现代企业战略管理 课件

《现代企业管理》《现代企业管理》第三章企业战略第一节企业战略概述第二节企业战略分析第三节企业战略形成和选择第四节企业战略实施与控制第三章企业战略第一节企业战略概述一、企业战略的概念与特征(一)战略的内涵

第一节、企业战略概述

战略一词原意是军事术语，就是为战争目的所制定的作战谋略。20世纪60年代，战略思想引入企业经营管理中，随之产生了企业战略、战略管理等概念。一、企业战略的概念与特征第一节、企业战略概述战略一词原意是(二)企业战略管理的概念战略管理一词最初由美国企业家、学者H·I·安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》中提出。在管理学中，战略管理一词主要用于企业的经营、管理。目前对此具代表性的看法、认识有以下几种：第二种是以计划为基点的企业战略的含义，代表人物是钱德勒和奎恩。第一种认为企业战略就是决策，其代表人物是明兹伯格。第三种强调企业资源、企业产品和企业环境的相互适应性，其代表人物是战略资源学派的柯林斯和蒙哥马利。(二)企业战略管理的概念第二种是以计划为基点的企业战略的含1.企业战略的定义------是企业实现长期目标的方法是企业的最高层领导人为实现企业的经营目标，通过外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业全局出发对企业做出较长时期的总体性的谋划和活动纲领，目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险程度内，利用市场环境所提供的各种机会取得动态的平衡。1.企业战略的定义------是企业实现长期目标的方法是企业2.企业战略的构成要素：

2、资源配置1、经营范围3、竞争优势4、协同作用2.企业战略的构成要素：2、资源配置1、经营范围3、竞争优3．企业战略的特征深远的预见性/长期的目的性

着眼于企业长期发展，企业管理者在长远计划决策或近期工作安排上，对企业现时或未来的生存环境或自身状况有足够的预见。总体的系统性/高度的全局性

采取系统论观点，将企业看成有机整体，以企业总体发展为目标来进行。它指导企业的总体行动，追求企业的整体运作效果。对外抗争性/竞争的对抗性灵活应变性/相对的稳定性战略管理的起点是根据外界环境的竞争和压力做出相应的管理策略、管理方法。战略管理必须随时研究变化情况，对以往战略做必要的修正，或制定新战略，以确保企业既定目标的实现。3．企业战略的特征深远的预见性/长期的目的性着眼于企业长期二、企业战略的层次公司层战略事业层战略职能层战略明确企业的业务组合，并决定每一种业务在组织中的比重及地位。企业在某个具体的业务或产业市场上采取的竞争战略

各个职能部门为支撑事业层目标的实现而制订的战略二、企业战略的层次公司事业层战略职能层战略明确企业的业务组合三、企业战略管理过程三、企业战略管理过程第二节企业战略分析一、企业外部环境分析一）、宏观环境分析1、政治与法律因素2、经济因素3、社会和自然因素4、技术因素第二节企业战略分析一、企业外部环境分析一）、宏观环境分析二）、行业环境分析近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。波特认为，某些产业比其他产业具有内在的高利润率，关键在于获取竞争优势。在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则。

二）、行业环境分析近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈佛大迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手现有企业间的竞争供应商购买方

潜在入侵者替代品生产商

新进入者的威胁卖卖方议价能力替代产品或替代服务的威胁买买方议价能力迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手购潜在替代法迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手现有企业间的竞争供应商购买方

潜在入侵者替代品生产商

新进入者的威胁卖卖方议价能力替代产品或替代服务的威胁买买方议价能力规模经济、商标知名度及资本需求

购买者的购买量、购买者掌握的情报及可供选择的替代产品

供应商的集中程度和可供选择的替代原材料及买方的购买数量转换成本和购买者忠诚度

产业的增长率和产品的差异性

法迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手购潜在替三）、竞争对手分析1、竞争对手的长远目标2、竞争对手的现行战略3、竞争对手的假设4、竞争对手的能力三）、竞争对手分析1、竞争对手的长远目标二、企业内部环境分析（一）内部要素分析企业资源

