管理学-相关课件13s激励

第七章

激励理论本章教学目的和要求：了解关于人性的几种基本看法，理解人的行为产生的原因和激励机制；了解各种激励理论，掌握主要的激励理论并能用于实际分析；了解有效激励的基本方法，并能领会其精神。一项有关员工积极性的调查

不久前对金融系某研究生班来自银行、证券投资、基金管理、房地产、工业、商业、建筑、政府机关、律师事务所等30多个企事业单位43名学员问卷调查，员工积极性发展不平衡，但总体状况不容乐观。

积极性高积极性较高但有潜力积极性不高激励的作用巨大20-30%80-90%第一节行为、动机和激励激励机制动力机制人性研究怎样使人做某事人为什么愿意做某事人是什么激励理论动机理论人性学说研究主题形成理论一、关于人性的学说1、经济人假设大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。2、社会人假设交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。3、自我实现人假设

工作中的体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然，厌恶工作并不是普遍人的本性，工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可以是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的惟一手段。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。4、复杂人假设

人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。一个人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力，工作性质与同事相处的状况皆可以影响他的积极性。由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理方法。二、动机理论动机鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。动机的来源动机是驱使人产生某种行为的内在力量，它是由人的内在需要所引起.需要是使某种结果变得有吸引力的一种心里状态，是指人们对某种目标的渴求。未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因动机的形成

动机是个体需要和环境相互作用的结果。动机的形成过程如下：未知内容的新需要知道内容知道途径外部现实机会动机意愿意向紧张不安三、激励机制激励：

——激发积极性、主动性，刺激潜能发挥（管理实践）

——激发人的动机，使人有一股内在的驱动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。（心理学）激励基本原则激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。——愿意做通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。——能够做且做好根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。——继续做正确的事

郝新生经营着一家小型公司，该公司共有15名员工。近几年，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司取得今天的成就，是员工们努力的结果，其中，张浩与马国富尤为突出。由于公司业务量的扩大，郝新生感到，里里外外靠自己一个人，已经应付不过来了，迫切需要选择一名助手，自然张浩和马国富都在考虑中。平心而论，张浩与马国富无论从人品，还是从工作能力上都很相当，很难分出高下，但助手只需要一名，如果两名都作助手肯定是一种浪费。他私下决定，提拔一名当助手，给另一位加薪。但是提谁当助手，给谁加薪呢？郝新生还是左右为难。只好向自己的朋友林教授请教。林教授告诉郝新生，你要对他们作出选择，不妨先了解他们需要什么？这个建议令都新生茅塞顿开。回去后，郝新生立即找二人分别谈话，结果发现，马国富家并不富裕，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病且没有工作，生活比较艰苦，所以，就目前来说，钱对马国富来说更为重要。因此，郝新生毫不扰豫地作出了决定。第二节内容型激励理论一、马斯洛的需求层次理论

1.人类的多种需要分为5个层级

生理需要是一个人对生存所需的衣、食、住等基本生活条件的追求.安全需要是对人身、就业、工作和生活环境安全、经济上的保障等的追求.社交需要是人希望获得友谊和爱情、得到关心和爱护。尊重需要是人希望自己有稳固的地位、得到别人高度的评价或为他人所尊重。自我实现的需要是促使其潜能得以实现的愿望，即希望成为自己所希望的人，完成与自己的能力相称的一切事情。

如何满足各种需求生理需求：钱安全需求：工作保障、医疗保险、购房贷款、退休保险社交需求：友善的同事、各种社交活动尊重需求：学位、职称、受表扬、不愿当众被指责、宽大的办公室自我实现：决策权、工作的自主权、工作的挑战性李毅现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，两人常为生计发愁。后来，李毅在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业作些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李毅想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。请运用有关激励理论，对李毅走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

2、基本观点人的需要是有层次的五种需要按照层次逐次递进人在特定时期存在特定的主导需要任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象各种需要相对满足的程度不同自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足后来，补充了求知的需要和求美的需要美国需要层次结构变化3、马斯洛的需要层次对管理实践的启示掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要了解员工的需要差异，满足不同员工的需要把握员工的优势需要，实施最大限度的激励二、双因素理论

Tow-FactorTheory(Motivation-hygieneTheory)

双因素论是美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）于20世纪50年代提出来的。使员工不满的原因：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件使员工满意的原因：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展双因素理论的主要观点

保健因素与工作环境有关的、完成工作的必要因素具备时消除不满，但不能引起工作积极性不具备时引起员工不满

监督方式、公司政策、工作条件、工资待遇、人际关系（与上级、与同级、与下级）、地位、保障

激励因素与工作内容有关的，能激励良好工作绩效的因素具备时引起强烈的积极性与满足感不具备时不会引起强烈不满成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长满意的时立面是没有满意，不满意的时立面则是没有不满意双因素理论的对管理实践的启示善于区分管理实践中存在的两类因素。只有激励因素的满足，才能激发人的积极性管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。第三节过程型激励理论一、弗鲁姆的期望理论VictorVroom:ExpectancyTheory

人是理性的人对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测人是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为的

激励力量（Ｍ）＝效价（Ｖ）×期望值（Ｅ)激励力量（motivation），即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度。效价（valence），指某人对目标价值的估计。反映了一个人对某一结果的偏爱程度。期望值（expectancy），指某人对实现某一目标的可能性的主观估计。根据期望值和效价的不同组合，会产生不同的激励力量。

只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的激励力量。也就是说，只有当当事人认为自己的努力可以取得较好的业绩，好的业绩又会带来某种特定的奖励，且这种奖励对本人具有很大的吸引力时，激励作用才最大。思考：家长为了鼓励孩子努力学习，向孩子承诺：如果在下学期每门功课都考90分以上，就给予一定的奖励。你觉得孩子会因此而努力学习吗？试用期望理论分析。期望理论对管理实践的启示为了提高期望值，目标设置要具体可行注意培训员工以提高其完成任务的能力通过授权等手段创造有利于完成任务的条件言行一致，及时兑现报酬（案例：悬赏案印证公信）为了提高效价，奖励要针对人们最迫切希望得到满足的需要要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，以便及时采取措施维持员工的工作积极性二、亚当斯的公平理论J.S.Adams:EquityTheory人是社会人具有一定的比较能力人的工作动机，取决于其对投入产出比较的结果基本内容：

公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：

（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。当员工感到不公平时，会怎样？采取一定行动，改变自己的收支情况。采取一定行动，改变别人的收支情况。通过某种方式进行自我安慰或通过曲解自己的或别人的收支情况，造成一种主观上公平的假象，以消除自己的不公平感等。在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。公平理论对管理实践的启示影响激励效果的不仅有报酬的值，还有报酬的相对值管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰恰如其分的承认在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观三、斯金纳的强化理论

B.F.Skinner:ReinforcementTheory

人具有学习能力通过改造其所处的环境可以改变人的行为（可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转为积极行为）案例：乔利民是不是个好科长

乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作是相当出色的。不久前，原来的’科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好。他以前在水平差的领导手下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。就在他上任后的第二天，小张由于汽车出了故障，赶到厂里迟到了3分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说，“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。思考题：

1.乔利民的管理方法有什么问题？根据强化理论加以分析。

2.厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？运用行为强化思想的规则：以正强化为主，及时准确，方式因人而宜不能以同样方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同无反应本身具有强化的效果一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬告诉下属他们正在做的哪些事是错误的不要在下属的同事面前惩罚下属使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属

第四节激励实践一、激励原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则公平原则差异化和多样化原则明确性原则时效性原则正激励与负激励相结合原则按需激励原则二、激励方法(一