《供应链资源计划》教学内容课件

《供应链资源计划》PPT课件《供应链资源计划》PPT课件1什么是供应链资源计划

成功的供应链管理需要制定与信息、物料、和资金流动相关的各种决策与计划。这些决策与计划可分为供应链战略、战术和运作三个层次。这三个层次的计划集成在一起，就构成了面向整个供应链的供应链资源计划——SCRP。什么是供应链资源计划成功的供应链管理需要制2第二节供应链资源计划概述

SCRP是指建立在信息技术基础上，以供应源到消费者整个供应链中的制造资源为基础和管理对象，为企业决策层及员工提供制造决策和生产运作，从而统筹协调与最终产品相关的企业内外的所有制造资源，以提高效率、降低成本、增强反应性的管理平台。第二节供应链资源计划概述SCRP是3第一节基于供应链资源的企业观

一、企业资源系统

资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素。

企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。实物性资源：直接从外界获得的资源企业资源再造资源：对获取到的实物资源的利用能力第一节基于供应链资源的企业观一、企业资源系统4二、供应链资源的范围从供应链的角度来看企业资源，供应链资源应包括：（1）内部资源

①物流资源（如：厂房、分销中心、库存）②人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专家）③财务资源（如：现金流、负债能力）④信息技术资源（如：库存管理系统、通信网络、供应链建模系统）⑤市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉）⑥组织资源（如：培训系统、企业文化、供应商关系、客户关系）⑦法律资源（如：专利、商标、合同）二、供应链资源的范围从供应链的角度来看5（2）外部资源①供应商资源②客户资源③第三方物流企业④第三方服务企业

（2）外部资源6供应链资源计划的产生背景1.订货点法这是一种使库存量不低于安全库存的库存补充方法，始于20世纪30年代。其原理是：在物料不断消耗的过程中，一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间刚好等于订货需要的时间时，发出采购订单。它要求企业对各种物料的需求是相对独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后应立即补充。供应链资源计划的产生背景1.订货点法71.订货点法

适用于独立需求适用于非短缺商品订货点：订货的时机订货批量：一次订货的数量定量订货法:预先确定订货点与订货批量，随时检查库存，当下降到订货点时，发出订货，数量为订货批量定期订货法:预先确定一个订货周期和一个最高库存量，周期性检查库存，发出订货。其大小应使得订货后的“名义”库存量达到额定的最高库存量。1.订货点法

适用于独立需求适用于非短缺商8

此时的制造管理相对比较简单，主要集中于各种原材料的库存管理，即制造企业的输入物流部分，而对产品的具体制造过程和销售几乎没有涉及。严格地说，这时候并未形成完整的制造管理技术，它所做的只是制造管理中最基础的一部分。传统的订货点法要解决的是订什么、订多少和何时订三个问题，它是靠维持一定量的库存来保证需要的，但用订货点法来处理制造过程中的供需矛盾有很大盲目性，结果会造成大量的原材料及在制品库存。此时企业面临的是如何使订货过程更加有序，进而达到提高效率的目的，于是便产生了MRP。此时的制造管理相对比较简单，主要集中9生产企业现代解决方案之MRP-MRPⅡ-ERP1、MRP----MaterialRequirementPlanning（物料需求计划）MRP的产生：根据生产日程计划（一般是指排产计划），依据产品的材料清单，计算满足排产计划需要的各类材料、零部件、配套件，再检查现有库存中已有哪些、尚缺些什么、缺多少，然后列出各类材料、零部件、配套件需要的数量与日期，这就是物料需求计划（MRP）。MRP解决了生产计划中最主要的排程问题。与传统的订货计划相比，MRP最大的优点就是列出了各类原材料、零部件的具体需求时间和需求数量，使订货过程井然有序，与产品的制造过程联系更为紧密。怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。生产企业现代解决方案之MRP-MRPⅡ-ERP1、MRP-10MRP的主要思想：◆打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；◆把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；◆根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。◆围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；◆强调以物料为中心组织生产；◆MRP处理的是相关需求；◆将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。MRP的主要思想：11MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。MRP系统的基本输入：

1）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品的计划生产量。）

2）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图）

3）库存记录MRP系统的基本输出：

1）生产计划

2）采购计划MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要12

我们有什么？

我们需要什么？

我们要制造什么？

主生产计划

物料需求计划

MRP

库存信息

物料清单

每一项加工件的建议计划

需求数量

开始日期和完工日期

每一项采购件的建议计划

需求数量

订货日期和到货日期

生产作业计划

采购供应计划

-

MRP的基本逻辑图

我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划13产品结构信息（物料明细）MB(1)E(2)C(2)1C(1)22D(1)4111122D(1)4111120层（最终产品）1层（部件）父项2层（部、零件）3层（部、零件）4层（零件）产品结构信息（物料明细）MB(1)E(2)C(2)1C14MRP的处理逻辑：处理的问题所需信息1.生产什么？

生产多少？1.