能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力

企业能力

核心竞争力有形资源-财务资源、组织资源、实物资源和技术资源无形资源-知识、员工信任、员工思想、创新能力、管理能力、企业品牌和声誉利用洞察力及资源转化力创造并利用外部机会，建立持久性优势。二、企业内部环境分析（一）内部要素分析企业资源能为企业带来第三章现代企业战略管理课件（二）价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。麦肯西提出，波特加以发挥，使其成为分析和构建企业竞争优势的一个重要工具。竞争优势归根到底产生于企业为顾客所能创造的价值。（二）价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方第三章现代企业战略管理课件基本活动（包括设计、生产、营销、交货、服务，该类活动处于企业价值链的底部）

辅助活动（包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购，该类活动处于企业价值链的顶部）基本活动（包括设计、生产、营销、交货、服务，该类活动处于企业第三章现代企业战略管理课件第三节企业战略形成和选择

对于现代化企业，企业战略可以分为公司战略、业务战略、职能战略三个层次的战略类型，因面形成相应的公司战略管理、业务战略管理、职能战略。一、公司层战略（一）公司战略的主要内容：——企业应该做什么业务：确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。——企业如何拓展这些业务：在企业的经营过程中，应当如何决定资源分配的次序?企业内部哪一项业务应当得到这些资源?各应得到多少?以及怎样最大限度地利用好这些资源?第三节企业战略形成和选择对于现代化企业（二）公司战略的侧重点：——首先，确立企业的使命，企业最适合于从事哪些业务领域，企业向何种经营领域发展。——其次，战略业务单位(SBU)的划分及战略事业的发展规划，如开发新业务的时机与方式，现有企业放弃、维持或扩展的安排。（二）公司战略的侧重点：以目前战略为起点，决定各战略业务单位在战略规划期内的资源分配、业务拓展方向。

（三）公司战略的基本类型：增长型战略紧缩型战略稳定型战略混合型战略以目前战略为起点，决（三）公司战略的基本类型：增长型紧缩型稳(1）．企业满意于过去的经营业绩，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。(2）．企业在战略规划期内所追求的绩效按大体一致的比例递增。(3）．持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务。具体分为——无变化战略（NoChangeStrategy）

——维持利润战略（ProfitStrategy）

——暂停战略（pauseStrategy）

——谨慎实施战略（Proceed-With-CautionStrategy）

1、稳定型战略（Stabilitystrategy）(1）．企业满意于过去的经营业绩，决定追求既定的1、稳定型战——稳定性战略的利弊性

１、稳定战略优点主要表现为：Ａ）企业经营风险相对较小

Ｂ）能避免因改变战略而改变资源分配的困难

Ｃ）能避免因发展过快而导致的弊端

Ｄ）能给企业一个较好的修整期

２、稳定性战略的缺陷：

Ａ）如果环境预测有问题，稳定性战略也有很大风险。

Ｂ）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大的风险

Ｃ）稳定性战略也容易使企业的风险意识减弱——稳定性战略的利弊性１、稳定战略优点主要表现为：2、增长型战略（Growthstrategy）1）实施增长型战略的企业其产品所在市场的份额增长较快。2）实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的超额利润。3）采用增长型战略的企业倾向于用非价格的手段同竞争者抗衡。4）增长型战略鼓励企业发展立足于创新，把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

具体可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

2、增长型战略（Growthstrategy）1）实施增长横向一体化成长方向12增长型战略的类型集中化战略纵向一体化前向一体化后向一体化成长范围内部一体化外部一体化成长程度全面一体化锥形一体化平形一体化多元化战略同心多元化离心多元化进入相关产业录求融合财务考虑进入不相关产业横向一体化成长方向12增长型战略的类型集中化战略纵向一体化前增长型战略的利弊分析

１、增长型战略优点体现在以下方面：

Ａ）企业可以通过发展扩大自身的价值

Ｂ）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益

Ｃ）增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势

２、增长型战略也有以下可能的弊端：

Ａ）导致盲目的发展

Ｂ）可能降低企业的综合素质

Ｃ）忽视产品和服务的质量增长型战略的利弊分析１、增长型战略优点体现在以下方面3、紧缩型战略（Retrenchmentstrategy）1）企业从经营规模上在缩小，在经营范围上在收缩，在效益指标上会下降。2）严格控制企业资源并尽量削减费用支出，只投入最低限度的经营资源，往往会出大量裁员。3）紧缩型战略具有短期性和过渡性，其根本目的是为了今后发展积聚力量。本质上讲，收缩调整战略不一定就意味着“败相”，而更多的是一种应变性的战略调整、战略转移或战略撤退，即“以退为进”。3、紧缩型战略（Retrenchmentstrategy）紧缩性战略的类型

