控股公司司的优势表现现为：以较少资本运运作较多资产产，节约形成成规模经济与与范围经济所所需的资金；；子公司作为独独立的法人实实体，具有较较高的自主性性和经营积极极性；比较容易退出出某产业或进进入某产业；；子公司彼此独独立，分散经经营风险；27芮明杰版权所所有纯粹控股公司司的弊端表现现为：纯粹控股公司司的经营理念念与战略规划划等难以彻底底地向子公司司渗透、贯彻彻。母子公司司之间主要是是资本关联，，以投资收益益率、盈利状状况等为评价价标准，在经经营与管理上上不能形成有有效渗透；各子公司之间间缺乏有效协协调；对子公司经营营行为难以监监控；难以形成产业业方面的核心心能力，等。。28芮明杰版权所所有混合控股公司司混合控股公司司亦称产业集集团公司，其其关键特征是是既通过拥有有其他公司的的股权象投资资公司一样进进行资产经营营，又直接从从事具体的生生产经营活动动。29芮明杰版权所所有生产经营产业集团公司/混合控股公司职能部门职能部门混合控股公司的基本构成投资与资产经营全资子公司参股子公司控股子公司业务C业务A业务B30芮明杰版权所所有控股公司的优优势公司拥有自己己的主业，资资产经营服务务于主业；易于培育公司司的核心能力力；可以达到有效效监控；易于贯彻公司司的经营理念念与战略规划划，等。控股公司的弊弊端达到与投资公公司同样的经经营规模所需需的资金较多多；对经营者的要要求较高，公公司发展需要要既懂生产经经营又懂资本本运作的复合合型人才；产业退出较为为困难等等31芮明杰版权所所有7、网络型型组织结构：：基于契约关系系的新型组织织结构形式。。特点：1）是一种只只有很精干的的中心结构，，以契约关系系的建立和维维持为基础，，依靠外部机机构进行制造造、销售或其其他重要业务务经营活动的的组织形式。。2）网络型组组织结构是小小型组织的一一种可行的选选择，也是大大型企业在联联结集团松散散层单位时通通常采用的组组织结构形式式。3）由于其大大部分活动都都是外包、外外协的，公司司管理机构就就只是一个精精干的经理班班子，负责监监管公司内部部开展的活动动，同时协调调和控制与外外部协作机构构之间的关系系。32芮明杰版权所所有将构成企业核核心能力以外外的资产从组组织中转移出出去。非战略略性资产，即即所有的比较较标准化的东东西，可以根根据需要获得得。“例如办办公室场地、、工厂和仓库库可以租用；；标准化设备备可以租借；；标准部件可可以向制造商商以低廉的价价格成批购买买；秘书、日日常的数据处处理员、统计计人员和日常常的生产工人人可以临时雇雇用”。更更进一步地，，企业的辅助助单位、生产产制造、R&D部门、营营销机构等等等，都可以考考虑通过某种种契约的方式式将其外部化化。33芮明杰版权所所有国际认证权权威认证全国迷你型MBA职业经经理双证班34芮明杰版权所所有高层战略管理团队协调及参谋群体事业单元…………核心团队外部资源供给中心外部资源供给中心顾客35芮明杰版权所所有基本思路内部市场的思思路是，不再再将原企业组组织中的各个个单位都视作作自己的“分分部”、“部部门”或其他他带有等级概概念的名称，，而是在保留留核心部门的的情况下，将将非核心部分分外部化出去去。这些非核核心部门也许许是生产、管管理、营销、、R&D或其其他单位，于于是就赋予这这些部门新的的概念——内内部企业。这这些内部企业业实际上成为为核心部门的的外部资源供供给中心。它它们相互之间间的关系，不不是以前的命命令与控制关关系，而是契契约关系。外外部资源供给给中心在向核核心部门提供供服务或产品品时，还可向向组织以外的的厂商提供服服务或产品。。这样一来各各个单位都会会对组织效益益负责，而且且有创造性的的企业精神得得到了鼓励。。36芮明杰版权所所有2、外部资源源供给中心企业组织中的的任何一个部部门都有可能能归入外部资资源供给中心心，如组织中中的战略与政政策单位、生生产制造部门门、信息部门门、R&D部部门、营销机机构，甚至总总经理办公室室等。对组织中的战战略与政策单单位来说，可可将其改变为为“内部咨询询公司”，作作为利润中心心向企业内外外的客户提供供服务；生产制造部门门经过改造后后可为企业内内外的客户生生产产品，此此时生产制造造已变成了一一项服务功能能；对于信息系统统而言，在市市场模式下不不再象过去那那样由信息部部门将其强加加给用户。