切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.

准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）MRP的处理逻辑：处理的问题所需信息1.生产什么？生产多15案例：周末家庭请客确定菜单—相当于主生产计划，要做什么；确定所需原料—相当于物料清单，都需要什么；清点原料—相当于查看库存，手里有什么，还缺什么；何时去市场够买—相当于MRP计算。案例：周末家庭请客确定菜单—相当于主生产计划，要做什么；16输入：主生产进度计划MPS

周次

12345678产品A

2515206015输入：周次12317产品结构文件（BOM）ALT=1

B（2）LT=1

C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层产品结构文件（BOM）AB（2）C（1）D（1）C（118ALT=1

B（2）LT=1

C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层AB（2）C（1）D（1）C（1）0层1层2层19库存状态文件(周末库存量)

产品A(0级）

LT=1周

周次

12345678总需要量

2515206015预计到货量

10154050

现有库存量

20

5－10－15－15－35－3500净需要量

0105020000

计划接受订货量

10520

产品A库存文件计划发出订货量

10520库存状态文件(周末库存量)产品A(0级）20现有库存量＝本周周初库存量＋本周计划到货量－本周需求量＝上周周末库存量＋本周计划到货量－本周需求量净需求量:系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量净需求量＝本周的总需要量－本周计划到货量－本周周初库存量＝本周的总需要量－本周计划到货量－上周周末库存量计划接受订货量＝净需求量计划发出订货时间＝计划接受订货时间－订货（生产）提前期产品ALT＝1周周次

12345678计划发出订货（生产）

10520产品A的订货计划（制造任务）表现有库存量＝本周周初库存量＋本周计划到货量－本周需求量净需求21库存状态文件产品B（1级）

LT=1周

周次

12345678总需要量

201040预计到货量

10

现有库存量

10

0－10－10－50净需要量

1040

计划接受订货量

1040产品B库存文件计划发出订货量

1040库存状态文件周22库存状态文件产品C（3级）

LT=3周

周次

12345678总需要量

10+1054020预计到货量

70

现有库存量

0

50455-15-15-15-15-15净需要量

15

计划接受订货量

15产品C库存文件计划发出订货量

15库存状态文件周23输出:各零部件的物料订货计划物料

周次

12345678

B

1040

C

15

D

35输出:周24MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料需求计划联系在一起。MRP为生产和采购给出了详细的活动内25MRP的缺陷没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。MRP的缺陷26MRP的发展人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。在70年代中后期，有人按计划——实施——评估——反馈;这样一个思路设计出了闭环MRP方法。它强调在按生产计划流程来计算物料需求计划后，加一个产能需求计划的流程，以便模拟物料需求计划的实施情况，看其是否合理；不合理的话，再去修改产能需求计划及物料需求计划，直到相对满意为止。同时它也强调了执行产能计划后的情况，以及执行物料需求计划后的信息反馈，从而做到了闭环。闭环MRP在MRP基础上强调生产计划与生产能力的统一，旨在最大限度地利用企业生产资源，逐步实现规模经济和资源的合理配置。MRP的发展人们把有关的能力需求、车间生产作业计27CloseMRP的处理过程：

MPS物料需求计划

MRP

BOM库存管理车间管理SFC采购计划实施粗能力计划细能力计划能力与需求平衡？能力调整NY期量标准CloseMRP的处理过程：MPS物料需求计28能力计划与调整（1）粗能力计划RCCP(RoughCutCapacityPlanning)根据MPS制定。汇总的产品工时定额、只考虑关键资源（2）期量标准文件各零部件生产所需占用的生产能力的额定时间数量（3）细能力计划CRP(CapacityRequirementPlanning)根据MRP所得。各零部件的生产、采购所需的所有生产能力的时间和数量。（4）能力调整

调整CRP;加工路线、加工方式，来源方式（制造、采购）等—MRP调整RCCP；增加人员、设备等——MPS能力计划与调整（1）粗能力计划RCCP(RoughCut29生产计划—对产品编制产量、产值计划。主生产计划—确定每一个最终产品在每一具体时间段内的生产数量。物料需求计划—对产品分解后在对自制件编制生产计划、下达加工订单的同时，对外购件编制采购计划下达采购订单。车间作业计划—将零部件的加工按工序分解，把各零件，各工序的加工任务以任务调度和工票的形式下达车间。工艺路线—说明了产品是如何生产的。