采取紧缩性战略的企业可能出于各种不同的动机：适应性紧缩战略调整性紧缩战略失败性紧缩战略123是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。是企业为了谋求更好发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。是企业为了最大限度减少损失，保存实力，扭转竞争地位虚弱、经营状况恶化局面。

抽资转向剥离放弃紧缩性战略的类型采取紧缩性战略的企业可能出于各种不紧缩型战略的利弊分析１、紧缩性战略的优点

Ａ）顺利地渡过面临的不利处境

Ｂ）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失

Ｃ）能帮助企业更好地实行资产的最优组合

２、不利之处

Ａ）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场

Ｂ）引起企业内部人员的不满

Ｃ）引起不同程度的裁员和减薪

紧缩型战略的利弊分析１、紧缩性战略的优点

Ａ）顺利4、组合型战略（Combinationstrategy）

组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。组合型战略一般较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同，可视其具体状态选取不同子战略。4、组合型战略（Combinationstrategy）二、企业一般竞争战略选择（事业层战略）

一般竞争战略是指企业在某个具体的业务或产业市场上进行竞争的战略。按照著名战略学家迈克尔·波特的观点，企业在进行市场竞争时，一般有三种基本战略选择：成本领先(低成本化)、标新立异(差异化)和目标聚集(集中化)。二、企业一般竞争战略选择（事业层战略）一般竞争战略是指竞争优势竞争范围竞争优势竞争范围1.成本领先(低成本化)战略指企业致力于使其全部成本低于竞争对手，或在全行业中保持成本领先地位。

高效率的设备；先进的技术与工艺；高效率的管理；高效率的团队；规模化生产或经营；经验积累与学习效应。1.成本领先(低成本化)战略第三章现代企业战略管理课件2.标新立异(差异化)战略指企业致力于使其产品或服务区别于其竞争对手，在本行业中独树一帜。

产品质量与功能方面的独特性；个性化的产品设计与个性化的服务；独特文化与品牌形象；独树一帜的创新能力。2.标新立异(差异化)战略第三章现代企业战略管理课件3．专一化(集中化)战略

指企业将主要精力集中于行业中某一特定的细分市场，而不是将参与竞争的范围铺展到整个行业市场。成本专一化战略(3A)差异专一化战略(3B)3．专一化(集中化)战略第三章现代企业战略管理课件三、战略评价与选择（一）、波士顿矩阵（经营单位组合）分析法（BostonConsultingGroupModel,BCGM）它是制定公司层战略最流行的方法之一，该方法是于上个世纪70年代初期,由波士顿咨询集团开发出来的。三、战略评价与选择（一）、波士顿矩阵（经营单位组合）分析法（业务增长率：代表预计的市场增长市场份额：代表相对竞争地位

业务增长率：市场份额：现金牛（cashcows）---低业务增长，高市

场份额，高竞争力在这个领域中的产品将产生大量的现金，可以满足企业发展的现金需要。但未来的增长前景是有限的。第三章现代企业战略管理课件明星（Stars）---高业务增长，高市

场份额，高竞争力该领域中的产品处于快速增长的市场环境中，并且占有支配地位的市场份额。但不一定会产生正向的现金流量。第三章现代企业战略管理课件问号（Questionmarks）----高业务增长，低市场份