在在信息系统被被改造成利润润中心后，信信息部门除了了能向原来的的部门提供有有效的服务外外，还能从外外部客户那里里获利；37芮明杰版权所所有R&D部门同同样可以改成成利润中心，，让其向企业业的生产单位位和企业外的的客户提供有有偿服务，研研究工作不再再依赖最高权权力层颇有争争议的资源配配置，从事研研究的价值将将由利润中心心的经理们根根据研究项目目的经济效益益而定；同样，企业的的营销机构也也可以外部化化为利润中心心，它可以向向普通经销商商一样来完成成某一地区的的所有产品销销售工作，同同时向其他企企业提供营销销服务。总之之，指导内部部市场的原则则就是一切市市场功能都可可以在组织内内部被重塑出出来。38芮明杰版权所所有3、核心团队队核心团队是企企业组织效率率的关键，它它由企业的核核心部门及其其人员构成，，直接面向顾顾客。核心团团队的成份因因企业的具体体情况而异。。一般地说能能够形成企业业的核心能力力、资产专用用性较强的部部门及人员是是核心团队的的主要成份。。例如，有的的企业生产工工艺技术有特特色，有的企企业营销力量量强大，而有有的R&D力力量雄厚，那那么，其核心心团队的构成成是不同的，，可分别围绕绕生产、营销销、R&D来来组建核心团团队，而将与与服务顾客有有关的其他部部门改造为外外部资源供给给中心的成员员。39芮明杰版权所所有内部市场组织织的几种形式式1、网络组织织所谓网络组织织就是在特定定事物的职能能或工作（任任务）上实行行了专门化的的几个组织，，以一个组织织为中心结合合在一起而形形成一定网络络的一种组织织。因而，网网络组织的构构造是通过超超越并扩大一一个组织的范范围而完成的的。设计组织分配组织供给组织经纪人组织生产组织40芮明杰版权所所有2、虚拟企业业虚拟企业有两两种含义：其一是形式虚虚拟；其二是是内容虚拟这种组织在除除企业以外的的场合已被采采用。过去曾曾依靠自己的的设施、工作作人员、独家家雇用的演员员、导演和电电影编剧的电电影制片厂，，已转变成同同独立的制片片人、导演、、演员、作家家、工作人员员和电影摄影影师分别签订订一个个项目目合同，租用用场地和设备备，依靠独立立的经销商使使影片进入适适当的电影院院。书籍出版版商不仅同作作家，而且在在印刷、绘图图、美术、销销售和生产的的其他各个方方面签订合同同。此时，电电影制片厂和和出版社仅保保留构成其核核心能力的人人员及物质资资产。这就是是内容虚拟企企业的范例。。企业方面的例例子：耐克。。41芮明杰版权所所有二、人员配备备1、人员配配备的任务、、程序和原则则人员配备的任任务：人员配备的主主要内容和任任务是：通过过分析人与事事的特点，谋谋求人与事的的最佳组合，，实现人与事事的不断发展展。从组织需要角角度看，必须须保证组织机机构的每个岗岗位都有合适适的人选，注注意组织后备备干部队伍的的建设，建立立起员工对组组织的忠诚感感；从成员个人角角度看，应力力求使每个人人的知识和能能力得到公正正的评价、承承认和运用，，在工作中得得到不断提高高。42芮明杰版权所所有工作内容和程程序：1）确定人人员需要量：：以设计出的职职务数量和类类型为依据（（质和量两方方面）；2）选配人人员，对组织内外候候选人进行筛筛选，做出最最恰当的选择择；3）制定和和实施人员培培养计划。4）人员考评评43芮明杰版权所所有人员配备的原原则：1）因事择人人原则：根据岗位要求求，选择具备备相应知识和和能力的人员员到合适的岗岗位；2）因材使用用原则：根据人的不同同特点安排工工作，使人的的潜能得到充充分发挥；3）人事动态态平衡原则：：以发展的眼光光看待人与事事的配合关系系，根据变化化的情况，进进行适时调整整。44芮明杰版权所所有2、管理人人员的选聘1）管理人人员需要量的的确定：考虑组织现有有的规模、机机构和岗位设设置情况，分分析企业管理理人员的相对对稳定性和流流动率2）管理人人员的来源：：外部选聘指从从组织外部选选聘。优点：有助于利用外外来优势，平平息和缓和内内部竞争者的的紧张关系，，为组织带来来新鲜空气。。缺点：①外聘干部不不熟悉组织内内部情况，缺缺乏人事基础础；