生产计划—对产品编制产量、产值计划。30库存管理进、出、存闭环反馈控制能力的投入与产出车间管理：加工中心、加工路线管理、零部件生产管理闭环MRP的不完美之处：1、没有考虑财务信息2、没有年度经营计划、年度生产计划的信息库存管理进、出、存闭环反馈控制能力的投入与产出闭环MRP31MRPⅡ：ManufacturingResourcesPlanning

（制造资源计划）CloseMRP不能反映企业的经济效益。80年代后，人们又把MRP技术从闭环的MRP推进到了MRPⅡ系统，即生产资源计划控制系统。MRPⅡ相对闭环MRP而言，除了生产外，它还包括销售、财务、成本等功能，从而使MRPⅡ系统的功能涵盖制造业的全部经营生产活动，故称生产资源计划控制系统。MRPⅡ：ManufacturingResources32

MPS物料需求计划MRP主产品结构库存管理车间管理SFC采购计划实施粗能力计划细能力计划能力与需求平衡？能力调整NY期量标准单件成本年度生产计划订货合同经营计划市场预测关键资源需求计划总能力需求计划成本核算MPS物料需求计划MRP主产品结构库存管理车间管理33

MRPⅡ系统把日常的作业系统与财务系统集成在一起。MRPⅡ非常巧妙地把物料的流转和资金流的变换集成起来，合二为一，保证两者同步发生变化，是一个很大的进步。MRPⅡ反映了制造业的基本运行模式，所有的改善制造业企业业绩的方法与措施，都必须经由MRPⅡ来实现。MRPⅡ系统把日常的作业系统与财务系统34MRPⅡ的优缺点：可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。MRPⅡ的缺点：缺乏与外部的整合仅适于传统的制造业MRPⅡ的优缺点：可在周密的计划下有效地利用各35

MRPⅡ把制造业引领向这样一个理念：提高生产力，决不仅仅是用更好的生产设备、更多的新式机械工具，使用更多的机器人，还需要具备正确的生产管理导向及其管理技术，否则，所有的更新都不会达到预想的效果。要真正解决生产力的问题，人们还应更加重视管理方面。但发展到MRPⅡ，企业的制造管理还仅仅只停留在尽可能有效地组织、利用企业的内部资源上，然而，在资源越来越稀缺的现代社会，仅靠企业自身在资源上获取优势，在竞争中占据持久优势的地位是极其困难的。于是，各类企业开始把眼光投向与其合作的供应商以及下端分销商，试图通过企业自身与上下端的协作来拓展企业的发展路径，于是ERP应运而生。MRPⅡ把制造业引领向这样一个理念36ERP：EnterpriseResourcePlanning

（企业资源计划）进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。ERP是一个高度集成的信息系统，它体现了物流信息同资金流、信息流的集成。MRPⅡ系统包括的制造、供销和财务三大部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。ERP：EnterpriseResourcePlann37一般ERP的生产计划子系统包括物料需求计划模块（MRP）。

ERP对零部件和物料的控制是通过MRP展开进行的，因此MRP是ERP系统的核心模块。

生产计划和主生产计划的编制解决了企业要生产什么的问题的问题；物料清单表明了产品的构造；工艺路线说明了产品是如何生产的；库存管理则指出生产此类产已有了什么?还缺少什么?至于还必须制造什么?采购什么?及其制造与采购的数量与时间，则是MRP所要解决的问题。一般ERP的生产计划子系统包括物料需求计划模38

ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的发展经历了从60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展为90年代的ERP。ERP的核心思想：

ERP是在MRPⅡ的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户需求制造的理念。ERP的概念是90年代初由Gar39Mini-Summary：AboutMRP’sdevelopmentwithit’sapplicationMRP（MaterialRequirementPlanning）生产进度日程、采购日程、需求量CloseMRP包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MRP。MRPⅡ（Manufacture-ingResourcePlanning）包含CloseMRP的功能，增加了财务关系。ERP（EnterpriseResourcePlanning）包含MRPⅡ的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。生产物流计划Mini-Summary：AboutMRP’sdevel40

发展到ERP，制造管理才从真正意义上开始注重对产品的整个生产过程进行全面管理，实现企业内部的资源能力整合。但在资源获取难度日益增加、顾客需求越来越难以把握、企业外部环境变化急剧加速的今天，企业之间的竞争越来越激烈，生存的压力与日俱增。当企业通过ERP逐步解决了企业内部制造效率的难题后，企业不得不把目光又投向了企业外部，以寻求制造效率的再提高。供应链管理的思想便应运而生。供应链管理思想在制造资源管理中的运用，我们即称之为供应链资源计划。发展到ERP，制造管理才从真正意义上开41第二节供应链资源计划概述一、供应链资源计划的要求——同步性二、ERP的未来——供应链资源计划SCRP（1）ERP→供应链：过程走向优化（2）ERP→供应链：计划走向准确（3）企业管理的协调（4）技术问题三、供应链资源计划总体框架第二节供应链资源计划概述一、供应链资源计划的要求——同步42ERP与SCRP的区别ERP与SCRP的区别43