额，低竞争力处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额却很小。第三章现代企业战略管理课件瘦狗（Dogs）---低业务增长，低市场份额，低竞争力）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进绩效。第三章现代企业战略管理课件BCG矩阵的战略意义：（1）、BCG的研究表明，管理当局应当从现金牛身上获取尽可能多的“现金”，投资于明星业务，而把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上。（2）、对于明业务的大规模投资将获得高额利润。但明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们将最终转变为现金牛。（3）、关于问号的决策：其中一些应当出售或放弃，另一些将可能转化为明星业务，但重要的是问号业务具有风险性，管理当局应当限制这类投机性业务的数量。（4）、对于瘦狗不存在战略问题，即这类业务应当出售或瞅准时机清算变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。BCG矩阵的战略意义：（1）、BCG的研究表明，管理当局应当三、战略评价与选择（二）、麦肯锡矩阵（McKinseyMatrix）它是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。它亦被称作为：GE矩阵（GEMatrix）、业务评估矩阵（BusinessAssessmentArray）。三、战略评价与选择（二）、麦肯锡矩阵（McKinseyMa市场吸引力业务竞争力

市场吸引力业务竞争力第三章现代企业战略管理课件第三章现代企业战略管理课件Ⅰ区域-前景乐观

业务战略经营领域的吸引力强、业务处于优势竞争地位，是业务产生大量现金流的区域。前景乐观前景乐观Ⅱ区域-加大投资

虽然业务战略经营领域的吸引力强，但业务处于劣势竞争地位，业务产品处在成长期，如果产品市场前景广阔，就应该加大投资。前景乐观加大投资前景乐观加大投资Ⅲ区域-挤干榨尽

业务处于优势竞争地位，但业务战略经营领域的吸引力较弱，产品市场前景不好，应该压缩业务规模、加强内部管理。前景乐观加大投资挤干榨尽前景乐观加大投资挤干榨尽Ⅳ区域-剥离放弃

业务战略经营领域的吸引力弱并处于劣势竞争地位，应该考虑关、停、并、转，清理业务或退出经营。前景乐观加大投资挤干榨尽剥离放弃前景乐观加大投资挤干榨尽剥离放弃第三章现代企业战略管理课件麦肯西矩阵

VAS波斯顿矩阵麦肯西矩阵的分析方法与波斯顿矩阵相似，是为了克服波斯顿的不足而产生的新的战略经营领域比较方法。它与波斯顿矩阵根本区别是：用战略经营领域的吸引力代替了需求增长率，用企业竞争地位代替了相对市场占有率。麦肯西矩阵不仅适用于波斯顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段，以及许多不同竞争环境都是适用的。

麦肯西矩阵VAS波斯顿矩阵麦肯西矩阵的分析方法与波斯顿矩三、战略评价与选择（三）、SPACE图解法/矩阵法它又称为战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。三、战略评价与选择（三）、SPACE图解法/矩阵法内部因素外部因素

内部因素外部因素内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)

——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)

——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)

——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)环境稳定性(E建立SPACE矩阵的步骤：1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

建立SPACE矩阵的步骤：1）选择构成财务优势（FS）、竞第三章现代企业战略管理课件SPACE矩阵的战略分析：1、当向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

2、当向量出现在保守象限时，意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

3、当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。4、当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。

SPACE矩阵的战略分析：1、当向量出现在SPACE矩阵的进第三章现代企业战略管理课件三、战略评价与选择（四）、SWOT分析模型

SWOT是一项管理工具，用于组织管理和战略制定。它能够帮助企业找到其自身的优势（Strengths）、弱点（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

三、战略评价与选择（四）、SWOT分析模型第三章现代企业战略管理课件第三章现代企业战略管理课件四．企业战略实现方式选择

企业战略的实现方式主要有三种选择：

------内部发展------兼并------合作四．企业战略实现方式选择企业战略的实现方式主要有三种选1．内部发展

内部发展是指企业完全由自己投资从事某领域的经营活动。在下列情形下，企业一般倾向于采取内部发展的方式进行经营活动:——企业发展的初、中期，获取学习效应与经验积累，以为企业未来的发展奠定基础；——企业需要独立开发的项目，如核心技术或产品等；——企业为了避免形成对他人的依赖；——企业规模小、实力薄弱，不具备兼并其他企业或与其他企业合作的条件。——企业正在实施差异化战略；1．内部发展内部发展是指企业完全由自己投资从事某领域的经2．兼并