目前主流的ERP管理思想主要是基于单体企业，管理的视野基本上限定在企业内部，无力承担企业之间的集成和协同。虽然通过ERP与SCM、CRM等系统的对接，可以完成简单的线性供应链管理，但是难以跟踪和控制网络状的供应链业务。并且，ERP与SCM、CRM的功能重叠，稍微复杂的应用就会导致接口纷扰，甚至会出现使用效果与管理目标背道而驰的情况。这种从单项业务管理的角度出发，逐一贯通各项系统功能的实施方式,带有浓重的企业信息化发展的历史痕迹，已经越来越不适应企业的集成化管理，套用到供应链联盟体的信息化管理更会导致非常大的麻烦。

目前主流的ERP管理思想主要是基于单44如果说，ERP是基于二维空间的管理思想，那么SCRP则是基于三维空间的管理思想，它赋予了供应链体系的构建和相应信息系统的规划足够的伸展空间。

SCRP的管理思想体现了协同运作、利益共享和可持续发展的人文思想，它主张在联盟体整体资源最优化的基础上实现单体企业效益最大化。该思想认为联盟体成员之间的关系是合作、协同、信息共享和全程优化的。SCRP的观点是对生产和销售活动的一种认识论，它承认企业或组织的供应链或营销网络的客观存在，在认同彼此利益的基础上实现共同赢利。从上一节可以看出，供应链联盟体的业务运作也体现了SCRP的思想。

如果说，ERP是基于二维空间的管理思想，45SCRP的管理目标可以概括为两点：集成和协同，它需要强大的管理信息系统做支撑。这里把实现SCRP管理思想的管理信息系统称为SCRP系统。SCRP系统是支撑供应链联盟体各个环节之间的计划和协同的最主要的手段。可以说，没有SCRP系统，SCRP就只能作为一种管理理念，而不可能成为管理供应链联盟体业务运作的实用工具。

SCRP的管理目标可以概括为两点：集成和协同，46

SCRP系统的规划视角从供应链联盟体这一“大”企业出发，它把联盟体的各个成员视同这个“大”企业的某个“部门”，如供应商是采购部，客户是销售部，物流商是储运部，加工厂是车间等等。SCRP系统就是由各个协同子系统共同构成，供应链上的各个业务单位操作各自的协同子系统，共同完成业务的协同运作。SCRP系统的规划视角从供应链联盟体这47供应链资源计划的作用和意义

1.供应链资源计划使得企业专注于核心业务成为可能。

制造企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地并实现可持续发展，惟有抛弃原有的大而全、小而全的观念，充分认识企业的优势和劣势，专注于企业的核心业务，但问题是企业将非核心业务外包出去是否经济。如果企业成员之间的运作效率不高，协调运作的交易成本很高，那么企业付出的效率损失可能会冲抵企业专注核心业务带来的收益，更有甚者，外包的失误会影响企业的整体运作。因此，只有企业的外包运作是高效率的，企业外包非核心业务才是经济的。供应链资源计划的有效运作能够提高成员企业间的运作效率，使得企业专注于核心业务成为可能。供应链资源计划的作用和意义1.供应链48

2.降低企业的制造成本。供应链资源计划的成功实施，能够降低供应链成员企业的制造成本，原因是：供应链资源计划实现了企业间的信息共享，并提高了协作效率，可以有效降低作为企业间物料缓冲的大量库存，从而降低成本；信息共享使得供应商的生产更有针对性，可以有效地避免无效生产，减少过量生产带来的浪费，从而降低成本；由于专业化和外包带来的规模效应，也会降低产品的生产成本，等等。2.降低企业的制造成本。49

3.提高企业的制造速度和变化反应速度。供应链资源计划的实施，可以帮助企业有效构建反应性供应链，提高对市场变化的反应，大大缩短客户响应时间，同时也能有效压缩生产周期，给客户提供更短的采购提前期，从而提高企业的竞争力。3.提高企业的制造速度和变化反应速度。50

4.可以实现企业间的协同与共赢。供应链资源计划能够帮助企业之间实现协同运作，从而避免传统直线型供应链存在的过量存货、资源无法充分利用以及不能及时传递客户需求质量信息等问题，通过供应链同步来为合作伙伴提供需求、供应和运作活动方面的正确信息，以便于他们能够携手对出现的变化做出响应，并且更迅速地适应新形势，最终实现共赢目标4.可以实现企业间的协同与共赢。51（一）供应链资源计划战略目标（二）供应链网络设计与供应链网络战略—供应链结构（三）供应链职能（四）供应链应用企业的竞争是供应链的竞争，整合企业上游下游的供应链，使之形成供应链联盟,就需要用到SCM供应链计划。（一）供应链资源计划战略目标52《供应链资源计划》教学内容课件53《供应链资源计划》教学内容课件54第三节供应链战略计划

一、竞争和供应链战略eg：Dell的竞争策略二、供应链战略的基本特征（1）是一种互补性企业联盟战略（2）是一种企业核心能力强化战略（3）良好的供应链网络有利于提升企业的风险承受力（4）是实施关系营销的一个关键环节

第三节供应链战略计划一、竞争和供应链战略553.1供应链战略及其匹配3.1.1供应链战略的概念3.1.2供应链战略的特点3.1.3供应链战略的内容3.1.4供应链管理战略的关注点3.1.5供应链战略与竞争战略匹配3.1供应链战略及其匹配3.1.1供应链战略的概念563.1.1供应链战略的概念供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动职能3.1.1供应链战略的概念供应链战略确定原材料的573.1.2供应链战略的特点最为密切的职能战略-竞争战略供应链战略属于业务战略整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持包含传统管理中的供应战略、经营战略、物流战略强调供应链中各职能战略的联系

有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？3.1.2供应链战略的特点最为密切的职能战略-竞争战略583.1.3供应链战略的内容1、优先指标根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等

2、决策领域采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策3.1.3供应链战略的内容1、优先指标593.1.5供应链战略与竞争战略匹配一、战略匹配的含义二、战略匹配的要点三、其他影响供应链战略匹配的因素3.1.5供应链战略与竞争战略匹配一、战略匹配的含义60一、战略匹配的含义战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？一、战略匹配的含义战略匹配是指竞争战略与供应链战61二、战略匹配的要点1、理解顾客必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。2、理解供应链供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。3、获取战略匹配如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。二、战略匹配的要点1、理解顾客621、理解顾客顾客需要的表现每客户包装中所需产品的数量顾客愿意忍受的反馈时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格预期的产品创新周期潜在需求不确定性是指要求供应链满足顾客的需求部分存在的不确定性。

1、理解顾客顾客需要的表现63顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短（提前期缩短）增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性64边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功)，产品销毁量大(如果产品经营失败)汽油的边际效益较低，需求预测准确，产品脱销率低，事实上不存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品组装产品既有产品的新式样全新产品汽油佳洁士牙膏福特的新车型3G手机开发边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成652、理解供应链供应链主要有两类功能物理功能（功能性供应链）能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能（响应性供应链）能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡。2、理解供应链供应链主要有两类功能66供应链的反应能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求供应链的反应能力对大幅度变动的需求量的反应67成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低68供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应693、获取战略匹配不确定性-反应能力曲线潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带面粉DELL确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致3、获取战略匹配不确定性-反应能力曲线供应链的反应能力供应链70三、其他影响供应链战略匹配的因素1、产品种类和顾客群数2、产品生命周期3、竞争性的变化三、其他影响供应链战略匹配的因素1、产品种类和顾客群数711、多种产品和顾客群在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链。单独建立每种产品和每个顾客群的供应链。将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链。1、多种产品和顾客群在产品和顾客群多种722、产品生命周期随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。制药公司案例进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确定性高后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确定性较低2、产品生命周期随着产品走过其生命周期，产品733、竞争性随着时间变动竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品。由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略。由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配3、竞争性随着时间变动竞争的焦点在于以74

四、供应链战略计划的主要因素（驱动因素）（1）库存（2）运输（3）设施（4）信息四、供应链战略计划的主要因素75《供应链资源计划》教学内容课件76《供应链资源计划》教学内容课件77

选择运输方式时必须综合考虑，要权衡运输系统所要求的运输服务和运输成本。可以使用单一运输手段，也可以将两种以上不同的运输手段组合起来使用。在决定运输手段时，应以运输机具的服务特性作为判断的基准。一般要考虑的因素是：