兼并是企业最常用的一种发展战略途径，是指企业通过取得目标企业部分或全部产权的方式获得经营规模或经营范围的扩张。企业采取兼并方式发展的基本动因主要有如下几个方面：兼并可以使企业迅速有效地获取相关资源与市场，从而增强企业实力，壮大企业经营规模；兼并可以使企业迅速有效地进入新的市场领域，从而在扩展企业经营范围的基础上壮大企业经营规模。2．兼并兼并是企业最常用的一种发展战略途径，是指企业通过3．合作合作是指两个或两个以上企业之问通过一定的方式联合起来共同进行经营和发展的战略形式。企业间合作的主要方式有合资和联盟两种。合作的动因主要表现在如下几个方面：

降低市场进入的风险与成本；提升企业竞争能力；加速技术、产晶与市场的开发；扩大经营规模与经营范围，实现规模经济与范围经济；克服各种困难进入壁垒。3．合作合作是指两个或两个以上企业之问通过一定的方式联合

适宜

战略制定

不适宜第四节企业战略实施与控制

成功实现增长和市场占有率目标，并能获利

挽救或毁灭好的实施或以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败

麻烦很差的实施会妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适于企业

失败尽管失败的原因委难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败优

战略实施战略制定与战略实施的关系图差美国管理学者博诺玛用图例形象地阐明了战略制定与战略实施的关系。可以看出，即使是一个合适的战略，如果不能很好地实施，也会导致整个战略的失败。而有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。

适宜●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设)转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。●需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。●企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。●相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业“族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。CONTENTS●生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建第三章现代企业战略管理课件第三章现代企业战略管理课件第三章现代企业战略管理课件第三章现代企业战略管理课件《现代企业管理》《现代企业管理》第三章企业战略第一节企业战略概述第二节企业战略分析第三节企业战略形成和选择第四节企业战略实施与控制第三章企业战略第一节企业战略概述一、企业战略的概念与特征(一)战略的内涵

第一节、企业战略概述

战略一词原意是军事术语，就是为战争目的所制定的作战谋略。20世纪60年代，战略思想引入企业经营管理中，随之产生了企业战略、战略管理等概念。一、企业战略的概念与特征第一节、企业战略概述战略一词原意是(二)企业战略管理的概念战略管理一词最初由美国企业家、学者H·I·安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》中提出。在管理学中，战略管理一词主要用于企业的经营、管理。目前对此具代表性的看法、认识有以下几种：第二种是以计划为基点的企业战略的含义，代表人物是钱德勒和奎恩。第一种认为企业战略就是决策，其代表人物是明兹伯格。第三种强调企业资源、企业产品和企业环境的相互适应性，其代表人物是战略资源学派的柯林斯和蒙哥马利。(二)企业战略管理的概念第二种是以计划为基点的企业战略的含1.企业战略的定义------是企业实现长期目标的方法是企业的最高层领导人为实现企业的经营目标，通过外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业全局出发对企业做出较长时期的总体性的谋划和活动纲领，目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险程度内，利用市场环境所提供的各种机会取得动态的平衡。1.企业战略的定义------是企业实现长期目标的方法是企业2.企业战略的构成要素：

2、资源配置1、经营范围3、竞争优势4、协同作用2.企业战略的构成要素：2、资源配置1、经营范围3、竞争优3．企业战略的特征深远的预见性/长期的目的性

着眼于企业长期发展，企业管理者在长远计划决策或近期工作安排上，对企业现时或未来的生存环境或自身状况有足够的预见。总体的系统性/高度的全局性

采取系统论观点，将企业看成有机整体，以企业总体发展为目标来进行。它指导企业的总体行动，追求企业的整体运作效果。对外抗争性/竞争的对抗性灵活应变性/相对的稳定性战略管理的起点是根据外界环境的竞争和压力做出相应的管理策略、管理方法。战略管理必须随时研究变化情况，对以往战略做必要的修正，或制定新战略，以确保企业既定目标的实现。3．企业战略的特征深远的预见性/长期的目的性着眼于企业长期二、企业战略的层次公司层战略事业层战略职能层战略明确企业的业务组合，并决定每一种业务在组织中的比重及地位。企业在某个具体的业务或产业市场上采取的竞争战略