●运费——高低。

●运输时间——到货时间长短。

●频度——可以运配送的次数。

●运输能力——运量大小。

●货物的安全性——运输途中的破损及污染。

●时间的准确性——到货时间的准确性。

●适用性——是否适合大型货物运输。

●伸缩性——是否适合多种运输需要。

●网络性——和其他运输机具的衔接。

●信息——货物所在位置的信息。

选择运输方式时必须综合考虑，要权衡运输系统所78第四节供应链战术计划

一、生产计划（1）柔性约束（2）生产进度（3）生产能力（4）供应链资源计划中生产计划的制定第四节供应链战术计划一、生产计划79二、物流需求预测与分析

①加强市场调查研究工作，重视市场需求预测；②重视发挥物流咨询研究机构的作用，注重科学预测技术并结合专家分析；③提高信息管理和利用能力，加强物流信息管理，完善物流信息系统建设，重视物流需求信息的综合分析、评估；④重视对国内外成功物流企业的经验的学习和借鉴，减少物流需求分析中的盲目和武断行为；⑤加强对国际国内经济形势的分析，掌握和了解全社会物流需求特点，明确企业服务对象的需求在质和量方面的特点，提高物流需求分析的准确度。二、物流需求预测与分析80第五节供应链运作计划

一、供应链运作计划的主要决策问题（1）根据产品需求计算出的向供应商订购的零部件的需求量；（2）在给定区域内的零部件供应商的运输计划（制造商向供应商提货）；（3）未来几周的生产计划；（4）根据客户的交货日期安排产品的生产进度计划；（5）每一周的生产作业进度计划；（6）分销中心每天向零售店的发货计划与运输计划；（7）区域（当地）送货的运输路线计划第五节供应链运作计划一、供应链运作计划的主要决81三、客户需求计划四、生产计划五、资源需求计划六、运输计划三、客户需求计划82《供应链资源计划》教学内容课件83第六节供应链资源计划工具—APS

一、APS(AdvancedPlanningSystems)的发展历史APS的发展是建立在线性规划、计算机科学、人工智能、决策支持系统、工业工程、物流管理、管理科学、约束理论、操作研究和其他制造操作管理研究成果基础上的。第六节供应链资源计划工具—APS一、84

二、APS的功能优势及缺点供应链计划要求全面进行多重资源约束的优化计划。但是，仅仅能力约束还是不够的，还要考虑物料的约束，需求的约束,供应商资源约束，运输资源的约束，分销资源的约束，财务资金的约束，即产生了APS高级计划排程系统，结合JIT和TOC的优势产生DFM需求流制造系统。二、APS的功能优势及缺点85《供应链资源计划》教学内容课件86《供应链资源计划》教学内容课件87

SupplyChainStrategist(供应链战略)：支持整个供应链上的“what-if”战略分析，决定生产地点、分销中心和其它设施的最优组合和定位，根据不同方案建立有关成本和约束的物流模型。DemandPlanner(需求计划):提供各种统计方法，随机因素的包含，以及不同组织单位的多输入管理。提供POS(pointofsales)数据集成并能以不同方式查看需求信息。此外，OLAP(在线分析处理)工具能有效存取有关数据，PRO(产品关系对象)模块支持相关预测的生成。相关预测是指通过对产品组的预测来导出单个产品的预测。SupplyChainStrategis88

SupplyChainPlanner(供应链计划):根据物料、能力、运输和顾客服务的约束建模和优化供应链。SDP(策略驱动计划)模块允许计划人员定义问题类型和应用适当的算法(如线性规划、启发式推理和基因算法)进行优化。

DemandFulfillment(需求满足)：生成约束驱动计划，提供所有分销和生产地点的成品、半成品、原材料和资源能力在整个供应链范围的可视性。SupplyChainPlanner(供89FactoryPlanner(工厂计划)：根据需要日期向后排产或当考虑物料和能力约束时从当前日期向前排产来生成最优生产计划。在生成无限能力计划之后，有限能力计划由i2的专利产品ConstraintAnchoredOptimization(约束优化模块)决定，不过计划人员也可以通过分析能力短缺和执行“what-if”分析施加影响。

OptimalScheduler(最优排产)：建立基于遗传算法的加工工序和排产计划。约束定义和优化算法的分开允许处理大量约束，这些约束包括车间能力，工作负荷平衡，物料可用性等等，此外，交互排产编辑器允许手动更改。

FactoryPlanner(工厂计划)：90

TransportationModeler,Optimizerand

Manager(运输建模、优化和管理)：是支持分销计划流程的工具。运输建模帮助企业有效地利用它的运输网络，实际数据被用来做"what-if"分析。运输优化根据交付、设备和人力约束自动建立和发送货物，决定装货和交付时间，此外，它也考虑了自动选择接驳(cross-docking)机会。最后，运输管理器执行和管理从订单到顾客服务和财务结算的整个运输流程活动。TransportationModeler913.1.4供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。供应链管理战略规划的内容：企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略3.1.4供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注重点是产92一、定义企业的目的

企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略一、定义企业的目的企业目的形成了与企业业务本质93二、明确企业的战略性竞争任务

战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？

企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略二、明确企业的战略性竞争任务战略性竞争任务的关94三、形成公司的核心运作策略

企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略三、形成公司的核心运作策略企业的核心运作策略关95结束结束96《供应链资源计划》PPT课件《供应链资源计划》PPT课件97什么是供应链资源计划

成功的供应链管理需要制定与信息、物料、和资金流动相关的各种决策与计划。这些决策与计划可分为供应链战略、战术和运作三个层次。这三个层次的计划集成在一起，就构成了面向整个供应链的供应链资源计划——SCRP。什么是供应链资源计划成功的供应链管理需要制98第二节供应链资源计划概述

SCRP是指建立在信息技术基础上，以供应源到消费者整个供应链中的制造资源为基础和管理对象，为企业决策层及员工提供制造决策和生产运作，从而统筹协调与最终产品相关的企业内外的所有制造资源，以提高效率、降低成本、增强反应性的管理平台。第二节供应链资源计划概述SCRP是99第一节基于供应链资源的企业观

一、企业资源系统

资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素。

企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。实物性资源：直接从外界获得的资源企业资源再造资源：对获取到的实物资源的利用能力第一节基于供应链资源的企业观一、企业资源系统100二、供应链资源的范围从供应链的角度来看企业资源，供应链资源应包括：（1）内部资源

①物流资源（如：厂房、分销中心、库存）②人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专家）③财务资源（如：现金流、负债能力）④信息技术资源（如：库存管理系统、通信网络、供应链建模系统）⑤市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉）⑥组织资源（如：培训系统、企业文化、供应商关系、客户关系）⑦法律资源（如：专利、商标、合同）二、供应链资源的范围从供应链的角度来看101（2）外部资源①供应商资源②客户资源③第三方物流企业④第三方服务企业

（2）外部资源102供应链资源计划的产生背景1.订货点法这是一种使库存量不低于安全库存的库存补充方法，始于20世纪30年代。其原理是：在物料不断消耗的过程中，一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间刚好等于订货需要的时间时，发出采购订单。它要求企业对各种物料的需求是相对独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后应立即补充。供应链资源计划的产生背景1.订货点法1031.订货点法

适用于独立需求适用于非短缺商品订货点：订货的时机订货批量：一次订货的数量定量订货法:预先确定订货点与订货批量，随时检查库存，当下降到订货点时，发出订货，数量为订货批量定期订货法:预先确定一个订货周期和一个最高库存量，周期性检查库存，发出订货。其大小应使得订货后的“名义”库存量达到额定的最高库存量。1.订货点法

适用于独立需求适用于非短缺商104

此时的制造管理相对比较简单，主要集中于各种原材料的库存管理，即制造企业的输入物流部分，而对产品的具体制造过程和销售几乎没有涉及。严格地说，这时候并未形成完整的制造管理技术，它所做的只是制造管理中最基础的一部分。传统的订货点法要解决的是订什么、订多少和何时订三个问题，它是靠维持一定量的库存来保证需要的，但用订货点法来处理制造过程中的供需矛盾有很大盲目性，结果会造成大量的原材料及在制品库存。此时企业面临的是如何使订货过程更加有序，进而达到提高效率的目的，于是便产生了MRP。此时的制造管理相对比较简单，主要集中105生产企业现代解决方案之MRP-MRPⅡ-ERP1、MRP----MaterialRequirementPlanning（物料需求计划）MRP的产生：根据生产日程计划（一般是指排产计划），依据产品的材料清单，计算满足排产计划需要的各类材料、零部件、配套件，再检查现有库存中已有哪些、尚缺些什么、缺多少，然后列出各类材料、零部件、配套件需要的数量与日期，这就是物料需求计划（MRP）。MRP解决了生产计划中最主要的排程问题。与传统的订货计划相比，MRP最大的优点就是列出了各类原材料、零部件的具体需求时间和需求数量，使订货过程井然有序，与产品的制造过程联系更为紧密。怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。生产企业现代解决方案之MRP-MRPⅡ-ERP1、MRP-106MRP的主要思想：◆打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；◆把所有物料分成独立需求（independentdemand）和相关需求（dependentdemand）两种类型；◆根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。◆围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；◆强调以物料为中心组织生产；◆MRP处理的是相关需求；◆将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。MRP的主要思想：107MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。MRP系统的基本输入：

1）主生产计划（在计划时间内，每一生产周期最终产品的计划生产量。）

2）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图）

3）库存记录MRP系统的基本输出：

1）生产计划

2）采购计划MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要108

我们有什么？

我们需要什么？

我们要制造什么？

主生产计划

物料需求计划

MRP

库存信息

物料清单

每一项加工件的建议计划

需求数量

开始日期和完工日期

每一项采购件的建议计划

需求数量

订货日期和到货日期

生产作业计划

采购供应计划

-

MRP的基本逻辑图

我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？主生产计划109产品结构信息（物料明细）MB(1)E(2)C(2)1C(1)22D(1)4111122D(1)4111120层（最终产品）1层（部件）父项2层（部、零件）3层（部、零件）4层（零件）产品结构信息（物料明细）MB(1)E(2)C(2)1C110MRP的处理逻辑：处理的问题所需信息1.生产什么？

生产多少？1.