各个职能部门为支撑事业层目标的实现而制订的战略二、企业战略的层次公司事业层战略职能层战略明确企业的业务组合三、企业战略管理过程三、企业战略管理过程第二节企业战略分析一、企业外部环境分析一）、宏观环境分析1、政治与法律因素2、经济因素3、社会和自然因素4、技术因素第二节企业战略分析一、企业外部环境分析一）、宏观环境分析二）、行业环境分析近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。波特认为，某些产业比其他产业具有内在的高利润率，关键在于获取竞争优势。在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则。

二）、行业环境分析近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈佛大迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手现有企业间的竞争供应商购买方

潜在入侵者替代品生产商

新进入者的威胁卖卖方议价能力替代产品或替代服务的威胁买买方议价能力迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手购潜在替代法迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手现有企业间的竞争供应商购买方

潜在入侵者替代品生产商

新进入者的威胁卖卖方议价能力替代产品或替代服务的威胁买买方议价能力规模经济、商标知名度及资本需求

购买者的购买量、购买者掌握的情报及可供选择的替代产品

供应商的集中程度和可供选择的替代原材料及买方的购买数量转换成本和购买者忠诚度

产业的增长率和产品的差异性

法迈克尔·波特的竞争战略框架行业竞争对手购潜在替三）、竞争对手分析1、竞争对手的长远目标2、竞争对手的现行战略3、竞争对手的假设4、竞争对手的能力三）、竞争对手分析1、竞争对手的长远目标二、企业内部环境分析（一）内部要素分析企业资源

能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力

企业能力

核心竞争力有形资源-财务资源、组织资源、实物资源和技术资源无形资源-知识、员工信任、员工思想、创新能力、管理能力、企业品牌和声誉利用洞察力及资源转化力创造并利用外部机会，建立持久性优势。二、企业内部环境分析（一）内部要素分析企业资源能为企业带来第三章现代企业战略管理课件（二）价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法。麦肯西提出，波特加以发挥，使其成为分析和构建企业竞争优势的一个重要工具。竞争优势归根到底产生于企业为顾客所能创造的价值。（二）价值链分析价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方第三章现代企业战略管理课件基本活动（包括设计、生产、营销、交货、服务，该类活动处于企业价值链的底部）

辅助活动（包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购，该类活动处于企业价值链的顶部）基本活动（包括设计、生产、营销、交货、服务，该类活动处于企业第三章现代企业战略管理课件第三节企业战略形成和选择

对于现代化企业，企业战略可以分为公司战略、业务战略、职能战略三个层次的战略类型，因面形成相应的公司战略管理、业务战略管理、职能战略。一、公司层战略（一）公司战略的主要内容：——企业应该做什么业务：确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。——企业如何拓展这些业务：在企业的经营过程中，应当如何决定资源分配的次序?企业内部哪一项业务应当得到这些资源?各应得到多少?以及怎样最大限度地利用好这些资源?第三节企业战略形成和选择对于现代化企业（二）公司战略的侧重点：——首先，确立企业的使命，企业最适合于从事哪些业务领域，企业向何种经营领域发展。——其次，战略业务单位(SBU)的划分及战略事业的发展规划，如开发新业务的时机与方式，现有企业放弃、维持或扩展的安排。（二）公司战略的侧重点：以目前战略为起点，决定各战略业务单位在战略规划期内的资源分配、业务拓展方向。

（三）公司战略的基本类型：增长型战略紧缩型战略稳定型战略混合型战略以目前战略为起点，决（三）公司战略的基本类型：增长型紧缩型稳(1）．企业满意于过去的经营业绩，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。(2）．企业在战略规划期内所追求的绩效按大体一致的比例递增。(3）．持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务。具体分为——无变化战略（NoChangeStrategy）

——维持利润战略（ProfitStrategy）

——暂停战略（pauseStrategy）

——谨慎实施战略（Proceed-With-CautionStrategy）

1、稳定型战略（Stabilitystrategy）(1）．企业满意于过去的经营业绩，决定追求既定的1、稳定型战——稳定性战略的利弊性

１、稳定战略优点主要表现为：Ａ）企业经营风险相对较小

Ｂ）能避免因改变战略而改变资源分配的困难

Ｃ）能避免因发展过快而导致的弊端

Ｄ）能给企业一个较好的修整期

２、稳定性战略的缺陷：

Ａ）如果环境预测有问题，稳定性战略也有很大风险。

Ｂ）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大的风险

Ｃ）稳定性战略也容易使企业的风险意识减弱——稳定性战略的利弊性１、稳定战略优点主要表现为：2、增长型战略（Growthstrategy）1）实施增长型战略的企业其产品所在市场的份额增长较快。2）实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的超额利润。3）采用增长型战略的企业倾向于用非价格的手段同竞争者抗衡。4）增长型战略鼓励企业发展立足于创新，把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

具体可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。

2、增长型战略（Growthstrategy）1）实施增长横向一体化成长方向12增长型战略的类型集中化战略纵向一体化前向一体化后向一体化成长范围内部一体化外部一体化成长程度全面一体化锥形一体化平形一体化多元化战略同心多元化离心多元化进入相关产业录求融合财务考虑进入不相关产业横向一体化成长方向12增长型战略的类型集中化战略纵向一体化前增长型战略的利弊分析

１、增长型战略优点体现在以下方面：

Ａ）企业可以通过发展扩大自身的价值

Ｂ）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益

Ｃ）增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势

２、增长型战略也有以下可能的弊端：

Ａ）导致盲目的发展

Ｂ）可能降低企业的综合素质

Ｃ）忽视产品和服务的质量增长型战略的利弊分析１、增长型战略优点体现在以下方面3、紧缩型战略（Retrenchmentstrategy）1）企业从经营规模上在缩小，在经营范围上在收缩，在效益指标上会下降。2）严格控制企业资源并尽量削减费用支出，只投入最低限度的经营资源，往往会出大量裁员。3）紧缩型战略具有短期性和过渡性，其根本目的是为了今后发展积聚力量。本质上讲，收缩调整战略不一定就意味着“败相”，而更多的是一种应变性的战略调整、战略转移或战略撤退，即“以退为进”。3、紧缩型战略（Retrenchmentstrategy）紧缩性战略的类型

采取紧缩性战略的企业可能出于各种不同的动机：适应性紧缩战略调整性紧缩战略失败性紧缩战略123是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。是企业为了谋求更好发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。是企业为了最大限度减少损失，保存实力，扭转竞争地位虚弱、经营状况恶化局面。

抽资转向剥离放弃紧缩性战略的类型采取紧缩性战略的企业可能出于各种不紧缩型战略的利弊分析１、紧缩性战略的优点

Ａ）顺利地渡过面临的不利处境

Ｂ）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失

Ｃ）能帮助企业更好地实行资产的最优组合

２、不利之处

Ａ）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场

Ｂ）引起企业内部人员的不满

Ｃ）引起不同程度的裁员和减薪

紧缩型战略的利弊分析１、紧缩性战略的优点

Ａ）顺利4、组合型战略（Combinationstrategy）

组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。组合型战略一般较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同，可视其具体状态选取不同子战略。4、组合型战略（Combinationstrategy）二、企业一般竞争战略选择（事业层战略）

一般竞争战略是指企业在某个具体的业务或产业市场上进行竞争的战略。按照著名战略学家迈克尔·波特的观点，企业在进行市场竞争时，一般有三种基本战略选择：成本领先(低成本化)、标新立异(差异化)和目标聚集(集中化)。二、企业一般竞争战略选择（事业层战略）一般竞争战略是指竞争优势竞争范围竞争优势竞争范围1.成本领先(低成本化)战略指企业致力于使其全部成本低于竞争对手，或在全行业中保持成本领先地位。

高效率的设备；先进的技术与工艺；高效率的管理；高效率的团队；规模化生产或经营；经验积累与学习效应。1.成本领先(低成本化)战略第三章现代企业战略管理课件2.标新立异(差异化)战略指企业致力于使其产品或服务区别于其竞争对手，在本行业中独树一帜。

产品质量与功能方面的独特性；个性化的产品设计与个性化的服务；独特文化与品牌形象；独树一帜的创新能力。2.标新立异(差异化)战略第三章现代企业战略管理课件3．专一化(集中化)战略