切实可行的主生产计划（MPS）2.要用到什么？2.

准确的物料清单（BOM）3.已具备什么？3.准确的物料库存数据4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果（生产计划和采购计划）MRP的处理逻辑：处理的问题所需信息1.生产什么？生产多111案例：周末家庭请客确定菜单—相当于主生产计划，要做什么；确定所需原料—相当于物料清单，都需要什么；清点原料—相当于查看库存，手里有什么，还缺什么；何时去市场够买—相当于MRP计算。案例：周末家庭请客确定菜单—相当于主生产计划，要做什么；112输入：主生产进度计划MPS

周次

12345678产品A

2515206015输入：周次123113产品结构文件（BOM）ALT=1

B（2）LT=1

C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层产品结构文件（BOM）AB（2）C（1）D（1）C（1114ALT=1

B（2）LT=1

C（1）LT=3D（1）LT=1C（1）LT=30层1层2层AB（2）C（1）D（1）C（1）0层1层2层115库存状态文件(周末库存量)

产品A(0级）

LT=1周

周次

12345678总需要量

2515206015预计到货量

10154050

现有库存量

20

5－10－15－15－35－3500净需要量

0105020000

计划接受订货量

10520

产品A库存文件计划发出订货量

10520库存状态文件(周末库存量)产品A(0级）116现有库存量＝本周周初库存量＋本周计划到货量－本周需求量＝上周周末库存量＋本周计划到货量－本周需求量净需求量:系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量净需求量＝本周的总需要量－本周计划到货量－本周周初库存量＝本周的总需要量－本周计划到货量－上周周末库存量计划接受订货量＝净需求量计划发出订货时间＝计划接受订货时间－订货（生产）提前期产品ALT＝1周周次

12345678计划发出订货（生产）

10520产品A的订货计划（制造任务）表现有库存量＝本周周初库存量＋本周计划到货量－本周需求量净需求117库存状态文件产品B（1级）

LT=1周

周次

12345678总需要量

201040预计到货量

10

现有库存量

10

0－10－10－50净需要量

1040

计划接受订货量

1040产品B库存文件计划发出订货量

1040库存状态文件周118库存状态文件产品C（3级）

LT=3周

周次

12345678总需要量

10+1054020预计到货量

70

现有库存量

0

50455-15-15-15-15-15净需要量

15

计划接受订货量

15产品C库存文件计划发出订货量

15库存状态文件周119输出:各零部件的物料订货计划物料

周次

12345678

B

1040

C

15

D

35输出:周120MRP为生产和采购给出了详细的活动内容，这些活动反映了日常处理状况，以及按生产计划的需要所划分的时间阶段进行编辑，并产生报告。这样，通过MRP就将整体的主生产计划与详细的物料需求计划联系在一起。MRP为生产和采购给出了详细的活动内121MRP的缺陷没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。MRP的缺陷122MRP的发展人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功能的闭环MRP(CloseMRP)，采用计划－执行－反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。在70年代中后期，有人按计划——实施——评估——反馈;这样一个思路设计出了闭环MRP方法。它强调在按生产计划流程来计算物料需求计划后，加一个产能需求计划的流程，以便模拟物料需求计划的实施情况，看其是否合理；不合理的话，再去修改产能需求计划及物料需求计划，直到相对满意为止。同时它也强调了执行产能计划后的情况，以及执行物料需求计划后的信息反馈，从而做到了闭环。闭环MRP在MRP基础上强调生产计划与生产能力的统一，旨在最大限度地利用企业生产资源，逐步实现规模经济和资源的合理配置。MRP的发展人们把有关的能力需求、车间生产作业计123CloseMRP的处理过程：

MPS物料需求计划

MRP

BOM库存管理车间管理SFC采购计划实施粗能力计划细能力计划能力与需求平衡？能力调整NY期量标准CloseMRP的处理过程：MPS物料需求计124能力计划与调整（1）粗能力计划RCCP(RoughCutCapacityPlanning)根据MPS制定。汇总的产品工时定额、只考虑关键资源（2）期量标准文件各零部件生产所需占用的生产能力的额定时间数量（3）细能力计划CRP(CapacityRequirementPlanning)根据MRP所得。各零部件的生产、采购所需的所有生产能力的时间和数量。（4）能力调整

调整CRP;加工路线、加工方式，来源方式（制造、采购）等—MRP