指企业将主要精力集中于行业中某一特定的细分市场，而不是将参与竞争的范围铺展到整个行业市场。成本专一化战略(3A)差异专一化战略(3B)3．专一化(集中化)战略第三章现代企业战略管理课件三、战略评价与选择（一）、波士顿矩阵（经营单位组合）分析法（BostonConsultingGroupModel,BCGM）它是制定公司层战略最流行的方法之一，该方法是于上个世纪70年代初期,由波士顿咨询集团开发出来的。三、战略评价与选择（一）、波士顿矩阵（经营单位组合）分析法（业务增长率：代表预计的市场增长市场份额：代表相对竞争地位

业务增长率：市场份额：现金牛（cashcows）---低业务增长，高市

场份额，高竞争力在这个领域中的产品将产生大量的现金，可以满足企业发展的现金需要。但未来的增长前景是有限的。第三章现代企业战略管理课件明星（Stars）---高业务增长，高市

场份额，高竞争力该领域中的产品处于快速增长的市场环境中，并且占有支配地位的市场份额。但不一定会产生正向的现金流量。第三章现代企业战略管理课件问号（Questionmarks）----高业务增长，低市场份

额，低竞争力处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额却很小。第三章现代企业战略管理课件瘦狗（Dogs）---低业务增长，低市场份额，低竞争力）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进绩效。第三章现代企业战略管理课件BCG矩阵的战略意义：（1）、BCG的研究表明，管理当局应当从现金牛身上获取尽可能多的“现金”，投资于明星业务，而把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上。（2）、对于明业务的大规模投资将获得高额利润。但明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们将最终转变为现金牛。（3）、关于问号的决策：其中一些应当出售或放弃，另一些将可能转化为明星业务，但重要的是问号业务具有风险性，管理当局应当限制这类投机性业务的数量。（4）、对于瘦狗不存在战略问题，即这类业务应当出售或瞅准时机清算变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。BCG矩阵的战略意义：（1）、BCG的研究表明，管理当局应当三、战略评价与选择（二）、麦肯锡矩阵（McKinseyMatrix）它是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。它亦被称作为：GE矩阵（GEMatrix）、业务评估矩阵（BusinessAssessmentArray）。三、战略评价与选择（二）、麦肯锡矩阵（McKinseyMa市场吸引力业务竞争力

市场吸引力业务竞争力第三章现代企业战略管理课件第三章现代企业战略管理课件Ⅰ区域-前景乐观

业务战略经营领域的吸引力强、业务处于优势竞争地位，是业务产生大量现金流的区域。前景乐观前景乐观Ⅱ区域-加大投资

虽然业务战略经营领域的吸引力强，但业务处于劣势竞争地位，业务产品处在成长期，如果产品市场前景广阔，就应该加大投资。前景乐观加大投资前景乐观加大投资Ⅲ区域-挤干榨尽

业务处于优势竞争地位，但业务战略经营领域的吸引力较弱，产品市场前景不好，应该压缩业务规模、加强内部管理。前景乐观加大投资挤干榨尽前景乐观加大投资挤干榨尽Ⅳ区域-剥离放弃

业务战略经营领域的吸引力弱并处于劣势竞争地位，应该考虑关、停、并、转，清理业务或退出经营。前景乐观加大投资挤干榨尽剥离放弃前景乐观加大投资挤干榨尽剥离放弃第三章现代企业战略管理课件麦肯西矩阵

VAS波斯顿矩阵麦肯西矩阵的分析方法与波斯顿矩阵相似，是为了克服波斯顿的不足而产生的新的战略经营领域比较方法。它与波斯顿矩阵根本区别是：用战略经营领域的吸引力代替了需求增长率，用企业竞争地位代替了相对市场占有率。麦肯西矩阵不仅适用于波斯顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段，以及许多不同竞争环境都是适用的。

麦肯西矩阵VAS波斯顿矩阵麦肯西矩阵的分析方法与波斯顿矩三、战略评价与选择（三）、SPACE图解法/矩阵法它又称为战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。三、战略评价与选择（三）、SPACE图解法/矩阵法内部因素外部因素

内部因素外部因素内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)

——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)

——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)

——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)环境稳定性(E建立SPACE矩阵的步骤：1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；

2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；

5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；

6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

建立SPACE矩阵的步骤：1）选择构成财务优势（FS）、竞第三章现代企业战略管理课件SPACE矩阵的战略分析：1、当向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

2、当向量出现在保守象限时，意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

3、当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